Responsabilidade pelas tarefas que perdura: cinco condições, um nome14 min de leitura

Algures No seu portfólio de inovação, há uma tarefa que não sofreu alterações há seis semanas. O nome de uma pessoa competente e ocupada consta no campo «responsável», escrito corretamente.

O que esse nome define e o que não define:

• A quem é que vão perguntar sobre isto na próxima avaliação?
• Em que calendário é que a ação de acompanhamento se insere
• Não há nada sobre se eles podem decidir alguma coisa por si próprios
• Não há qualquer indicação sobre se alguma vez concordaram com a data

É nestes dois últimos pontos que o acompanhamento de tarefas falha discretamente. Uma atribuição é uma disposição estrutural, e a etiqueta limita-se a registá-la.

Portanto, o campo «proprietário» é o último algo que se preenche, assim que o acordo estiver em vigor. São cinco as condições que determinam se isso acontece.

É fácil fazer o contrário: indicar alguém e, em seguida, averiguar se essa pessoa tinha o mandato, a capacidade ou a legitimidade para agir.

Por que razão “atribuído” e “na posse de” não são a mesma coisa

A propriedade é tratada como um problema de rotulagem, quando, na verdade, é um problema de conceção. O campo «Proprietário» registos uma decisão; não a cria.

Melissa Swift defende esta tese na revista MIT Sloan Management Review, argumentando que a fraca responsabilização numa equipa é uma falha estrutural, e não uma falha de caráter.

O ditado a que ela recorre é a forma mais clara de expressar o problema: “Quando todos são responsáveis, ninguém é responsável.” Ela identifica quatro mecanismos subjacentes a esta situação:

• Equipas demasiado numerosas, nas quais é difícil distinguir a responsabilidade individual
• Sobrecarga de prioridades, que provoca falhas de capacidade que são interpretadas como negligência
• A ambiguidade de funções, que compromete a execução mesmo quando o empenho é genuíno
• O receio de reações negativas, que impede as pessoas de dizerem que uma tarefa não deve ser realizada de todo

O quarto raramente se revela, porque surge como silêncio em vez de um fracasso evidente.

O desvio permanece invisível até chegar o prazo, e nenhum dos quatro reage à sugestão de nomear alguém mais exigente. Cada um precisa de uma alteração no próprio acordo.

A primeira condição é que haja um nome. Os outros quatro decidem se esse nome tem algum peso.

As cinco condições para uma tarefa que se cumpre

Funcionam mais como testes do que como fases, e cada um responde a uma questão específica sobre a estrutura subjacente ao nome.

Quando falta alguém, a tarefa avança mais lentamente do que o esperado, e a culpa é atribuída à pessoa responsável por ela.

Quatro dos cinco dizem respeito às condições estabelecidas antes de a tarefa, e não o comportamento que se segue a ela. É esse o objetivo do modelo.

A quinta condição é diferente. É aquela que determina se vais tomar conhecimento das outras quatro a tempo de fazer alguma coisa.

Execute a tabela numa tarefa que esteja atualmente bloqueada. Espere dois condições diferentes, em vez de uma única, e esperar que essas mesmas duas se repitam em várias tarefas.

Condição 1: Um nome, não uma equipa

Os dados relativos à atribuição partilhada são antigos, foram replicados e inequívoco. Latané, Williams e Harkins avaliaram o esforço individual à medida que o tamanho do grupo aumentava.

A produção por pessoa diminuiu em relação ao que cada trabalhador produzia individualmente no seu estudo sobre o esforço coletivo:

• 71% de capacidade individual em pares
• 51% em grupos de quatro
• 40% em grupos de seis

Uma experiência de acompanhamento, apresentada no mesmo artigo, dividiu a causa. No que diz respeito à tarefa de gritar, cerca de metade da diminuição deve-se à perda de coordenação e a outra metade à perda de motivação.

Essa segunda parte é real a preguiça, e isso é visível mesmo entre as pessoas que trabalham de boa-fé.

Mais tarde, Karau e Williams reuniram 78 estudos numa revisão meta-analítica, tendo-se obtido um efeito médio ponderado de d = 0,44.

Mais útil do que o número é o que o torna desaparecer. O «loafing» diminui em três condições:

• A contribuição individual é identificável e avaliável
• A contribuição é única e não redundante
• A tarefa é pessoalmente significativa para quem a realiza

Um campo de proprietário com dois Os nomes que nela constam eliminam o primeiro deles, por definição.

A recomendação de Swift vai no mesmo sentido. Pequenos grupos de quatro a oito pessoas, formados em torno de uma tarefa específica.

Essa é a alternativa aos grandes grupos que partilham o trabalho entre si.

A questão prática é incómoda, mas simples. Um campo de proprietário partilhado sente mais rigoroso, porque dois nomes parecem indicar maior responsabilização do que um só.

