De quantas etapas do funil precisa? Uma etapa por compromisso efetivo15 min de leitura

A reunião sobre a reformulação do funil já dura há uma hora e alguém acabou de propor uma sexta fase. Ninguém na sala consegue dizer o que seria essa a decisão.

O argumento divide-se então em quatro partes:

• Mantenha o modelo de cinco fases, porque é esse o padrão.
• Acrescenta uma etapa sempre que algo que não devia passar acabar por escapar.
• Reduzir para três, uma vez que o último processo foi demasiado lento e toda a gente ainda se lembra disso.
• Deixa tal como está configurado na ferramenta que compraste.

Nenhuma das quatro opções parte das decisões do funil na verdade cria, apenas a partir de uma memória, de um esquema ou de um padrão.

Conta as decisões que autorizam, recusam, redirecionam ou suspendem uma parcela de recursos e terás contado os teus «gates». A lista do funil de ideias utiliza posteriormente quatro «gates» e cinco fases.

Um número excessivo de etapas aumenta os tempos de espera na revisão e favorece a aprovação automática. Demasiadas alguns As decisões tomadas com autonomia permitem que projetos fracos ultrapassem compromissos importantes.

Para que serve, na verdade, um palco

Uma encenação que reduz uma definiram conjunto de incertezas antes da próxima decisão. Um «gate» autoriza, suspende, redireciona ou interrompe o trabalho ou os recursos.

O relatório de 2007 do Departamento de Energia dos EUA orientações do programa Enumere quatro funções lógicas:

• Um conjunto de critérios avalia o progresso do projeto.
• O projeto segue em frente, sofre um atraso ou é interrompido.
• O financiamento para a próxima fase foi aprovado.
• É apresentado e aprovado um plano de ação para a próxima fase.

Três desses quatro elementos determinam uma decisão: se o trabalho prossegue, se o financiamento é concedido e qual o caminho a seguir que é aprovado. Os critérios definem o limiar.

Uma revisão sem competência para tomar uma decisão vinculativa sobre o portão é um ponto de controlo vestindo a roupa de um portão. Os postos de controlo devem situar-se dentro de uma etapa e não entre etapas.

De onde vem o incumprimento em cinco fases

A 2020 análise do modelo Stage-Gate diz o original O modelo começa com a fase de conceção, a «Descoberta», e culmina na análise pós-lançamento.

A contagem de fases e de portas segue convenções diferentes. Este artigo considera a entrada como a Fase 1 e conta apenas as decisões entre fases consecutivas; assim, cinco fases resultam em quatro portas.

A mesma análise descreve abordagens baseadas no contexto que ignoram portas e fases para lidar com diferentes graus de complexidade.

assim cinco é um modelo comum, não um requisito universal. Aplicar o modelo na íntegra a uma alteração menor no processo pode tornar o funil pesado.

O que o excesso de fases realmente custa

Um novo portão cria mais um local onde se trabalha espera para análise. O modelo de integridade da fila é um problema quando as propostas chegam mais depressa do que os avaliadores conseguem tomar uma decisão.

Artigo de 2015 da Kellogg School of Management sobre controlo de filas ilustra a rapidez com que uma espera num único servidor pode aumentar:

• O tempo de espera ilustrado mais do que duplica à medida que a utilização aumenta para 80%.
• Passar do 80% para o 90% duplica-o novamente.

Os painéis do Gate não são servidores isolados, por isso considere esses números como um aviso sobre a capacidade e não como uma previsão. O tempo de espera continua a aumentar à medida que a utilização dos revisores se aproxima da capacidade máxima.

Um ponto de controlo interno só é mais económico quando evita o mesmo percurso de aprovação e o atraso por parte dos revisores. É de esperar que a carga de revisão aumente quando os pontos de controlo adicionais partilham os mesmos revisores.

Harvard Business Review de 2016 sobrecarga colaborativa A reportagem revelou que o tempo dedicado a atividades colaborativas aumentou drasticamente em 50% ou mais ao longo das duas últimas décadas.

