Ferramentas de gestão do portfólio de projetos para a inovação: as 6 capacidades que realmente importam16 min de leitura

A ferramenta foi adquirida e os painéis foram criados. Alguém ainda recompõe manualmente a apresentação da revisão trimestral na noite anterior.

Eis a diferença entre o que foi prometido e o que foi entregue:

• Uma visão única da carteira, com precisão durante cerca de uma semana após cada extração manual de dados.
• Decisões mais rápidas nas portas de embarque, ainda à espera da vaga num comité por trimestre.
• Clareza dos recursos que se limita à contagem de pessoas e nunca chega a saber quem está realmente de folga em março.
• Relatórios executivos que é exportado, colado nos slides e reformatado antes de qualquer responsável o ler.

Nada disso se deve a um erro na aquisição. A Gartner constatou que 56% de organizações lamentando a sua maior aquisição de tecnologia dos últimos dois anos.

A mesma investigação da Gartner revelou que essas organizações demoraram, em média, entre 7 e 10 meses mais tempo para concluir a compra.

Os custos começam muito antes da implementação.

Por trás de grande parte disso está uma lista de verificação de funcionalidades que funciona como modelo de decisão. São seis capacidades que distinguem as ferramentas que merecem ser incluídas na lista de finalistas.

Por que razão os portfólios de inovação ultrapassam as ferramentas tradicionais de gestão de portfólios

As ferramentas de gestão de portfólio surgiram, em grande parte, do trabalho de execução de projetos. O âmbito é definível, as estimativas convergem e a conclusão conta como vencedor.

Os portfólios de inovação divergem desse modelo em quatro aspetos, e cada um deles altera o que a ferramenta tem de fazer:

1. As estimativas são, por natureza, pouco fiáveis. A análise de Flyvbjerg, de 2006, sobre as previsões de transportes revelou que a procura de transporte ferroviário de passageiros atinge, em média, apenas metade do previsto, com 84% de projetos ferroviários erro na previsão superior a ±20%. Se as previsões se desviam tanto num setor com décadas de projetos comparáveis, não há razão para que uma estimativa de inovação numa fase inicial seja mais precisa.
2. Parar é um estado de sucesso. A governação da Gate reconhece quatro resultados, em vez de dois: avançar, parar, reciclar e eliminar. A eliminação e o estacionamento têm de ser baratos, rápidos e irrepreensíveis.
3. Os projetos não são comparáveis entre diferentes horizontes. A análise de Nagji e Tuff, publicada na HBR em 2012, classificou as empresas com melhor desempenho em cerca de 70/20/10 em atividades essenciais, adjacentes e transformacionais, com rendimentos que seguem uma relação quase inversa. Uma taxa mínima de rentabilidade uniformiza tudo isso.
4. A capacidade é o fator limitante. Abaixo de Lei de Little, o trabalho em curso e o tempo de ciclo evoluem em conjunto para um determinado rendimento; por isso, uma aprovação sem ter em conta a capacidade apenas desloca a fila, em vez de a esvaziar.

Cada uma dessas quatro diferenças impõe uma exigência específica à ferramenta:

Considere a terceira coluna como um filtro para a lista de pré-selecionados. Uma lacuna nessa coluna diz respeito à arquitetura, não à configuração.

Um erro de ±20% não é reduzido porque a ferramenta necessita de um único número. A renderização de um largo Considerar essa estimativa como um valor exato gera uma falsa sensação de segurança.

A precisão é um artefacto da interface, e a sala interpreta-a como prova. Estas exigências não são compatíveis entre si, por isso verifique as quatro linhas antes de fazer a pré-seleção.

Existem mais duas funcionalidades que não se enquadram nessas quatro e que continuam a distinguir as ferramentas. O resto divide-se entre funcionalidades essenciais e coisas pelas quais não se deve pagar em todos.

Comece pelas decisões, não pela lista de funcionalidades

Uma lista de verificação de funcionalidades valoriza a abrangência, pelo que produz, de forma fiável, uma longa lista de capacidades ninguém que seja útil para alguém na vossa organização.

