Lançamento do seu portal de inovação: um plano para os primeiros 90 dias16 min de leitura

É tentador considerar o dia do lançamento como o concluir linha. Neste plano, estamos apenas no primeiro dia, e o trabalho começa com um mês de preparação, 30 dias antes.

Os teus primeiros 90 dias definem 4 aspetos:

1. Quem responde a uma candidatura e com que rapidez.
2. Se as pessoas que não apresentaram propostas podem ver a primeira decisão efetiva.
3. Quem fica responsável pelo portal dentro de cada departamento assim que as comunicações relativas ao lançamento cessarem?.
4. O que a liderança aceita como prova.

O volume não é um desses fatores, e é por isso que este plano reforça a capacidade de resposta 1.º e a audiência em segundo lugar. O alcance é o que é mais fácil de adquirir na primeira semana.

Essa ordem tem um custo: a sementeira e um projeto-piloto de pequena escala proporcionam-te nada visível durante semanas. Por isso, o número da primeira semana vai parecer baixo.

O que a entrada em funcionamento realmente lhe proporciona

O lançamento atrai a atenção, mas não por muito tempo. Depois disso, o portal é avaliado com base no que conseguiu responder.

Relatório sobre inovação da BCG para 2025 constatou que a inovação se tem mantido entre as três principais prioridades para 64% a 83% de empresas todos os anos.

A confiança dos executivos seguiu o caminho oposto. Entre 2021 e 2024, a percentagem de executivos que consideravam as suas empresas líderes em inovação diminuiu 24 pontos percentuais.

Para colmatar essa lacuna, é necessário começar por antes de dia do lançamento. Eis um resumo do plano: 4 fases e o que tem de correr bem em cada uma delas.

A diferença entre afirmou A prioridade e a capacidade de cumprir tendem a refletir-se no orçamento. A implementação de um sistema ERP é uma analogia adequada neste contexto, embora seja um pouco incómoda.

Um estudo da Gartner citado pela Prosci prevê que, até 2027, mais de 70% das iniciativas de ERP recentemente implementadas não conseguirão cumprir plenamente os seus objetivos originais do estudo de viabilidade.

As organizações gastam, em média, 92% do seu orçamento para a implementação de ERP em atividades técnicas e 8% no que diz respeito à gestão da mudança, acrescenta a própria análise comparativa da Prosci.

É de esperar que os orçamentos dos portais sigam a mesma tendência. A configuração e as comunicações recebem financiamento, e presume-se que existe capacidade para responder a um pedido.

Trata-se de um estudo sobre orçamentos de ERP, por isso considere-o como uma analogia. Antes do lançamento, verifique se seu os fundos do orçamento permitem que qualquer pessoa responda.

Dias -30 a 0: Defina a resposta antes de definir o público-alvo

Concepção do sistema de admissão tem de ser definido antes de esta janela se abrir. Os campos, as categorias e o modo de introdução de dados pertencem a um diferente conversa.

Este mês é dedicado à capacidade. Nada na lista abaixo é uma página ou um campo. Não é preciso adivinhar nada disto.

6 portas decidem tudo antes do primeiro dia:

Um portão que não está fechado movimentos Dia 1. Adie o lançamento em duas semanas, se for necessário para evitar um portal onde ninguém responde.

Além disso, os prazos são dispensados discretamente. Uma data definida numa reunião da comissão de coordenação tem prioridade sobre um revisor que não concordou com nada.

A questão aqui é direta. Se chegarem 20 candidaturas nas primeiras duas semanas, quem as lê e até quando?

Responde a isso com nomes e intervalos no calendário. Cada linha acima indica uma pessoa que tem de fazer algo após o lançamento.

Preencha o Portal para que não fique vazio no primeiro dia

Um portal vazio no dia 1 é um real custo. O primeiro visitante percebe que ainda ninguém se preocupou com isso.

FeverBee de 2012 aviso de lançamento vazio é pragmático: “Esta organização enviou todo o seu público para visitar uma comunidade deserta. Que desperdício.”

A configuração inicial do portal é feita em 3 passos:

1. Fale com alguns participantes-alvo antes de a plataforma estar pronta.
2. Preencha o portal com as ideias que surgiram dessas conversas, indicando os respetivos autores.
3. Ensaia a resposta, respondendo a essas questões antes do primeiro dia.

O Passo 1 é uma recomendação da FeverBee, redigida para externo comunidades online. O princípio da sequência continua a aplicar-se.

10 contribuições selecionadas com nomes reais associados é uma meta exequível. O conteúdo anónimo parece apenas enche-casa, e as pessoas percebem isso.

Não salte o passo 3. O ensaio permite que os revisores aprendam o nota de decisão formato em cabeças de série itens, quando há um verdadeiro remetente à espera.