As camadas de relatório são um aviso, não uma contagem de passagens

Relatório da McKinsey de 2019 sobre um estudo de 2018 inquérito sobre a tomada de decisões comparou a velocidade e a qualidade em comunicação número de camadas:

Trata-se de níveis hierárquicos de reporte organizacional, e não de fases do funil. O inquérito revela que associação, pelo que não consegue prever o efeito da adição de uma porta lógica.

Utilize isto como um aviso quando uma reformulação também implicar aprovações hierárquicas. Uma pergunta separada revelou que 61 por cento consideram a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisões ineficaz.

Para os gestores de uma empresa típica da Fortune 500, o exercício de reflexão da McKinsey estima que o tempo gasto em decisões ineficazes seja de aproximadamente $250 milhões em custos anuais com mão-de-obra.

Esse custo não se resume apenas ao tempo de passagem pelas portas. Tenha em atenção o atraso de encaminhamento no processo de aprovação bem como no próprio portão.

Quando os Gates deixarem de tomar decisões

Relatório da McKinsey de 2017 artigo sobre o «decision-gate» afirma que, na maioria das organizações, as reuniões transformam-se com demasiada frequência em análises da maturidade do produto com limitado foco na decisão.

Enumera três padrões relacionados:

• Gates considera que se trata de formalidades processuais sem qualquer efeito prático.
• O financiamento é raramente atrasado ou interrompido numa fase de controlo tradicional.
• Os problemas graves de um projeto só se tornam evidentes numa fase avançada do desenvolvimento.

Um portão que nunca as mudanças no trabalho, nos recursos ou na orientação são um reunião periódica sobre o estado dos projetos com um convite do calendário em anexo.

Conta quantas vezes uma etapa do teu funil alterou um resultado no ano passado. Esse número diz-te mais do que o próprio número de etapas.

A complexidade tem o seu preço

O mesmo padrão volta a surgir fora o próprio processo de inovação. Relatório da Bain de 2016 relatório sobre os obstáculos ao crescimento A pesquisa revelou que 85% de executivos referiram as barreiras internas como os principais obstáculos ao crescimento.

Duas das quatro forças que a Bain associa especificamente à perda de impulso:

• A complexidade descontrolada que impede o crescimento, identificada pela 42%.
• Burocratização, nomeada por 41%.

Quando as fases se esgotam sem que se tenham tomado decisões, trabalhos em atraso e trabalho obsoleto acumular. O artigo em questão atribui esse padrão à falta de clareza nos direitos de decisão e ao tempo de permanência ilimitado.

Trott e os seus colegas defendem em uma crítica a «Prometeu» essa elevada incerteza exige flexibilidade para se adaptar fundamental elementos de um projeto, incluindo o conceito subjacente e o mercado-alvo.

A conclusão a que chegaram é que o modelo «stage-gate» não é adequado para processos de inovação que abordam estes desafios contemporâneos. A divisão rígida em fases pressupõe que o conceito permanecerá inalterado enquanto as fases decorrem.

Quais são os custos decorrentes da falta de autorização para paragens

O número de fases, por si só, não determina se um projeto pode ser interrompido. O risco reside em ultrapassar um principal compromisso sem uma decisão autorizada de avançar, manter ou parar.

Um processo de três fases, com portas apenas entre as fases, tem duas portas inter-fases. A sua sincronização determina se estas chegam antes da despesa principal.

Uma razão pela qual os projetos não param por si próprios

A experiência de Barry Staw, realizada em 1976 submeteram 240 estudantes de licenciatura em gestão a uma simulação de decisão de investimento, manipulando pessoal responsabilidade e resultados positivos versus resultados negativos.

A condição de elevada responsabilidade e resultados negativos produziu a maior segunda atribuição. A responsabilidade não alterou significativamente as atribuições após resultados positivos.

