Métricas do funil de projetos: por que é que a taxa de abandono deve ser considerada a par do tempo de ciclo e do rendimento15 min de leitura

Um funil de projetos pode ter o seguinte aspeto ocupado enquanto, na realidade, nada é decidido no seu seio. O trabalho passa de uma fase para outra, os painéis de controlo vão-se enchendo e os projetos aprovados vão-se acumulando silenciosamente.

Três números revelam o que realmente se passa:

• Tempo de ciclo, ou o tempo que uma fase demora a ser concluída.
• Rendimento, ou seja, o número de projetos que saem formalmente de uma fase em cada período.
• Drop-off: a frequência com que um portão termina numa paragem que alguém realmente registou.

Começemos por definir um limite, porque é ele que determina tudo o que se segue. O funil de um projeto começa depois de uma ideia ser aprovada e termina quando o resultado entregue é concluído.

A detecção precoce e a implementação financiada envolvem riscos diferentes, evidências diferentes e ritmos de decisão diferentes. A recolha de ideias deve fazer parte de um funil próprio.

O tempo de ciclo e o rendimento têm painéis de controlo dedicados. A queda é tratada como um fuga, e é aí que começam os problemas.

Por que estes três e não doze?

Os programas de inovação recolhem uma grande quantidade de indicadores. Aqueles que descrever a atividade pode ser relatado na íntegra sem que ninguém altere uma decisão.

Um estudo da Deloitte de 2021 revelou que as organizações que se autodescrevem como detentoras de uma capacidade de inovação de ponta têm mais probabilidades de definir objetivos e avaliar ativamente conversão de ideias: 50% contra 39% dos inquiridos em geral.

A disparidade também se verifica no sentido ascendente. O inquérito da BCG de 2024 revelou que apenas 12% As empresas referem existir uma forte ligação entre a estratégia empresarial e a estratégia de inovação.

As definições variam de departamento para departamento mais rapidamente do que os dados. A nossa glossário do painel de inovação é a referência a que se deve chegar a acordo sobre os termos antes de alguém contestar um valor.

O que cada métrica mede, na verdade

O Guia do Kanban define o rendimento como o número de itens de trabalho concluídos por unidade de tempo e o tempo de ciclo como o tempo decorrido desde o início até à conclusão.

Essas definições são aplicadas a um funil regulamentado, com um único ajuste. Aqui, a unidade de conclusão é um decisão da porta, e uma das opções disponíveis é parar.

É esse ajuste que faz com que o «drop-off» esteja ao mesmo nível dos outros dois. Uma paragem registada é um resultado do funil, associada a um motivo e a um custo.

Comece pelos dados dos eventos, e não pelas etiquetas de estado

Não é possível diagnosticar o fluxo a partir de uma coluna de estado atual. O diagnóstico requer um histórico de eventos registar quando é que cada transição e cada decisão ocorreram efetivamente.

Guarde-os como eventos, nunca como campos de resumo editáveis. Se um projeto reciclado voltar à fase de desenvolvimento do conceito, abra uma nova instância da fase, em vez de sobrescrever a primeira.

Siga uma regra em relação ao calendário. Os dias de relógio de parede refletem o atraso sentido pelas partes interessadas, os dias úteis são adequados para avaliar a capacidade interna e misturar os dois compromete a comparabilidade.

O funil de projeto de sete etapas oferece-lhe aqui um vocabulário prático. As suas fases podem variar, desde que os seus limites se mantenham explícitos e estáveis.

Uma saída também precisa de critérios que alguém consiga aplicar mesmo sob pressão. A nossa lista de verificação para a execução do método «stage-gate» define os critérios de entrada, os critérios de sucesso e os resultados das decisões para cada etapa.

Definir com precisão as três métricas

Cada métrica abaixo tem uma fórmula, uma regra de contagem e o campo a partir do qual obtém os dados. A precisão é o que impede que duas equipas interpretem o mesmo funil de forma diferente.

Tempo de ciclo

Tempo de ciclo da fase é o tempo decorrido entre o momento em que um projeto entra numa fase e o momento em que sai formalmente dessa fase.

Tempo do ciclo da etapa = hora_de_saída_da_etapa - hora_de_entrada_da_etapa

A ProKanban alerta que as médias são altamente suscetível a valores atípicos, pelo que basta um projeto demorado para alterar o valor. Indique a mediana e o percentil 85, e não apenas a média.

Acompanhe separadamente os trabalhos inacabados, como fase atual: idade: hoje menos stage_entry_at. O trabalho concluído mostra-lhe o que o funil fez, e trabalho de envelhecimento avisa-te do que está prestes a fazer.

