Matriz de priorização vs. quadro de resultados: uma filtra, a outra decide9 min de leitura

O funil acabou de apresentar quarenta ideias. A comissão de avaliação reúne-se na sexta-feira e cada um tem uma definição diferente do que é “o melhor”.

O quarto costuma dividir-se em quatro partes:

• Equipas que representam graficamente todas as ideias numa grelha de dois eixos
• Equipas que obtêm a pontuação máxima de quarenta pontos de acordo com critérios ponderados
• Equipas que mudam de estratégia assim que uma classificação as surpreende
• Equipas que nunca registam os critérios por escrito

Os dois primeiros são métodos reais e respondem a questões diferentes. A matriz mostra onde as ideias se situam em duas dimensões; uma tabela de classificação mostra o desempenho de cada um em relação aos critérios.

Os outros dois são sintomas de uma seleção sem critérios definidos. Na fase inicial do funil, está a reduzir o volume; na fase de seleção, está a comprometer recursos.

A regra é simples: utilize a matriz de priorização para filtro, utilize o quadro de resultados para decidir.

O que uma matriz de priorização realmente faz

Uma matriz de priorização classifica as opções com base num pequeno conjunto fixo de dimensões, normalmente duas. Alguns autores utilizam o termo para designar tabelas de critérios ponderados também.

Este gráfico refere-se ao tipo não ponderado. A forma mais comum é a que tem dois eixos e quatro quadrantes, e o par clássico é impacto contra esforço.

Eisenhower disse uma vez citou o reitor de uma universidade sobre “dois tipos de problemas: os urgentes e os importantes”, e a grelha que leva o seu nome continua a organizar o trabalho dessa forma.

De Stuart Pugh convergência controlada transforma isto numa grelha multicritério, classificando os conceitos como melhores, piores ou iguais em relação a um valor de referência. As classificações mantêm-se qualitativas, o que se adequa a uma comparação inicial.

Utiliza a grelha naquilo em que ela se destaca, que é a rapidez triagem. Permite reduzir um conjunto extenso a uma lista restrita passível de discussão numa única sessão.

A imprecisão é aqui uma característica, não uma falha, porque as estimativas iniciais são, de qualquer forma, aproximadas. Uma ferramenta mais precisa apenas simularia uma precisão que os dados não possuem.

A grelha também torna visíveis as divergências, e isso continua a ser um filtro. Quando os revisores se dividem quanto ao quadrante em que se insere uma ideia, é essa a conversa que vale a pena ter.

Cada variante sacrifica a precisão em prol da velocidade, pelo que Nenhum Qualquer uma dessas opções dá-lhe um valor que pode defender numa reunião sobre o orçamento.

A Matriz na Prática: De quarenta ideias a dez

Eis uma primeira abordagem típica:

Existem quarenta ideias no funil, representadas num gráfico de impacto/esforço, em que «impacto» significa valor estratégico e «esforço» significa recursos humanos e orçamento. Cada ideia recebe um ponto.

Numa sessão, os quarenta são divididos em quatro pilhas:

• Dez ideias de grande impacto e pouco esforço, que constituem a lista restrita a debater
• Ideias de grande impacto que exigem muitos recursos, que ficarão para uma conversa à parte
• Trabalho de baixo impacto e que exige pouco esforço, que preenche as lacunas quando há tempo livre
• Trabalhos de baixo impacto que exigem um orçamento real, mas que acabam por ser abandonados

A grelha cumpriu a sua função numa única sessão e ninguém preencheu nenhum formulário. É precisamente isso que a torna tão atraente.

Os limites tornam-se rapidamente evidentes. Dois eixos não consigo implicar uma decisão concreta, e a expressão “de grande impacto” tem significados diferentes para cada revisor.

Nada regista a forma como a decisão foi tomada. Se a decisão implicar uma dotação orçamental, a resposta do quadrante não se sustentará.

Reparem no que a grelha fez e no que não fez. Reduziu quarenta ideias para dez e deixou-as sem ordem de classificação, e é aí que o tabela de classificação merece o seu lugar.

O que um quadro de resultados ponderado realmente faz

UMA tabela de classificação avalia cada ideia em função de um conjunto fixo de critérios. Cada critério tem um peso, e o total é a soma de cada pontuação multiplicada pelo seu peso.

O Instituto de Produção Em Cambridge, explica-se o mecanismo de forma clara. Atribui-se um peso a cada critério para que os méritos relativos sejam tidos em conta; depois, multiplica-se cada pontuação pelo seu peso e somam-se os totais.

A configuração é o preço a pagar:

• Descreva cada critério de forma específica
• Limite o conjunto a cinco ou sete critérios, e não a doze
• Fixar os pesos antes de existir qualquer pontuação

Descrições das âncoras também ajuda. Uma pontuação de 3 na adequação estratégica deve significar que o mesmo É algo que se aplica a todos os críticos, e os exemplos comprovam isso.