Os resultados negativos também não alteraram significativamente as atribuições em situações de baixa responsabilidade. A experiência sugere a separação dos revisores iniciais dos revisores de acompanhamento após resultados negativos, mas não testou essa hipótese design.

O que custa descobrir tarde demais

O Centro Espacial Johnson da NASA informa Os valores relativos de custo de reparação de Boehm devido a um problema de software detetado em quatro fases sucessivas:

Para ser justo, trata-se de dados de engenharia de software e não de um estudo sobre funis de inovação. Está aqui apenas para ilustrar a forma da curva e nada mais.

O mesmo artigo cita uma frase sobre como a deteção e resolução de um problema após a entrega custam mais de 100 vezes mais.

É de esperar que um funil sem um mecanismo de paragem eficaz venha a revelar problemas mais tarde. Vale a pena avaliar, e não partir de suposições, se isso implica custos adicionais para a sua empresa.

Um documento separado de 1999 Artigo da Universidade Técnica de Hamburgo-Harburg resume os dados apresentados por Cooper e Kleinschmidt sobre os trabalhos de pré-desenvolvimento com financiamento insuficiente.

Atividades de pré-desenvolvimento, também denominadas front-end confuso, recebeu apenas 6% de dólares e 16% de dias-homem. A qualidade da execução variou significativamente entre os vencedores e os perdedores.

Quando nada o impede

Dois casos documentados seguem o mesmo percurso, um no setor da eletrónica de consumo e outro na administração pública estadual:

O relato de Isabelle Royer sobre a SelectaVision é o mais bem documentado dos dois. Catorze Foram investidos mais anos de recursos após aquele primeiro protótipo.

A RCA continuou a lançar novos modelos e a investir na capacidade de produção. O lançamento de 1981 teve uma reação pouco entusiasta e não mudou nada.

Keil e Montealegre, que documentaram o SACSS, descrevem executivos que se tornam tão casado a um projeto que continuam a desenvolver quando já deviam ter-se retirado.

Recomendação separada de autoridade de eliminação. Nessa divisão, o responsável pelo projeto faz a recomendação e o conselho do projeto decide com base em critérios de cancelamento previamente acordados.

O que uma «Real Kill» recupera

Em 2019 Caso da McKinsey descreve um produtor alimentar global que designou um a tempo inteiro o fim do projeto.

Ao longo de três anos, a sua carteira passou de mais de 560 projetos para pouco mais de 200. Isso significou que havia cerca de 360 projetos a menos a competir pelos recursos.

O artigo da McKinsey de 2025 descreve uma cauda longa de iniciativas com baixo retorno sobre o investimento que consomem recursos.

Uma empresa de eletrónica de consumo reequilibrou o seu portfólio, libertando 20 por cento do orçamento. O exercício identificou oportunidades para um aumento de 10 por cento do retorno sobre o investimento (ROI) ao nível da carteira.

UMA estrutura de otimização de carteiras torna visíveis os custos dos projetos «zombie» e apoia a tomada de decisões baseadas em dados concretos sobre o que financiar ou eliminar.

Conta os compromissos antes de contares as fases

Há um número que anda por aí sobre quantos pontos de decisão um projeto deve ter. Serve como uma verificação aproximada da viabilidade e pouco mais do que isso.

O artigo da McKinsey de 2017 recomenda identificar cinco a dez decisões de gestão cruciais ao longo do ciclo de vida de um projeto, desde a avaliação de viabilidade até ao lançamento.

Não há dados de desempenho associados a esse intervalo no artigo. Considere-o mais como uma orientação especializada do que como um valor ideal comprovado.

Chama-lhes essas cinco a dez decisões portas de decisão. O mesmo artigo recomenda, separadamente, duas a cinco decisões sobre componentes repetidas e uma a três análises do progresso.

Esse modelo de desenvolvimento de produtos não corrobora a teoria do funil de ideias de quatro etapas. Utilize-o como ponto de referência comparativo, em vez de como um modelo a seguir.