O tempo de ciclo tem o seu próprio ponto cego. Uma fase pode apresentar uma mediana positiva, enquanto os seus projetos mais lentos definem a realidade que a empresa efetivamente enfrenta.

Rendimento

Rendimento do estágio é o número de saídas formais do palco registadas num período de referência fixo.

Rendimento da fase = número de eventos «stage_exit_at» no período

UMA saída formal abrange tanto a passagem para a fase seguinte como a exclusão do funil. Ambas são resultados da governação, embora apenas um acelera a entrega.

Então, divide a contagem em duas partes: rendimento do avanço e rendimento de encerramento. Um quarto decisivo e um quarto produtivo não devem ser interpretados da mesma forma.

É nessa divisão que a taxa de abandono passa a influenciar o valor da taxa de processamento, sendo este o primeiro ponto em que estas três métricas deixam de ser independentes.

É mais fácil não dar atenção ao lado das entradas. Uma fase em que se concluem dez projetos por mês parece estável, até se perceber que apenas quatro são novos.

Entrega

Entrega no portão é a percentagem de decisões nas etapas de avaliação que determinam a continuação, a aprovação ou o cancelamento do projeto e que encerram formalmente o mesmo.

Queda do portão = Mortes / (Partidas + Mortes) × 100

Os valores «Reter» e «Reciclar» não entram no denominador, uma vez que nenhum deles tem uma continuação definida. Indique os respetivos valores ao lado da taxa, para que as decisões diferidas não possam ficar ocultas nessa taxa.

Sem decisão é outra coisa ainda. Significa que um projeto chegou à fase de gate sem gate_decision não foi registado, pelo que constitui uma ausência no registo.

A queda é um fenómeno em si, não um subproduto

O «drop-off» é o número de equipas instintivamente que vale a pena ver a queda, e que merece ser observada com atenção. Um portão que nunca impede nada não é um portão.

A taxa de base é preocupante. A análise de Cooper sobre o congestionamento na rede de gasodutos cita uma estimativa da PDMA: um em cada quatro projetos o lançamento de um projeto de desenvolvimento com elevados custos torna-se um sucesso comercial.

A decisão de eliminar que a maioria dos Gates nunca toma

O diagnóstico de Robert Cooper é direto. Os portões são frequentemente dentes inexistentes ou ausentes, e a opção «Kill» raramente é utilizada porque a administração não sabe dizer «não».

Cooper acrescenta que, após a aprovação inicial, as etapas não passam de revisões do projeto ou pontos de verificação de marcos, e não constituem decisões sérias de investimento do tipo «aprovar/rejeitar».

A McKinsey refere o mesmo padrão, salientando que o financiamento raramente sofre atrasos ou é suspenso numa etapa tradicional do processo de aprovação.

Cooper identifica a outra parte do problema. A Go oco, a aprovação sem recursos atribuídos não impõe qualquer limite à disponibilidade do pessoal, pelo que são aprovados demasiados projetos.

Quanto custa a desistência tardia

O adiamento não torna uma paragem mais barata. Uma investigação sobre projetos de sistemas de informação, realizada por Keil, Mann e Rai, sugere que entre 30% e 40% apresentam algum grau de escalada.

Na experiência de Staw, realizada em 1976, os estudantes de gestão responsáveis por uma decisão anterior de financiamento atribuídos $11,08 milhões numa segunda ronda simulada, contra $8,89 milhões dos outros jogadores.

Keil e Montealegre foram claros: os gestores continuam frequentemente a investir mais recursos. O seu processo na Califórnia passou de $75,5 milhões para um valor estimado de $260 milhões.

A desistência é normal e ocorre em menor escala do que o que se costuma dizer

Nada disto significa que um funil saudável elimine a maior parte do que nele entra.

A alegação de que 80% de novos produtos falham foi contestada no Revista de Gestão da Inovação de Produto. Estudos empíricos desde 1977 definir a taxa em 40% ou menos.

Há três conceitos diferentes a que se dá o nome de «fracasso»:

• O insucesso de um produto após o lançamento, o que constitui um resultado de mercado.
• Cancelamento de um projeto numa fase de controlo, o que constitui uma decisão de governação acompanhada de uma justificação.
• Paragens silenciosas entre portões, que o registo apenas regista como uma ausência.

Os conjuntos de dados de falhas com amostras de grande dimensão monitorizam produtos que já se encontram no mercado, e não projetos em desenvolvimento no âmbito de um portfólio.