Na prática, cada nome enfraquece a capacidade de identificação que permite que a atribuição funcione.

Condição 2: O proprietário pode, de facto, decidir

O mandato é a condição em que as pessoas saltar, porque não aparece no sistema de acompanhamento. Um registo de tarefa não indica se o proprietário pode tomar as decisões que isso exige.

Rogers e Blenko popularizaram o Estrutura de decisão RAPID para colmatar esta lacuna. O que eles defendem é que Funções de decisão pouco claras criam estrangulamentos organizacionais.

A solução consiste em separar as funções:

• Recomendar
• Concordo (apenas um veto restrito)
• Executar
• Contribuição (sem direito de veto)
• Decida (o único ponto de autoridade final)

O trabalho mais abrangente da Bain abrangeu mais de 1 000 empresas ao longo de dez anos. Concluiu que um relação estatisticamente significativa entre a eficácia das decisões e o desempenho organizacional.

Outras duas estruturas ficam empatadas na mesma classificação:

As dependências são a parte que nenhum deles aborda. Um proprietário à espera de mais três equipas detém o título em vez do mandato.

Uma nota sobre o RACI, uma vez que o seu portfólio provavelmente já o utiliza. Os profissionais relatam um conjunto consistente de modos de falha.

Várias pessoas são designadas como «Responsáveis», o termo «Responsável» é tratado como sinónimo e são atribuídos nomes a funções em vez de a pessoas. Trata-se de experiência, e não de investigação.

Uma crítica documentada levanta, de facto, uma questão estrutural relacionada, nomeadamente que o RACI se torna difícil de gerir em grande escala e pode impedir a propriedade coletiva através da compartimentação de responsabilidades.

O teste é fácil de realizar. Se o proprietário tiver de pedir autorização para se mudar, é um mensageiro, e a missão na verdade pertence a quem o detém.

Condição 3: O proprietário tem capacidade para assumir essa responsabilidade

Não entregar o controlo ao proprietário como um problema a resolver. É uma condição prévia do exercício e, acima de tudo, aritmética.

Lei de Little define a equação: o débito é igual a trabalhos em curso dividido pelo tempo de ciclo. Se mantivermos o rendimento constante e adicionarmos itens, cada item terá de esperar mais tempo.

Teoria das filas acrescenta um resultado separado. Os tempos de espera aumentam acentuadamente quando a taxa de utilização ultrapassa cerca de 80 por cento, pelo que um Uma tarefa adicional num carro com o depósito quase cheio custa mais do que parece.

Antes de nomear um proprietário, vale a pena colocar três questões:

• Qual é a carga de trabalho atual desta pessoa, em tarefas das quais já é o único responsável?
• Em relação a qual dessas tarefas é que esta nova tarefa se situa num nível superior?
• Quem lhes vai dar a resposta a essa pergunta e quando?

A observação de Swift sobre sobrecarga de prioridades está por cima da matemática. Os líderes atribuem tarefas sem as priorizar, e o insucesso daí resultante é interpretado como negligência.

A prioridade é a informação que falta e cabe a quem atribui o trabalho. O responsável fica adivinhar qual das tarefas é executada primeiro.

Limitar a quantidade de trabalho O que se faz em cada fase é um exercício à parte. A questão aqui é mais específica.

A capacidade é uma condição que a atribuição tem de cumprir antes de o nome ser inserido. Se ninguém informar o responsável sobre a prioridade desta tarefa em relação às outras, então é em fila, não atribuído.

Condição 4: O proprietário compromete-se com a data e com o primeiro passo

Há duas conclusões que definem o que um encontro deve ser:

• Locke e Latham: os objetivos específicos e difíceis são melhores do que os vagos, com dimensões do efeito entre 0,42 e 0,80
• Gollwitzer e Sheeran: 94 testes independentes colocar as intenções de implementação em d = 0,65

O moderador Locke e Latham identificaram aspetos mais relevantes para a conceção de tarefas. Nas suas palavras, “a relação entre objetivos e desempenho é mais forte quando as pessoas estão empenhadas nos seus objetivos”.”

As intenções de implementação são planos do tipo «se... então» que associam um estímulo específico a uma resposta específica, comprometendo-o a um betão quando e onde.

Agora, o compromisso, porque a conclusão óbvia aqui está errada. Ariely e Wertenbroch testaram três prazo para a conclusão de uma tarefa de revisão com 60 alunos:

A data definida pelo próprio ficou em segundo lugar, e todas as diferenças foram significativas com p < 0,01. Superou um único prazo mais distante, e perdido a uma cadência imposta com intervalos regulares.

