Por que é que ninguém acede ao painel do seu portfólio: 3 públicos-alvo precisam de 3 visualizações (e não de 3 filtros)15 min de leitura

O painel de controlo foi lançado em março. Em junho, o responsável executivo já tinha deixado de o aceder, e os responsáveis pela implementação tinham silenciosamente recriaram o seu próprio sistema de acompanhamento numa folha de cálculo.

A compilação partiu de quatro pressupostos:

1. Que as mesmas linhas são importantes para todos, apenas com diferentes níveis de pormenor.
2. Esse mesmo ritmo de atualização pode servir tanto para uma reunião trimestral sobre financiamento como para uma reunião diária de atualização.
3. Que as permissões constituem uma estratégia de segmentação.
4. Que um líder que deixa de dar o pontapé inicial precisa de um empurrãozinho.

Nada disso se sustenta. Cada um dos teus três públicos quer um diferente conjunto de linhas, uma vez que cada uma delas representa uma decisão diferente.

Para um executivo, uma linha é uma aposta; para um gestor de carteira, é uma fila; e para uma equipa, é uma tarefa.

Nenhum filtro transforma uma dessas coisas noutra. Isso é porquê As pessoas deixam de abrir o painel partilhado e passam a criar a visualização de que realmente precisam.

Por que razão “Adicionar um filtro” não é segmentação

O modelo de filtro é aliciante porque é barato. Basta criar um painel, adicionar um botão para alternar entre funções, ocultar algumas colunas e chamar-lhe «3 visualizações».

Mas um filtro restringe um conjunto de linhas sem alterar o conteúdo de uma linha é.

Leia a terceira coluna a partir de cima. Essas três decisões não estão aninhadas umas nas outras.

Por mais que se amplie a imagem, uma coisa não se transforma noutra. Filtrar uma lista de tarefas para um domínio estratégico proporciona a um executivo uma lista de tarefas mais curta, e não um portfólio de apostas.

É fácil verificar este indício. Abra o botão de alternância de funções e veja se os títulos das linhas mudam, ou apenas o número de linhas.

O que um painel único tem de ter em conta

O artigo de Stephen Few, de 2006, distingue acompanhamento a partir da análise, a linha de ferramentas de portfólio tende a tornar-se menos nítida. Contar histórias, informar, ensinar e analisar são atividades que exigem, cada uma, um design diferente.

Ele também impôs uma restrição rigorosa à monitorização. A visão global “nunca será possível se a informação estiver espalhada por vários ecrãs”.”

Por isso, um único ecrã tem de mostrar o panorama geral para um único público. Se forem três, ou se tem de percorrer a página, ou perde a imagem que veio ver.

As permissões não resolvem esta situação. Elas controlam quem vê uma linha, nunca o que significa essa linha.

Por que é que aprofundar a análise não resolve o problema

De Shneiderman Taxonomia de 1996 definiu a filosofia desta área: “Primeiro, uma visão geral; depois, ampliar e filtrar; e, por fim, detalhes a pedido.”

Funciona dentro de Mas há um eixo. A vista executiva não está acima da vista da fila nessa hierarquia; trata-se de uma hierarquia diferente, construída a partir dos mesmos registos:

• A repartição do valor total da carteira pelos seus projetos mantém o projeto como unidade de análise.
• Em vez disso, agrupar esses registos por domínio transforma a unidade numa aposta.
• Os totais devem bater, porque se trata de uma única pilha, mas as linhas não se alinham, porque o agrupamento é diferente.

Um botão de alternância de funções permanece na 1.ª escala. Este oculta as linhas ao longo do eixo que já escolheu. É por isso que a opção “adicionar um filtro” continua a produzir painéis que ninguém contesta e que ninguém abre.

Todos os números somar. Simplesmente não respondem à pergunta que a pessoa que a abriu tinha em mente.