Um estudo sobre 83 719 novas referências de produtos embalados verificou-se que um quarto já não era comprado um ano após o lançamento, tendo esse valor aumentado para cerca de 40% ao fim de dois anos.

Por isso, encara a taxa de abandono como uma taxa que tu interpretar, e não uma taxa que se herda. O que importa é saber se cada paragem foi comprovada, efetuada atempadamente e registada.

Interprete o sinal «Três como Um»

Por si só, cada métrica permite construir uma narrativa convincente. Em conjunto, mostram se o funil está a selecionar, a fluir ou apenas a registar movimento.

Esse último tem um nome.

A 2024 Technovation artigo sobre teatro da inovação descreve atividades simbólicas que são muito visíveis e não têm qualquer impacto no processo de inovação.

A Lei de Little permite verificar a consistência: WIP = rendimento × tempo de ciclo.

Essa relação só se verifica em condições muito restritas. O artigo de Little, de 1961, exige que meios finitos, processos estritamente estacionários e um processo de chegada que seja metricamente transitivo com média diferente de zero.

Um funil que ainda está a encher, a encolher ou a perder projetos para um limbo não registado não está estagnado. Usa essa relação como um indicador, e depois volta aos dados da fase.

A utilização é a outra força que atua sobre os três números.

As filas crescem de forma não linear muito antes de um sistema parecer estar cheio. As estimativas do ponto de viragem variam, desde cerca de 50% para perto de 80% utilização, por isso fique atento aos seus próprios tempos de espera.

Um exemplo resolvido que pode copiar

A ficha de trabalho abaixo acompanha os 48 projetos que foram apresentados num trimestre, cujo acompanhamento se estendeu até um único o prazo de apresentação do relatório, em vez da conclusão total.

Os dias referem-se ao tempo de relógio e os percentis abrangem apenas as instâncias de fase concluídas. A coluna «Sem decisão» contabiliza as instâncias de fase sem decisão de passagem na data-limite.

A queda, a ausência de decisão e a diferença entre a mediana e o 85.º percentil dos dias são os argumentos que sustentam esta tese.

O que dizem os números

A diminuição da viabilidade é 6 / (29 + 6) x 100 = 17,1%. As suas duas «Holds» e as duas decisões em aberto permanecem visíveis ao lado, sem afetar a taxa.

A maior queda verifica-se na fase de validação e piloto, com 19,01 TP5T. Isso representa uma bom havia espaço para isso, partindo do princípio de que as provas preliminares refutavam algo e cada paragem tem uma justificação por escrito.

O que investigar

A fase de implementação apresenta a menor queda e a maior variação absoluta: 96 dias na mediana contra 154 no percentil 85. Leia primeiro os projetos com valores superiores a 154.

Um projeto de implementação ainda por resolver é, provavelmente, um prazo-limite para a apresentação de relatórios. A mesma lacuna, já pelo terceiro trimestre consecutivo, é paragem silenciosa, e é preciso indicar um nome e uma data.

Apenas as primeiras quatro fases aqui atingem as 20 saídas formais; por isso, considere os percentis posteriores como provisórios. Esse é o estado normal de uma primeira linha de base.

Crie a sua própria linha de referência

Uma referência utilizada incorpora o conjunto de projetos, a profundidade das fases e o calendário de revisões da fonte. Comece por próprio histórico e, em seguida, compare o que é comparável.

Os intervalos publicados, incluindo os que constam no nosso glossário, servem apenas como orientação e não como metas. Indicarem se o seu valor é fora do comum, não se está errado.

Os antigos rácios do funil são especialmente aliciantes neste contexto.

O artigo de Stevens e Burley, de 1997, popularizou a noção de que, por cada ideia bem-sucedida, há 3 000 outras, mas o acesso ao artigo está sujeito a uma assinatura, a sua metodologia não é verificável publicamente e conta com ideias em bruto, em vez de projetos financiados.

Quanta história é necessária?

A dimensão da amostra determina se um percentil tem algum significado:

• Fases de maior volume: oito a doze semanas, abrangendo, pelo menos, um ciclo completo de decisões.
• Fases de menor volume: dois trimestres ou um período contínuo de doze meses.
• Em qualquer fase: cerca de 20 a 30 saídas formais antes de indicar um percentil.

Considere-as como regras operacionais, não como limites. Uma etapa com seis saídas não tem um percentil 85 fiável, por mais preciso que o painel de controlo o apresente.

Identificar os primeiros números provisório no próprio relatório. Basta uma palavra para evitar que um valor orientativo se transforme numa meta rígida.