Comece por analisar quanto é que essas decisões já custaram. O inquérito realizado pela McKinsey em 2019 a mais de 1 200 gestores não é nada lisonjeiro:

• 61 por cento dos gestores afirmam que, pelo menos, metade do tempo dedicado à tomada de decisões é ineficaz.
• Os inquiridos que consideraram o processo de tomada de decisão rápido tinham 1,98 vezes mais probabilidades do que os outros de classificar essas decisões como sendo de elevada qualidade.
• O tempo desperdiçado na tomada de decisões pode ascender a cerca de 530 000 dias de trabalho dos gestores por ano numa empresa típica da Fortune 500.

O filtro que funciona é mais estreito do que qualquer lista de funcionalidades. Indique as decisões recorrentes relativas à carteira que a ferramenta tem de tornar mais económicas:

1. Avançar, suspender ou reenviar um projeto numa fase de decisão, normalmente com base em evidências parciais e numa data fixa.
2. Encerre um projeto e liberte a sua capacidade para algo com melhores perspetivas.
3. Reafetar o pessoal a meio do trimestre, quando as prioridades se alteram em relação ao plano já definido.
4. Reequilibrar a distribuição entre o trabalho essencial, o trabalho adjacente e o trabalho transformacional.
5. Comunicar o estado da carteira ao conselho de administração sem ter de recriar manualmente a visualização.

Essas cinco decisões repetem-se a cada trimestre, e o seu custo real é o tempo gasto a chegar a uma resposta que todos aceitem.

Tudo o que a ferramenta fizer para além dessas cinco funcionalidades, sem contar com o mínimo indispensável, é mero adorno, e esse adorno é renovado juntamente com tudo o resto.

Para cada capacidade incluída na lista restrita, indique a decisão a que se destina, o seu responsável e a sua periodicidade. As ferramentas vêm reforçar qualquer disciplina já existente.

Funções do RAPID da Bain são uma forma rápida de verificar essa propriedade, uma vez que uma decisão com quatro proprietários tem Nenhum. Um mapeamento de capacidades que não conduz a nenhuma decisão representa um custo.

As 6 competências que realmente importam

Quatro das seis respostas abordam as diferenças acima referidas. As outras duas dizem respeito a decisões que ninguém consegue reconstituir e a relatórios que ninguém consegue atualizar:

A ordem é importante menos do que a cobertura. Uma ferramenta forte em cinco aspetos, mas cega num, continua a falhar na decisão que não consegue ver.

Cada um corresponde a uma decisão e a um teste de demonstração, e cada um inclui o modo de falha que surge quando uma ferramenta o ignora.

1. Portas que permitem quatro resultados, e não dois

Apenas modelação de portas aprovar ou rejeitar reduz uma decisão real a uma escolha binária. Os quatro resultados devem ter comportamentos diferentes nas etapas seguintes:

• Vai. Financia a fase seguinte e reserva a capacidade necessária para tal.
• Espera. Mantém o financiamento reservado até à realização de uma revisão com data marcada e liberta a equipa neste momento.
• Reciclar. Envia o projeto de volta a uma fase anterior, indicando um responsável, um prazo e uma lista por escrito dos elementos que faltavam na avaliação.
• Matar. Liberta o orçamento e o pessoal e encerra o projeto sem encerrar o registo.

Sem efeitos a jusante, um manter é um disco que não avança e um reciclar é uma recusa acompanhada de burocracia. O portfólio enche-se de trabalhos que são nem morto nem em movimento.

A questão da demonstração: mantenha este projeto financiado durante um trimestre e, depois, mostre-me exatamente o que mudou na visualização da capacidade.

Observe o que essas transições fazem, na verdade. Uma ferramenta pode apresentar quatro botões e, mesmo assim, encaminhar três todos eles para o mesmo beco sem saída.

2. Resultados que trazem a sua própria incerteza

UMA pontuação sem intervalo de confiança é um número fingindo constituir prova. Há três aspetos que devem acompanhar cada classificação:

1. A gama em que se insere, pelo que ninguém pode indicar o ponto médio isoladamente.
2. Os pressupostos em que se baseia, indicadas num local onde os revisores as possam realmente ver.
3. As provas por trás de cada um, com ligações em vez de resumos feitos manualmente.

Planeamento orientado pela descoberta considera os pressupostos como a unidade de trabalho, documentados desde o início e testados em pontos de verificação. A ferramenta deve incluir esses pontos de verificação.