A Perspetiva Executiva: A Row é uma aposta

Mais informações sobre o projeto não vão ajudar um executivo nesta situação. O que falta é um defensável resposta a uma pergunta: a que é que deixamos de dar apoio financeiro para poder apoiar outra coisa?

Essa questão constitui o cerne da perspetiva executiva. O artigo da McKinsey de 2024 sobre alocação de capital apresenta duas conclusões que merecem uma reflexão:

1. Numa inquérito da McKinsey a mais de 1 200 executivos, menos de um terço afirmou que os seus orçamentos eram semelhantes ou muito semelhantes ao seu plano estratégico mais recente.
2. Um estudo distinto que o artigo cita revelou uma correlação impressionante de 90 por cento nas despesas de investimento de ano para ano.

O dinheiro continua a circular as linhas do ano passado, e nada No ecrã, são apresentadas as linhas do ano passado como opção.

UMA Análise da McKinsey de 2016 O estudo revelou que um terço das empresas reafecta cerca de 1% de capital de ano para ano, contra uma média de 8%.

A mesma análise aponta que os gestores que realizam reafectações ativas apresentam um retorno para os acionistas de 10%, contra 6% no caso dos que o fazem de forma mais passiva. Trata-se de uma correlação entre empresas, e não de uma prova de que a movimentação de fundos gera retornos.

A decisão, neste caso, é a reafectação

Cada linha desta visualização deve corresponder a uma parte cujo financiamento se possa efetivamente cortar. Se uma linha não puder perder o seu financiamento, trata-se de contexto, não de uma aposta.

Na prática, isso significa agrupar por domínio estratégico, horizonte ou mercado, não por projeto. Cada linha contém, então, 4 elementos:

1. O que foi comprometido até agora
2. O que voltou
3. O que se poderia adquirir com a próxima parcela
4. Um patrocinador com nome

Tudo o resto é apenas decoração.

Estudo da PMI de 2014 classifica os patrocinadores executivos ativamente envolvidos como o principal fator de sucesso dos projetos. No entanto, menos de dois terços dos projetos e programas têm um patrocinador executivo designado.

Os patrocinadores, segundo o relatório completo do PMI, gerem três projetos em simultâneo, dedicando, em média, 13 horas por semana a cada um. Conceba a linha para que orçamento de atenção.

O que é cortado

Fazer cortes é a parte difícil, e o que revela se se trata de uma verdadeira visão executiva é o que está em falta daí. São 4 coisas:

• Estado da tarefa
• Contagem de etapas
• Datas de abertura dos portões
• Nomes dos proprietários abaixo do nível de patrocinador

O argumento a favor de os manter é bem conhecido: alguém poderá perguntar. O tempo de reunião do conselho tem um limite máximo, independentemente do que se possa pedir.

Administradores em um inquérito global da McKinsey de 2013 afirmaram que os seus conselhos de administração gastam 28% do seu tempo na estratégia e apenas 12% na gestão de riscos.

Isso refere-se ao tempo do conselho de administração, não ao tempo individual de cada executivo. Ainda assim, é uma orientação razoável para saber quanto uma perspetiva trimestral consegue, de facto, transportar.

A perspetiva do gestor de carteiras: a linha é uma fila

O gestor de carteira está onde o trabalho fica realmente bloqueado. A sua função consiste em identificar o bloqueio e decidir quais os passos a dar.

Portanto, a linha é um palco, e o seu fila é o número que importa.

Robert Cooper e Scott Edgett são diretos no que diz respeito aos portfólios de novos produtos. Segundo eles, a maioria das empresas tem demasiados projetos em curso para os recursos disponíveis, o que resulta em engarrafamento na rede de gasodutos.

Os sinais antecipados superam os sinais retardados

Klakegg e colegas, num artigo sobre sinais de alerta precoce, note-se que os indicadores de desempenho dos projetos são tradicionalmente desfasamento indicadores, consequências de atividades e incidentes, em vez de fatores preditivos.