Analise antes de comparar

Distinguir grupos cujos requisitos em matéria de provas sejam efetivamente diferentes. Tipo de projeto, a área de investimento, a exposição regulatória e o horizonte estratégico são as linhas divisórias habituais.

Uma melhoria de processos de baixo impacto não deve definir o tempo de ciclo esperado para um novo plataforma. Se os combinarmos, obtemos uma referência que não descreve nenhum dos dois.

Congelar as definições

Defina claramente a duração do período de referência. Quando o limite de um intervalo se alterar, anote a data e inicie uma nova série, em vez de combinar dois modelos.

Recalcular mensalmente e evitar reajustar a linha de base após um um trimestre invulgar. Uma análise dinâmica, com alterações assinaladas ao nível do quadro de pessoal, das políticas ou da composição, terá maior durabilidade.

Analisar a situação e, em seguida, agir

Uma métrica deve suscitar uma questão, uma verificação dos dados e a identificação de um responsável. A definição automática de metas pode transformar um diagnóstico numa encenação.

Repare que a maioria das ações nessa última coluna altera o sistema, em vez de definir um valor-alvo.

Siga pela linha que corresponder ao seu sinal e, depois, pare. Corrigir duas coisas ao mesmo tempo torna a leitura seguinte mais difícil de interpretar.

Proteger os incentivos

No momento em que a redução se torna um objetivo, as pessoas concentram-se no número, em vez de na decisão subjacente.

A formulação de Marilyn Strathern, de 1997, continua a ser a que melhor o descreve: quando uma medida se torna uma meta, deixa de ser uma boa medida.

Recompense os gestores por baixas taxas de abandono, e os projetos fracos continuam a sobreviver. Recompense o rendimento bruto, e as eliminações passam a ser contabilizadas como vitórias, distorcendo a situação na direção oposta.

O tempo para tomar decisões já é escasso o suficiente sem isso. Num inquérito global da McKinsey, 61% de inquiridos afirmaram que a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisões era utilizado de forma ineficaz.

Guarde o registo da decisão

Quando um projeto chega ao fim, o que permanece é o registo que dele resta. O nosso diagnóstico do projeto «zombie» aborda a questão dos custos dos projetos quando estes nunca são formalmente interrompidos.

Certifique-se de que cada fecho tem quatro elementos:

• A razão, sob a forma de um código padrão mais uma frase.
• As provas que tornaram a decisão justificável na altura.
• O custo até à data.
• O que se aprende e que outra pessoa pode aproveitar.

É aqui que o software mostra o seu valor. Marcações de data e hora automatizadas, estados controlados e registos de controlo reduzem a reconstrução manual que transforma as revisões de portfólio em exercícios de memória.

Vale a pena automatizar a agrupamento dos motivos de encerramento e a sinalização de projetos que já ultrapassaram a duração prevista para a respetiva fase. Nenhuma destas ações implica a decisão de encerramento definitivo em si, que continua a pertencer ao proprietário responsável pelo portão.

A restrição mais rigorosa é de natureza cultural.

No inquérito anual da NewVantage Partners, divulgado pela MIT Sloan Management Review, 80% de inquiridos afirmou que os principais obstáculos para se tornar uma organização orientada por dados eram humano em vez de tecnológica.

Conta as paragens com o mesmo cuidado com que contas os inícios

O tempo de ciclo, o rendimento e a queda são pares, e não os que ficaram em segundo lugar. Se os lerem em conjunto, poderão perceber se o funil seleciona, canaliza ou apenas cumpre a sua função.

Põe-nos a trabalhar em quatro passos:

• Identifique a fase em que o sinal se deslocou efetivamente.
• Distinguir o que foi formalmente registado como abandono do trabalho daquilo que simplesmente ficou parado.
• Verifique a sua explicação com base nos registos de eventos, e não na coluna do estado.
• Atribua uma ação, um responsável e uma data de revisão.

Um funil saudável não se limita a otimizar apenas um destes números. Regista as interrupções com a mesma facilidade com que regista os inícios e direciona os recursos para os projetos que ainda os merecem.

Os clientes da Accept Mission que padronizam os seus funis referem que a implementação é 25 a 30 por cento mais rápida. São as etapas padronizadas que permitem quantificar as paragens.

Descarregar o nosso livro eletrónico gratuito Portfólio de projectos: Das oportunidades ao valor para aprender a estruturar a gestão por fases e etapas, a estabelecer prioridades no trabalho e a acompanhar a evolução do estado do portfólio ao longo do tempo.

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