O modo de falha consiste numa pontuação desatualizada. Esta é atualizada quando alguém se lembra de abrir o registo, meses depois de a notícia ter sido divulgada.

A IA justifica a sua presença aqui como um mecanismo de verificação de consistência; por isso, peça a um fornecedor que demonstre como a IA identifica dois avaliadores cujas opiniões divergem acentuadamente relativamente ao mesmo critério.

A questão de demonstração: mostre-me uma pontuação de há seis meses. O intervalo, os pressupostos e as provas associadas devem continuar todos anexados.

3. Capacidade visível no momento da aprovação

O ecrã de aprovação tem de mostrar quem já está cheio e até quando. Aprovar um trabalho sem ter essa perspetiva simplesmente movimentos colocar a fila num local menos visível.

O planeamento de recursos é uma área em que muitas empresas acabam por recorrer discretamente às folhas de cálculo, e o inquérito da Wellingtone de 2019 revelou que 44,31 TP5T de organizações no Excel para isso.

A questão da demonstração: aprove este projeto e, em seguida, mostre-me todos aqueles que ultrapassarem a capacidade no próximo mês e em que medida.

O padrão de falha é bem conhecido. Tudo é aprovado e a verdadeira ordem de prioridades é definida por quem exerce pressão mais difícil no corredor.

4. Uma visão do portfólio que segmenta antes de somar

Um único valor de ROI agregado que abranja todos os horizontes é pior do que não não tem nada a ver com isso. Trata-se de aritmética aplicada a categorias que não partilham um relógio.

Portanto, a vista tem de ser segmentada antes de tudo é incluído num número global:

• Por horizonte, pelo que as atividades essenciais, adjacentes e transformacionais nunca partilham a mesma taxa mínima de rentabilidade.
• Por fase, pelo que uma lista de ideias pendentes não pode ser interpretada como um conjunto de projetos financiados.
• Por classe de risco, para que as apostas seguras não suplantem tudo o resto.

A análise deverá também indicar se a composição está a tender para o trabalho principal e, aproximadamente, em que medida isso ocorre a cada trimestre.

Modo de falha: apostas transformacionais são avaliados em função dos prazos de retorno do investimento principal. Passam fome em silêncio, enquanto todos continuam a concordar que são importantes.

Se houver 40 ideias em bruto no painel, sem terem sido classificadas, ao lado de dois projetos financiados, isso é um problema de seleção, não um problema do painel.

Peça para ver a composição deste trimestre ao lado da do ano passado, dividida por horizonte temporal, sem que seja necessário exportar os dados para uma folha de cálculo.

5. Um registo de decisão que sobrevive às pessoas que o elaboraram

Uma decisão com nenhum vestígio escrito é recriado do zero um ano depois. O registo tem de refletir o que se sabia naquela sala naquele dia:

• A justificação, nas palavras de quem tomou efetivamente a decisão.
• Os critérios em vigor na altura, que raramente correspondem aos atuais.
• A opinião dissidente que foi rejeitada e a pessoa que a apresentou.

A McKinsey informou, em 2017, que 72 por cento dos executivos de topo considerava que as más decisões estratégicas eram tão frequentes quanto as boas, ou que essa era a norma predominante.

Ninguém consegue identificar esse padrão sem um registo. A memória, por si só, não basta para o fazer.

O modo de falha é o novo processo judicial. A mesma ideia volta a surgir todos ciclo de planeamento, porque ninguém consegue descobrir por que razão foi estacionado da primeira vez.

Peça a um fornecedor para mostrar um projeto que foi cancelado há 18 meses, com tudo isso já se sabia no dia em que morreu.

6. Relatórios que se atualizam automaticamente, sem intervenção humana

A apresentação de relatórios do Conselho deverá ser atualizada de acordo com o seu próprio calendário. Se é montado à mão por uma pessoa, vai estar atrasado, desatualizado ou ambos.

O inquérito da Wellingtone de 2026 aponta que 72% de pessoas meio dia ou mais por mês a compilar manualmente os relatórios dos projetos.

O problema é ter de passar, mais uma vez, meio dia a reconstruir uma plataforma na qual, de qualquer forma, ninguém confia totalmente.