De Donald Reinertsen princípios do fluxo Resumindo a regra de conceção: selecione variáveis de controlo que permitam prever o comportamento futuro do sistema.

Ele também defende que a utilização da capacidade aumenta as filas exponencialmente. Quando se leva uma etapa à sua capacidade máxima, a sua fila cresce muito mais rapidamente do que a própria carga.

A contagem de etapas por si só Isso não fica evidente, porque um palco cheio e um palco abarrotado podem conter o mesmo número de objetos.

O número apresentado pelos próprios Cooper e Edgett, baseado no trabalho com clientes e não num estudo por amostragem, é que as empresas executam demasiados projetos — o dobro ou o triplo do necessário.

Na prática, é na vista da fila que isso aparece em primeiro lugar. Os itens cuja permanência numa fase se mantém escalada são os sinais que se conseguem perceber sem precisar de perguntar a ninguém.

WIP, Gates e o que o gestor decide

Lei de Little é a identidade subjacente a tudo isto: o número médio de itens no sistema é igual à taxa de chegada multiplicada pelo tempo médio no sistema.

Isto não dizer-te para suspender o trabalho em curso. O que se segue é mais específico: se os itens continuarem a chegar mais depressa do que saem, tanto a acumulação como o tempo de espera aumentam.

Nos portões, Cooper é enfático: são “‘projetos de futuro’, nos quais se assumem compromissos em termos de recursos!” Assim, a perspetiva do gestor deve revelar três aspetos:

• Quais são os portões que estão a vencer?
• Que provas ainda faltam a cada um
• Os elementos mais fracos em cada fase

Uma situação para a qual o treinador não se pode preparar é uma reunião de acompanhamento com um um nome melhor.

O segundo ponto é o mais fácil de deixar de fora. Um encontro no portão com sem sinal de disponibilidade diz quando é preciso preocupar-se, mas nada sobre o que é preciso resolver.

Matar as decisões são as mais fáceis de adiar discretamente. Sem esse terceiro elemento, a visualização da fila não ajuda ninguém a reequilibrar nada.

A perspetiva da equipa: a fila é uma tarefa

Das três vistas, a vista da equipa é a mais fácil de criar em último lugar ou de ignorar. Quando isso acontece, as equipas obtêm uma parte de leitura apenas de uma vista de gestão.

A linha aqui representa uma tarefa, e a decisão consiste em escolher o que fazer a seguir. Os dados observacionais sobre o trabalho fragmentado definem a dimensão:

• 24 profissionais da informação, observados ao longo de mais de 700 horas.
• 57% das suas áreas de trabalho foram interrompidas.
• Quando uma esfera era retomada no mesmo dia, demorava, em média, 25 minutos e 26 segundos a voltar a ela.

Esse número provém de O estudo de Mark, González e Harris, de 2005 é hora do reinício, e não uma perda de produtividade, e essa distinção é importante.

Os participantes trabalharam em cerca de mais duas esferas antes de regressarem, por isso não se trata apenas de reorientação. Uma perspetiva que exige reorientação sempre que é aberta contribui ainda mais para isso.

Portanto, a visão da equipa tem uma única função, e é bastante específica. Responder à questão do que fazer a seguir, sem um desvio.

Feedback que provém do próprio trabalho

O artigo de Hackman e Oldham, de 1976 defini duas características do trabalho que são importantes para uma perspetiva de equipa:

1. Comentários: “informação direta e clara sobre a eficácia do seu desempenho”, obtida através da própria execução do trabalho.
2. Autonomia: “liberdade, independência e autonomia substanciais” na organização do horário de trabalho e na escolha dos procedimentos.

É na cláusula final da definição de feedback que os painéis de controlo da carteira falham. Um campo de estado atualizado para um resumo semanal constitui feedback proveniente do comunicação ciclo, e não do trabalho.