Recruta campeões antes de recrutar participantes

Um campeão é um denominado uma pessoa num departamento que responda à pergunta “para que serve isto?” sem ter de recorrer a instâncias superiores. É necessário ter uma por unidade.

O pedido é pequeno e específico:

• Responda às perguntas localmente.
• Assinalar submissões que mereçam a atenção de um revisor.
• Diz quando o portal ficou inativo.

Em troca, têm acesso antecipado às decisões e o seu nome é mencionado no comunicado de lançamento. Ambos são moeda numa grande organização.

As organizações que implementaram uma rede de agentes de mudança atingiram ou superaram os objetivos do projeto em 50% das vezes, contra 41% no caso das que não o fizeram, A análise comparativa da Prosci encontrado.

Trata-se de uma correlação, e isso não prova que a rede tenha sido a causa dessa diferença.

Recrutá-los em pessoa, uma conversa de cada vez. Um e-mail em grupo reúne as respostas – o que precisas é de um compromisso.

O que importa é a conversa em si. Alguém que disse «sim» a uma pessoa comporta-se de forma diferente de alguém que preencheu um formulário.

Dias 1 a 30: O que nos ensinam as primeiras respostas

No primeiro mês, o portal ensina às pessoas como funciona. O que quer que aconteça ao primeiro 20 contribuições tornam-se a história.

Quem apresentou o relato é quem o conta. Os colegas acreditam neles porque estavam lá.

Divulgue um tempo de resposta e cumpra-o

Escolhe um número e publicar isto.

5 dias úteis para uma resposta humana, 15 para uma decisão no funil. A publicação compromete-te publicamente, e é precisamente por isso que este passo é ignorado.

É necessário o número um protocolo de falha por trás disso:

• No terceiro dia, é enviado um lembrete ao revisor e, no quarto dia, ao responsável.
• Se não houver resposta até ao 5.º dia, a tarefa passa para um substituto designado, que também substitui em caso de ausência.
• Se não for tomada nenhuma decisão até ao 15.º dia, o assunto passa a figurar na agenda da próxima reunião de revisão, acompanhado de um pedido de desculpas e de uma nova data para o autor da proposta.

Uma resposta não tem de ser uma decisão: “Recebida, em análise, decisão até ao dia 14” põe fim à incerteza. A alternativa é um silêncio sem prazo definido.

Os princípios de Maister de 1985 relativos às filas de espera os dois nomes que se mantêm: “As esperas incertas são mais longas do que as esperas conhecidas e finitas” e “As esperas inexplicáveis são mais longas do que as esperas explicadas”.”

Uma proposta que fica sem resposta transmite uma mensagem ainda pior. A investigação organizacional tem um nome para o clima resultante.

Morrison e Milliken descreveram um “clima de silêncio” em 2000. A sua primeira convicção comum é que “não vale a pena falar abertamente sobre os problemas da organização”.”

Uma submissão ignorada é uma pequena, preciso lição que se retira dessa primeira crença.

Abrir para o estreito, não para o largo

Uma transmissão para 5 000 pessoas gera um pico no número de inscrições. Um pico que não se consegue dar resposta é pior do que não nem sequer ser lançado.

A primeira «não resposta» surge no momento em que a organização descobre como o portal funciona realmente, e descobre-o rapidamente.

Por isso, vai avançando nesta ordem:

1. Escolha 2 ou 3 departamentos para começar.
2. Indique-lhes os vencedores, os críticos e o tempo de resposta publicado.
3. Alargar no segundo mês, assim que os revisores tiverem demonstrado que conseguem acompanhar o ritmo.

Na edição de 2003 do livro de Rogers,’ modelo de difusão de inovações, os inovadores são os primeiros 2,5% a adotar, e os pioneiros na adoção são os 13,5% seguintes.

Essas percentagens descrevem uma distribuição e são não uma fórmula para determinar a dimensão de um projeto-piloto. A parte útil é direcional: a sua primeira coorte é pequena, identificável e já está interessada.

Os números modestos da primeira semana têm o seu valor. Um episódio piloto bem produzido gera matérias de referência; uma transmissão gera uma carteira de trabalhos.

Adicionar departamentos é barato. Recuperar a credibilidade custa muito mais.

Dias 31 a 60: Torne visível a primeira decisão

No 31.º dia, já tem as submissões e, se os revisores tiverem dado o seu parecer, as respostas. O que provavelmente ainda não tem é uma decisão qualquer um pode ver.

No segundo mês, verifica-se se uma decisão visível atrai novas pessoas. Ou se toma uma decisão, ou explica por que razão não foi possível fazê-lo.