Execute primeiro a auditoria

Analise o seu funil atual de ponta a ponta. Marque cada momento em que uma parte do trabalho ou dos recursos é autorizada, retida, redirecionada ou interrompida.

Assinale também os compromissos externos que se tornam difíceis de reverter.

Um contrato assinado com um fornecedor conta, tal como uma contratação que seja contabilizada numa nova rubrica de efetivos. As encomendas de ferramentas e as datas anunciadas publicamente devem constar da mesma lista.

Em seguida, submeta cada fase candidata a três perguntas:

1. Que incertezas é que esta fase reduz e que dados irão comprová-lo?
2. Que decisão é tomada pelo seu portão?
3. O que muda se a resposta for «não»?

A terceira pergunta ajuda a distinguir um portão de um posto de controlo. Se nada Se não houver alterações, estás perante um ponto de controlo.

Vale a pena ter pontos de controlo, e a auditoria não pede que se elimine nenhum. Pede apenas que se deixe de os transformar em limites de etapa.

A transferência de uma revisão para dentro de uma fase elimina um limite formal apenas quando não recria o mesmo percurso de aprovação ou a mesma fila de revisores.

É provável que, após a auditoria, fique com menos etapas do que aquelas com que a ferramenta que adquiriu veio configurada.

O que sobrevive à análise num funil de ideias

Faz essa análise ao teu funil de ideias e vais provavelmente terreno próximo do indicado na lista abaixo.

Haverá, aproximadamente, quatro momentos em que será necessário tomar uma decisão:

• Um inquérito preliminar que autoriza a produção de provas
• Uma fase de avaliação que autoriza trabalhos de validação ou de teste
• Um «build gate» que mobiliza recursos de engenharia ou de desenvolvimento
• Um limite que implica um compromisso com o lançamento, a contratação, a produção ou os gastos de marketing

Os três últimos alocam recursos fixos, enquanto o filtro de admissão liberta ou recusa capacidade de descoberta. Essas quatro etapas separam a admissão, a descoberta, a validação, a compilação e a escalabilidade.

Essas contagens são resultados da auditoria, e não um modelo a partir do qual se parte. Nos trabalhos mais simples, é possível saltar etapas, como mostram as colunas abaixo.

Fazer esta auditoria uma vez é fácil. Defender o resultado um ou dois anos depois é a parte mais difícil.

Manter um registo de cada decisão de controlo, incluindo o seu proprietário, as provas, a fundamentação e o critério de reavaliação. O software pode manter esse registo no âmbito da iniciativa.

A IA pode aspetos em que os revisores divergem com base na mesma ideia e assinalar pontuações inconsistentes em relação aos pontos de referência comuns. As pessoas na porta de entrada ainda efetuar a chamada propriamente dita.

Adaptar a contagem ao risco

Um A avaliação global de todo o portfólio não é adequada para este problema. Uma pequena alteração na apresentação e uma nova plataforma não acarretam o mesmo risco.

Um artigo da Universidade Estadual de Portland, de 2017 analisa as variantes do modelo Stage-Gate e um modelo híbrido ágil para a fase inicial, em que as coisas ainda não estão bem definidas.

Um único funil fixo ignora as diferenças em complexidade e incerteza. Utilize «lanes» para trabalhos adequados a uma governação por fases e a fase de descoberta antes da atribuição de «lanes» para trabalhos que não o sejam.

No caso do trabalho regulado, defina um número por faixa e deixe que tipo de ideia e risco definir as suas regras. Não é necessário um recenseamento de toda a carteira.

Defina as faixas antes das portas

Eis uma forma inicial, criada a partir do material acima referido, além de sentença em vez de qualquer definição específica de nível que tenha sido publicada.

Um trabalho altamente ambíguo não se enquadra numa sequência de portas predefinida. Recorra à descoberta iterativa antes de o atribuir a uma das vias abaixo.