Hackman e Oldham escreveram sobre a teoria geral da conceção de tarefas, não sobre investigação relativa a painéis de controlo. O princípio continua a ser relevante: mostrar a fila, os obstáculos e as dependências e, em seguida, deixar que a equipa organize tudo.

Uma opinião que pré-classificações Alguém alterou a agenda sem avisar.

A visualização da equipa também tem de ser estável. Se a disposição mudar todas as semanas, cada visita começa com uma análise em vez de uma resposta. A visualização da equipa é o único local onde um ritmo diário é a decisão certa.

O que acontece quando as visualizações são divulgadas

Os fugas de informação não requerem uma decisão. Alguém reencaminha uma captura de ecrã, partilha-se um link e uma perspetiva destinada a um público acaba por chegar a outro.

Cada direção tem a sua própria modo de falha a ter em atenção.

A terceira linha é aquela que mais facilmente passa despercebida. Esvaziar uma etapa parece um progresso, mesmo quando o portfólio ainda não mudou-se.

Observe o que isso faz à visualização da fila assim que um patrocinador começa a lê-la. Os artigos mais baratos são os primeiros a sair, porque são esses que se esgotam.

É de esperar que o palco parecer saudável e as apostas mais arriscadas a ficarem onde estavam.

Os dois primeiros padrões estão bem documentados fora do âmbito da gestão de carteiras. Os painéis de controlo apenas proporcionam-lhes um canal mais rápido.

Nada disto requer má-fé para acontecer. A opinião é apresentada e o público interpreta-a da forma como a sua profissão os ensinou a fazê-lo.

A perspetiva da equipa, vista de cima, torna-se otimista

A comunicação hierárquica ascendente tem sido estudada sob três perspetivas:

• Keil e colegas Note-se que os projetos complexos de TI “não falham da noite para o dia; falham um dia de cada vez”.”
• Um inquérito realizado por Keil em 2007 junto de gestores de projetos de software, em colaboração com Snow e Wallace, revelou que os relatórios de situação eram tendenciosos em 60% dos casos, sendo duas vezes mais provável que fossem otimistas do que pessimistas.
• Num artigo de 2003 estudo baseado em entrevistas a 40 colaboradores, 34 afirmaram que, pelo menos uma vez, se tinham sentido incapazes de abordar uma questão importante com o seu chefe.

O terceiro é um pequeno estudo qualitativo, não uma estimativa da população. A forma que descreve será, de qualquer forma, familiar.

Se orientar a perspetiva da equipa para cima, irá adicionar um público com poder de decisão orçamental a um feed concebido para colegas. É de esperar que os números negativos diminuam.

A perspetiva executiva apresentada de forma negativa é manipulada

Se percorrermos uma visão executiva de cima para baixo, os seus poucos números-chave tornam-se o quadro de resultados pelas quais as pessoas são julgadas. O aviso a esse respeito tem uma longa tradição:

1. O trabalho de Charles Goodhart, de 1975, sobre política monetária forneceu o princípio subjacente.
2. Mais tarde, Keith Hoskin deu-lhe o nome de “lei de Goodhart”.”
3. Marilyn Strathern escreveu a versão resumida em 1997: “Quando um indicador se torna um objetivo, deixa de ser um bom indicador.”

Os números vão variar. Se as apostas subjacentes variam com eles, isso é outra questão.

O livro de Ethan Bernstein de 2012 estudo de campo é o que causa desconforto. Numa fábrica chinesa, as cortinas ocultavam 2 das 16 linhas de produção à vista dos gestores.

O número de unidades sem defeitos por hora aumentou até 10%-15% após a primeira semana, e realizada ao longo dos 5 meses do estudo.

Para ser justo, esse estudo analisou os trabalhadores da linha de produção que ocultavam as suas próprias melhorias nos processos, e não os painéis de controlo. O mecanismo continua a existir: a visibilidade para os gestores altera o comportamento do grupo, por vezes contra si.