Este é também o mês em que se vai alargar a iniciativa para além dos departamentos-piloto. Adicionar departamentos apenas tão depressa quanto os críticos conseguirem acompanhar o ritmo, e atribuir a cada um deles um «campeão» específico, para começar.

Mostrar a decisão, incluindo o «Não»

O publicado não vale mais do que o sim publicado, porque prova que o funil tem um mecanismo subjacente.

Acompanha um processo desde o início até ao fim:

1. Financiá-lo, cancelá-lo ou deixá-lo em suspenso.
2. Descreva o raciocínio e indique o nome a pessoa que fez a chamada.
3. Publique a decisão e a fundamentação num local onde as pessoas que nunca enviaram nada possam vê-las, no canal que já consultam.

Uma decisão anónima é interpretada como uma política, e uma política não permite uma segunda apresentação. Uma decisão que só o autor da apresentação vê muda um comportamento de uma pessoa.

Um «não» acompanhado de uma justificação também é um modelo. Quem o ler fica a saber como é uma submissão forte aqui.

Dentro Estudo da Deloitte de 2021, as organizações com maior maturidade em matéria de inovação tendiam mais a considerar os fracassos como algo positivo e a valorizar as lições aprendidas (78% vs. 54%).

Esses números descrevem o grau de maturidade em matéria de inovação, pelo que não devem ser interpretados como uma métrica do portal. Descrevem, sim, a postura que um «não» explícito exige.

Planeie um molho original

Preveja que o número de submissões venha a diminuir assim que a novidade passar. Um estudo realizado em sala de aula atribui a esse tipo de diminuição um áspero forma.

O Estudo longitudinal de 2022 sobre gamificação acompanhou a atividade académica de 756 estudantes brasileiros de um curso introdutório de programação ao longo de 14 semanas. A curva apresentava duas metades:

• O efeito “começou a diminuir após quatro semanas, uma diminuição que durou entre duas a seis semanas”.”
• O impacto “passou então a apresentar uma tendência ascendente entre seis e dez semanas após o início da intervenção, recuperando parcialmente a sua contribuição de forma natural”.”

Uma sala de aula não é um local de trabalho, por isso encare a curva como uma analogia. O que se aplica aqui é o seguinte: prepare-se para a descida e não conte com um completo recuperação.

Avise o seu patrocinador na terceira semana de que é possível que haja uma quebra, para que, caso tal aconteça, seja vista como uma previsão. Uma previsão que se concretize protege todo o programa, enquanto uma surpresa Na 5.ª semana, isso faz com que percas o benefício da dúvida.

Tenho algo agendado para a semana 5. Uma campanha temática ou um desafio do departamento dá às pessoas um novo motivo para se inscreverem.

Dias 61-90: Ajustar o Portal a um ritmo

A energia inicial tem um período de meia-vida, e a tua esgota-se no dia 61. O que a substitui é um calendário.

Os últimos 30 dias servem para transformar a atenção num compromisso duradouro que perdure para além do seu seguinte reorganização.

Transferir o patrocínio do momento do lançamento para um espaço fixo

O teu patrocinador fez o vídeo de lançamento. Agora, precisa de um recorrente ranhura onde as decisões relativas ao funil são efetivamente tomadas.

Relatórios de análise comparativa da Prosci classificaram o patrocínio como o principal fator que contribui para o sucesso da mudança em todas as edições desde 1998. Trata-se de uma ordem de classificação e não diz nada sobre a magnitude do efeito.

Estudo da PMI de 2014 sobre o envolvimento dos patrocinadores apresenta dados relativos ao patrocínio numa perspetiva geral de gestão de projetos.

Nos casos em que os patrocinadores adotaram frequentemente as 5 medidas mais importantes, 75% dos projetos cumpriram os objetivos e a intenção, em comparação com 57% onde não tomavam nenhum deles com frequência.

A análise de atribuição de falhas da PMI acompanha este processo. Um em cada três projetos mal-sucedidos não consegue atingir os objetivos devido ao fraco envolvimento dos patrocinadores executivos.

Reserva o horário no calendário antes do dia 90. Uma reunião recorrente sobrevive ao entusiasmo, e é o entusiasmo que te faz a perder.

Anota o que acontece no 4.º mês

O plano de 90 dias termina. O portal, não.

O plano para o quarto mês determina se o portal mantém a sua estrutura. Elabore-o antes do dia 90, enquanto a equipa de lançamento ainda existe.

O plano está disponível numa página do portal que qualquer pessoa pode aceder. São necessários 4 elementos:

• Um proprietário, cujo nome é [nome], que, por defeito, não és tu.
• Uma cadência de decisão, com as próximas três datas de revisão já marcadas no calendário.
• Um tempo de resposta divulgado e uma pessoa responsável por o cumprir.
• A rede campeã, entregue a alguém que a mantenha ativa.