A questão apresentada aqui é direta. Mostre-me o calendário de atualizações, as fontes subjacentes e o que deixa de funcionar quando... um desce.

As verificações básicas (faça-as rapidamente)

É nestes seis aspetos que as ferramentas diferem. É nestes quatro aspetos que uma ferramenta se destaca desclassificado, muito antes de se começar a falar de preços:

• A realidade da integração. Atualmente, as empresas operam 957 candidaturas, em média, com apenas 27% integrado, por isso indique os dois sistemas que irá efetivamente ligar e a pessoa responsável pela manutenção dessa ligação.
• Segurança e acesso. No estudo da G2 de 2023, 86% de compradores afirmaram que deixam a segurança da informação de fora do processo de aquisição, alegando pressão para apresentar resultados rapidamente. Deixar de fora significa descobrir tarde demais, normalmente quando o prazo já se esgotou. Envolva a segurança da informação desde o início com três perguntas: quais são as certificações atualizadas, onde estão os dados alojados e como funcionam o SSO e as permissões por função.
• Carga administrativa. Indique quem será o responsável pelos campos, fluxos de trabalho, modelos de pontuação e permissões e, em seguida, pergunte quantas horas por mês essa responsabilidade implica, de forma realista.
• Portabilidade dos dados. Solicite uma exportação completa dos projetos, pontuações e histórico de decisões, num formato estruturado que continue a funcionar depois de sair.

Joga as quatro cartas logo no início, bem antes de alguém construir um estudo de viabilidade interno em torno de um favorito e começa a defendê-lo.

Para ser justo, nenhuma das respostas dirigidas aos fornecedores deveria ser difícil de dar. As respostas internas são da tua responsabilidade e deves resolvê-las primeiro.

Perguntar custa um tarde, e não o fazer custa um ciclo de renovação.

O que não se deve pagar

Uma lista restrita acaba por se tornar dispendiosa nas extremidades, nos itens que não correspondem a nenhuma decisão recorrente:

• Configurabilidade ilimitada. Alguém tem de conceber o processo, e essa pessoa é tu.
• Dependência de nível de construção e profundidade do diagrama de Gantt. O trabalho de inovação raramente tem um caminho crítico suficientemente estável para que valha a pena modelá-lo com essa resolução.
• Lugares a preço normal para críticos ocasionais. Esses custos incidem precisamente sobre o comportamento que estás a tentar fomentar; por isso, pergunta quanto custa um utilizador que apenas lê e atribui pontuação.
• Resumos de reuniões que nunca chegam a constar na ata. Um resumo bem organizado, apresentado numa ferramenta separada, não constitui um registo de decisões.

A configuração que comprar agora é a manutenção que terá de pagar mais tarde.

O equivalente a nível orçamental é a dívida técnica. Os diretores de informática (CIO) afirmaram à McKinsey que 10 a 20 por cento de orçamentos destinados à tecnologia de novos produtos é canalizado para resolver esse problema.

Uma ferramenta de gestão de portfólio com uma configuração complexa transforma-se num pequeno produto interno, com um responsável, um backlog, uma lacuna na documentação e um problema de migração à espera na outra ponta.

Isso deve ser tido em conta no momento da assinatura: ao aprovar o orçamento de configuração, aprova-se também a fatura de manutenção; basta uma única decisão e dois faturas.

Comprar, construir ou ficar onde está

Três opções permanecem em vigor até qualquer avaliação honesta, e uma delas é não mudar absolutamente nada. A autoavaliação é o ponto fraco nessa questão.

O estudo «Pulse» de 2018 da PMI comparou a confiança dos executivos com a realidade dos resultados:

• 85% de líderes executivos acreditam que as suas organizações executam os projetos de forma eficaz.
• 31% dos projetos não cumprem os seus objetivos.
• O 43% ultrapassou o orçamento e o 48% terminou com atraso.

Então, “nós estamos bom em folhas de cálculo” começa a precisar de provas em vez de confiança. Eis como se comportam as três opções:

A linha de compilação merece a maior atenção. O padrão a ter em conta é uma compilação que é lançada uma vez e, depois, perde a sua segundo ceder a outras prioridades.