Algumas equipas substituem os pesos por uma fórmula fixa. ARROZ, na gestão de produtos, multiplica o alcance, o impacto e a confiança e, em seguida, divide pelo esforço.

O guia de ponderação e classificação inclui uma advertência sincera. As ponderações e as classificações são subjetivas, pelo que a resposta quantitativa herda essa subjetividade.

Por isso, utilize o quadro de resultados para aquilo em que ele se destaca: o decisão em si. Esta é a ferramenta ideal para o momento em que se define o orçamento e se definem as responsabilidades.

O que se compra é a credibilidade. As pontuações remetem para critérios e avaliadores, pelo que a classificação resiste a qualquer contestação.

O quadro de resultados na prática: três ideias iniciais

Três propostas chegam à fase final, e a direção quer uma classificação que consiga defender. As pontuações vão de 1 a 5, superior é melhor.

O B vence por equilíbrio em 3,95, contra 3,65 para A e 3,35 para C.

A melhor adequação estratégica da opção A não consegue compensar as pontuações mais baixas noutras áreas, sendo a viabilidade o aspeto que mais lhe custa. A opção C lidera em potencial de mercado e obtém a pontuação mais baixa em viabilidade.

Leia o lacunas, e não apenas a ordem. B está a liderar por 0,30 neste caso, o que é suficientemente próximo para justificar uma discussão, em vez de uma exclusão.

Qualquer pessoa pode contestar uma pontuação específica, pelo que o número não põe fim ao debate. Pelo contrário, torna o debate mais específico.

A configuração demora uma hora e o mesmo quadro de resultados serve para o lote seguinte. Pontuação primeiro, discutir depois, e a influência dos colegas fica de fora da sala.

Onde cada método falha

Cada método falha onde o outro se destaca.

Uma grelha de dois eixos não consegue captar o compromissos o que uma decisão real implica. Um quadro de resultados é um exagero para uma centena de ideias iniciais.

As decisões reais visam vários objetivos ao mesmo tempo, o que obriga a fazer compromissos. Uma grelha de dois eixos peles a maioria deles, e o quadro de resultados apresenta-os claramente.

O quadro de resultados tem o seu modo de falha próprio. Os ponderadores dão azo a discussões políticas, e quando uma classificação surpreende os presentes, a culpa recai sobre o método.

Tenha também cuidado com a falsa precisão. Uma nota de 3,65 e outra de 3,60 parecem um veredicto, e a diferença pode ser apenas a interpretação de um dos avaliadores.

A matriz também não reflete a escala, uma vez que duas ideias num mesmo quadrante podem exigir orçamentos muito diferentes. Nenhum dos dois este método elimina o julgamento, e ambos torná-lo visível, que é o objetivo.

Quando filtrar, quando decidir

Eis a regra – a matriz filtros, e o quadro de resultados decide.

Três testes abrangem a maioria dos casos:

• Mais de dez ideias e uma sessão para as selecionar: matriz
• Estimativas aproximadas, sem critérios acordados, nada definido por enquanto: matriz
• Dez ideias ou menos, com o orçamento e o pessoal em jogo: quadro de resultados

Começa por onde está a dor. Se cem ideias estão na fila de admissão, fazer uma matriz esta semana.

Se decisões relativas ao portão em vez de continuar a repetir o processo, crie uma tabela de avaliação. Os eixos da matriz servem de critérios, complementados por tudo o que for necessário para a fase de seleção.

Um A lógica segue então desde a entrada até à comporta. É aqui que o software ganha o seu lugar, mantendo o histórico de pontuação que as folhas de cálculo não guardam.

O apoio da IA pode identificar os pontos em que os revisores divergem, o que transforma uma disputa numa conversa de calibração. O ser humano mantém o controlo.

Há uma regra que garante a correção de qualquer um dos métodos: não alterar as regras a meio do caminho. Uma alteração no método após a divulgação das pontuações resulta numa classificação em que ninguém confia.

Filtre com a matriz, decida com o quadro de resultados

São dois hábitos que sustentam todo o sistema. Adapte o método ao decisão, e definir os critérios e as ponderações antes de qualquer ideia ser pontuada.

O próximo ciclo requer três passos:

• Começa por contar o que está realmente no funil
• Anote os critérios num local onde toda a equipa os possa ver
• Execute a matriz, depois o quadro de resultados, e não altere nenhum dos dois assim que as pontuações forem calculadas

As equipas que fazem isto deixam de voltar a discutir o método em cada etapa. A discussão passa para o Ideias, onde deve estar.

Estes dois hábitos são baratos e têm um efeito cumulativo. Após alguns ciclos, o grupo fica mais bem coordenado e a classificação torna-se mais fácil de aceitar.

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