Depois de No dia 90, o plano de 4 meses deixa de ser um compromisso e passa a ser um projeto paralelo de alguém.

Da Toyota sistema de sugestão de ideias criativas é o que se verifica a longo prazo, tal como referido num comunicado da empresa de 1973. No seu primeiro ano, em 1951, foram apresentadas 789 sugestões.

O adoção A taxa subiu de 29% em 1956 para 76% em 1972, o que constitui a evolução mais interessante dessa história.

Em 1973, com 43 000 colaboradores, a empresa previa que o número de sugestões ultrapassasse as 250 000, tendo sido adotadas mais de 70% delas.

O comunicado atribui os ganhos em termos de adoção a um procedimento de apresentação cuidadosamente concebido. A dimensão trouxe consigo capacidade de resposta: uma Comissão de Seleção composta por 800 membros estava a avaliar milhares de sugestões todas as semanas.

Os números a ter em conta nos primeiros 90 dias

Os primeiros indicadores revelam que um trabalho. Eles dizem-te se a máquina de resposta está a funcionar, antes mesmo de o volume te dar qualquer indicação.

Em 2018, apenas 26% de gestores de topo concordaram plenamente que os seus indicadores-chave de desempenho estavam alinhados com os objetivos estratégicos da sua organização, Uma investigação do MIT Sloan revelou que.

Reparem no que falta nessa tabela. O total de submissões aparece em lado nenhum, e isso é propositado.

A Arthur D. Little argumentou, em 1999, que que as empresas costumam utilizar apenas dados “concreto” e de atraso, tais como “receitas provenientes de novos produtos”.”

Esses indicadores oferecem “apenas uma perspetiva limitada, como se fosse um ‘espelho retrovisor’, sobre a inovação”, enquanto os indicadores avançados respondem à pergunta mais pertinente: “Que resultados é provável que tenhamos amanhã?”

Receitas de novos produtos raramente aparecer no prazo de 90 dias. Inicie o relatório do patrocinador com o tempo de resposta e capacidade de processamento de decisões, porque foram essas as promessas feitas no lançamento.

O estudo da Deloitte de 2021 revelou também que as organizações que classificavam a sua capacidade de inovação como «líder» eram mais propensas a definir metas e a medir a conversão de ideias (50% contra 39% dos inquiridos em geral).

Os números que parecem bons, mas não nos ensinam nada

Alguns números variam por motivos que não nos permitem agir. As visualizações de páginas no portal são as mais claro exemplo aqui.

Eric Ries chamou a isto «métricas de vaidade» em 2009: “Podem fazer-te sentir bem, mas não oferecem orientações claras sobre o que fazer.”

Mais 3 números merecem o mesmo suspeita:

1. Utilizadores registados: um número que aumenta quando o departamento de TI cria contas, o que lhe dá uma ideia sobre o estado das TI.
2. Uma meta de número de submissões publicada: quando é cumprida, o volume recebido consiste em duplicados, entradas quase vazias e ideias que ninguém tenciona desenvolver.
3. Cumprimento dos prazos de resposta: um revisor pode encerrar tópicos utilizando um modelo que não responde a nada.

A lei de Goodhart, na sua formulação Marilyn Strathern ofereceu-o em 1997, defende que “quando uma medida se torna um objetivo, deixa de ser uma boa medida”.”

Portanto, audite uma amostra através de mão todos os meses. Lê 10 respostas e pergunta a ti próprio se as aceitaria. A auditoria demora uma hora e um painel de controlo não vai revelar respostas sem conteúdo. Mas lê-las vai revelar.

Sinceramente, não há nada de glamoroso nisto. É também o que mantém os outros números honesto.

Anuncie a resposta e, em seguida, anuncie o portal

O anúncio é a última coisa que se prepara antes do primeiro dia. O e-mail pistas com os nomes e o tempo de resposta – o link para o portal vem por último.

Esse e-mail tem de fundamentar três alegações:

1. Um revisor designado para todos categoria, com um tempo de resposta publicado que tenham acordado por escrito.
2. 10 combates com cabeças de série e uma primeira decisão já marcada.
3. Profissionais que respondem às questões no seu próprio departamento, sem as encaminhar para instâncias superiores.

Vai buscar isso correto e estás a enviar um convite. Se te enganares, estás a fazer uma promessa que não vais cumprir na segunda semana.

Descarregar o guia gratuito Recolha de ideias: Dos sinais organizacionais às ideias e aprender a conceber iniciativas de ativação com uma estrutura de governação e a estabelecer uma ligação com os colaboradores.

Ou solicitar uma demonstração para ver como os painéis da Accept Mission mostram em que fase se encontra cada submissão, para que os seus revisores possam acompanhar todos os que convidar.