Nenhum destes modos de falha se manifesta de forma evidente. Só se dá por isso quando um número que parecia ótimo durante 3 trimestres, acabou por ter sido gerido.

Três perspetivas do edifício a partir de uma única fonte

Isto não requer três ferramentas independentes. Um único conjunto de dados pode incluir três modelos de leitura, cada um deles adaptado a um único público.

Um modelo de leitura é uma consulta com um ponto de vista, e o ponto de vista é o decisão serve para isso.

A fonte permanece partilhada, com projetos, tarefas, fases, responsáveis, despesas e registos de aprovação reunidos num único local. Cada visualização altera o nível de detalhe, os indicadores e a frequência.

Um conjunto de dados, 3 modelos de leitura

Cada modelo de leitura requer três compromissos antes de alguém abrir uma ferramenta de conceção:

1. Uma decisão com nome que a vista deve apoiar, redigida sob a forma de uma frase.
2. Um proprietário identificado quem toma essa decisão e assume a responsabilidade pelo resultado.
3. Uma cadência determinada pela rapidez com que a decisão é reaberta, e não pela rapidez com que os dados são atualizados.

Se falhares o segundo, terás uma perspetiva que ninguém possui. Se falhares o terceiro, terás um ritmo que serve três andamentos.

Esse é o custo oculto do painel único. É velho para um público é silencioso e para outro é barulhento, e nenhuma configuração de atualização resolve ambos os problemas.

Diariamente para as tarefas, semanalmente para as filas e trimestralmente para as apostas associadas ao calendário de financiamento.

Cada cadência decorre da sua decisão. Considera esses ritmos como um ponto de partida, e, em seguida, adaptar-se à pessoa responsável pela decisão.

Onde as ferramentas ganham o seu lugar

3 modelos de leitura significam 3 coisas para manter, e manutenção é o custo que deve ser previsto em primeiro lugar. O software justifica a sua existência ao desempenhar duas funções:

• Derivar cada vista a partir de um conjunto de registos, pelo que ninguém faz a reconciliação de 3 exportações todas as segundas-feiras
• Elaborar a nota numa fila ou assinalar as linhas que foram movidas

A síntese automatizada pode ajudar nessa segunda tarefa. Mantenha o sentença com o proprietário indicado.

Se a visão executiva for a que foi solicitada, é de esperar que a primeira versão exceda as expectativas nesse aspeto. Planeie o tempo de revisão tendo isso em conta.

A governação é a outra metade da questão. As autorizações continuam a ser importantes, só que deixam de fingir que são segmentação.

E as 3 perspetivas devem reconciliar. Se um domínio parecer estar a ganhar terreno enquanto o palco em que o seu trabalho se insere está congestionado, traga o conflito à tona.

Defina o nome da decisão antes de traçar o gráfico

O painel que o teu patrocinador deixou de abrir estava a faltar uma decisão. Nenhum gráfico resolve isso. Por isso, começa a reconstrução com uma frase, antes de qualquer modelo de dados.

Execute-o nesta ordem:

1. Escolha a opção que ninguém seleciona e escreva a decisão a que ela se destinava.
2. Indique quem é o responsável por essa decisão.
3. Recrie a vista a partir dessa frase, eliminando todas as colunas que não contribuem para ela.
4. Defina a frequência de atualização com base na frequência com que essa decisão é revista.

Se não conseguires escrever a frase, estás a construir um relatório. Os relatórios são úteis, mas não devem ter as mesmas expectativas que um painel de controlo.

O teste a uma versão existente é barato e um pouco incómodo. Pergunte ao responsável por cada vista o que alterou no mês passado devido a algo que observou.

Ofereça a cada público uma visão centrada nas suas próprio decisão, e volta a surgir a razão para abrir o painel de controlo.

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Ou solicitar uma demonstração para ver como o Accept Mission lhe oferece visualizações do portfólio baseadas em funções, o avanço das fases e relatórios em tempo real a partir de um conjunto partilhado de registos.