Só se deve encaminhar os trabalhos relacionados com novas plataformas ou novos mercados para a fase «Full» depois de a fase de descoberta ter definido os seus pressupostos fundamentais.

Quando os sinais forem contraditórios, utilize a faixa de rodagem mais elevada aplicável.

A coluna de acionamento é aquela que tem de ser preenchida por si. Defina limites com base no seu balanço, apetite de risco, exposição regulamentar e compromissos estratégicos.

Um ano de 2009 documento sobre a metodologia dos portagens Na biblioteca do Project Management Institute, afirma-se que o esforço investido tem de ser proporcional em função da dimensão e da relevância do projeto.

O mesmo artigo recomenda uma matriz de seleção para organizações que gerem projetos de diferentes dimensões. É essa matriz que define o número de etapas para cada dimensão.

Deixa que os limiares façam a classificação

O processo «Gateway Review» do Reino Unido, posteriormente rebatizado de «Gate Review Process», demonstrou essa lógica. O modelo original da OGC enumerava seis avaliações, embora a Avaliação Estratégica se aplicasse apenas aos programas.

Normalmente, era necessária uma revisão quando se ultrapassava um valor prescrito risco limiar, que combinava quatro aspetos:

• Despesas iniciais
• Custo ao longo da vida útil
• Assunto de especial interesse para o governo
• Risco

A visão geral do Departamento de Energia mencionada anteriormente foi mais longe, uma vez que os projetos podiam ser iniciados em seja como for essa fase era adequada para eles e o financiamento poderia terminar quando fosse mais conveniente.

Trata-se de um funil com entradas e saídas configuráveis, em vez de um transportador fixo. O DOE contabilizou cinco fases de trabalho e quatro portas entre fases.

O modelo convencional acrescenta uma porta lógica antes do seu primeiro estágio formal. Trata-se de uma diferença de contagem, não de uma prova de que uma das duas configurações seja melhor.

Iterar dentro do palco

Pistas A decisão sobre a quantidade de evidência que uma porta exige e a iteração determinam a forma como essa evidência é produzida.

Cooper descreve agora um Híbrido Ágil-Stage-Gate, incorporando elementos ágeis, mantendo, ao mesmo tempo, a estrutura e o rigor. Ele denomina o resultado de «Sistema Triplo A»: adaptável e flexível, ágil e acelerado.

A análise de 2020 citou relatórios anteriores que 44.8% As empresas com melhor desempenho realizam iterações de desenvolvimento, teste, feedback e revisão, em comparação com 26,31 TP5T das empresas com desempenho médio.

A análise refere-se a isto como «primeiras evidências» e afirma que as provas estatísticas continuam a ser escassas. Adverte ainda que o feedback dos clientes, se for de visão limitada, pode favorecer a inovação incremental.

A associação não demonstra que a iteração tenha conduzido a um melhor desempenho. Utilize a iteração como uma prática de geração de evidências no âmbito de uma fase.

Estabeleça o objetivo e, depois, defenda-o

A reformulação é fácil quando comparada com o que vem a seguir, porque é de esperar que alguém peça para voltar a uma fase dentro de um trimestre.

Três passos para a próxima reformulação:

• Publica a lista de compromissos antes de desenhares uma única caixa.
• Atribui a cada porta um denominado responsável que pode recusar ou reorientar a próxima fase do trabalho ou dos recursos.
• Repita a auditoria sempre que um limiar ou uma regra de financiamento sofrer alterações.

Um artigo publicado auditoria fornece aos revisores uma justificação que podem analisar. A designação de um responsável pelo controlo torna essa justificação vinculativa, em vez de meramente orientativa.

Uma reunião sem alguém que possa dizer «não» é uma reunião marcada.

Conta os compromissos e verifica se quatro etapas e cinco fases se adequam ao teu funil de ideias. Deixa que quem quiser uma sexta nome a decisão que toma.

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