A linha de compra tem a sua própria condição. Uma plataforma criada especificamente para o efeito impõe uma estrutura, e essa estrutura imposta não é bem recebida numa organização onde ninguém é dono do portão.

Seja realista nas suas expectativas, independentemente da opção que escolher, porque nenhuma ferramenta altera a taxa de base tanto quanto um conjunto de dados do fornecedor sugere.

Entre as empresas incluídas na análise comparativa, o sucesso dos novos produtos situa-se perto de 59,61 TP5T ao longo de cinco anos. As melhores empresas atingiram 75,31 TP5T, todas as outras 51,41 TP5T.

A diferença entre os melhores e os restantes é de quase 24 pontos, e nenhuma ferramenta consegue colmatar essa diferença por si só.

Realize a avaliação como se fosse uma decisão de carteira

Redija os requisitos antes de marcar as demonstrações, tal como faria no caso de um trabalho de entrega. Um estudo do PMI de 2014 revelou que 47% de projetos não bem-sucedidos à gestão inadequada dos requisitos.

Indique o nome do decisivo antes da primeira demonstração, e anote o que cada função procura otimizar. O alinhamento não acontece por si só, e não vai acontecer nesta sala.

Em seguida, peça a cada fornecedor para executar cinco cenários em tempo real, utilizando os dados da sua própria carteira, em vez do conjunto de dados já preparado que eles apresentam:

1. Cancelar um projeto que já recebeu financiamento. Mostre para onde vão o dinheiro e as pessoas, e como fica o historial de decisões depois disso.
2. Apresentar uma ideia numa revisão de fase com um caso de negócio incompleto. Mostre os percursos de retenção e reciclagem sem soluções alternativas fora de linha e, em seguida, aplique a mesma ideia ao percurso de avanço e mostre quem vai ultrapassar a capacidade no próximo mês.
3. Gerar a vista do quadro sem qualquer passo manual. Os seus próprios dados, apresentados em tempo real enquanto o grupo de compras os observa.
4. Adicionar um revisor a meio do ciclo. Mostre o que acontece às pontuações já enviadas e se cada pontuação mantém o seu intervalo, pressupostos e provas associadas.
5. Reequilibre a mistura em direto. Transferir o financiamento das atividades essenciais para as atividades transformacionais e mostrar como a visão do portfólio reflete essa mudança.

Funcionamento dos grupos de compra cinco a 16 pessoas em até quatro funções, e 74% desses grupos revelam conflitos prejudiciais durante o processo de tomada de decisão.

Os requisitos existem para dar forma às demos, não para lhes atribuir uma pontuação. Uma avaliação de portfólio ao vivo supera qualquer matriz ponderada.

Conclua com um projeto piloto com duração limitada a um trimestre, que inclua uma reunião de avaliação programada e uma dessas revisões. Acorde os critérios de sucesso desde o início.

Certifique-se de que fica por escrito que os dados do piloto lhe serão entregues no formato de exportação que solicitou inicialmente.

Compre a decisão, não o painel de controlo

Seis capacidades, e todos deve ter origem numa decisão, num responsável e num ritmo. Qualquer outra coisa representa um custo que terá de suportar indefinidamente.

Resumamos, portanto, toda a avaliação a quatro testes:

• O teste das provas. As pontuações incluem intervalos, pressupostos e os dados em que se baseiam, e o portfólio é segmentado por horizonte temporal antes de qualquer soma ser efetuada.
• O teste de paragem. Cancelar ou suspender um projeto é rápido, não implica qualquer responsabilidade e deixa um registo.
• O teste de capacidade. O ecrã de aprovação mostra quem já está na lista antes de alguém dar o seu consentimento.
• O teste de atualização. A imagem do tabuleiro regenera-se, sem ninguém no meio.

Ao nível da carteira, a qualidade das decisões constitui o limite máximo, porque um gasoduto sem medidas de corte de fluxo é apenas uma fila mais longa.

Aceitar Missão aponta para uma redução de cerca de 30% no desperdício de recursos, através de uma avaliação baseada em dados e da tomada de decisões em grupo.

Compre tendo em vista a revisão trimestral que pretende realizar daqui a doze meses. Depois, verifique, na demonstração e na fase piloto, se a ferramenta consegue dar resposta a essa exigência.

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