Os investigadores analisaram separadamente os dez participantes que se autoimpuseram prazos e que espaçaram os seus encontros de forma uniforme. A diferença em relação à condição imposta deixou de ser significativa, pelo que o espaçamento é o fator que mais contribui para o resultado.

Data de vencimento sozinho é um instrumento ineficaz, porque o primeiro passo tem de estar associado a uma hora e a um local específicos.

Locke e Latham acrescentam que o empenho é mais importante quando o objetivo é difícil. Este empenho desenvolve-se através da importância pessoal e da autoeficácia.

A solução não é tomar partido, uma vez que as duas opções são compatíveis. Deixemos que o proprietário defina as datas e, em seguida, comparemo-las com um cadência de revisão espaçada que definiste.

Condição 5: O deslizamento é visível e é seguro referi-lo em voz alta

A investigação de Amy Edmondson sobre hospitais constitui aqui a prova fundamental. É suficientemente contrária ao senso comum para mudar a forma como lemos os nossos próprios relatórios de situação.

Ao estudar 8 unidades em dois hospitais universitários urbanos, com 159 inquiridos, ela constatou que taxas de erro detetadas correlacionado positivamente com uma boa gestão, e não de forma negativa.

As correlações foram fortes e consistentes, todas com p < 0,03:

• Acompanhamento de enfermeiros-gestores: r = 0,74
• Determinação da direção: r = 0,74
• Desempenho percebido da unidade: r = 0,76
• Qualidade das relações: r = 0,74

As unidades com melhor gestão identificadas mais erros. Um ambiente não punitivo revelou a mesma relação positiva, embora mais fraca (r = 0,44).

É muito provável que as unidades punitivas estivessem a ocultar a visibilidade dos erros, e não os erros em si.

Mais tarde, Edmondson formalizou a condição da seguinte forma: segurança psicológica, estudada em 51 equipas. Ela define-a como “uma convicção partilhada de que a equipa é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais”.”

O que os dois climas produzem:

Os profissionais têm um nome para o que acontece quando isso não acontece: o «estado da melancia». Verde no painel de instrumentos, com o fundo a vermelho.

Ninguém ainda não se sabe com que frequência isso acontece, pelo que qualquer número associado a este fenómeno deve ser encarado com desconfiança. O próprio padrão não precisa de explicação para quem já tenha executado uma avaliação de portfólio.

Na prática, a interpretação é direta. Um estado vermelho é uma informação e não uma falha, e surge enquanto ainda há tempo para agir.

Uma organização que penalize o vermelho pode esperar que os seus proprietários apresentem resultados verdes até à semana em que a tarefa devia ser entregue.

Quando a propriedade única é alvo de controvérsia

Provas contrárias reais existe. Stewart, Snyder e Kou defendem esta tese no *Journal of Business Ethics*.

A alegação deles é que responsabilização ao nível da equipa é um conceito legítimo, e não um problema de difusão disfarçado. A sua argumentação está bem fundamentada.

A responsabilização da equipa está relacionada com cinco aspetos, sendo que os primeiros quatro surgem na fase de formação:

• Confiança
• Compromisso
• Eficácia coletiva
• Identificação com a equipa
• Esforço e vontade de continuar a colaborar, em equipas já formadas

Esses aspetos são importantes numa carteira que se mantém ao longo de vários anos. Mas é a conclusão sobre o desempenho que devemos ter em conta.

A prestação de contas intermédia fez não prever de forma significativa o desempenho na tarefa final, embora tenha registado um maior esforço e empenho.

O conceito é real e o debate continua em aberto. Simplesmente não é o que se poderia supor quando se abandona uma tarefa que é da responsabilidade de um grupo.

Isso proporciona-lhe uma divisão viável. Recorra à responsabilização da equipa ao nível dos resultados, onde a identificação comum e o esforço partilhado são o que pretende.

Utilize a propriedade única em ao nível da tarefa, onde a identificabilidade dá vida à obra. Um grupo que possui uma é o mais fraco acordo aqui abordado.

O que anula a titularidade depois de esta ter sido estabelecida

A propriedade vai-se desvanecendo silenciosamente. Uma tarefa que cumprisse todas as cinco condições em março pode ser reprovada três até junho.

O campo «proprietário» pode permanecer inalterado enquanto isso acontece. Não há nenhum estudo que classifique estes fatores, mas os fatores desencadeantes são reconhecíveis:

• O proprietário mudou de função e ninguém voltou a verificar o seu mandato
• A tarefa perdura para além da razão pela qual foi criada
• Uma dependência faz com que o trabalho fique fora do controlo do responsável
• A atribuição foi comunicada verbalmente numa reunião que ninguém registou
• O âmbito do projeto ultrapassa o que o proprietário tinha inicialmente acordado

É fácil não reparar nesse quarto. Tem-se uma conversa, alguém diz que vai ir buscá-lo, e o rastreador continua a mostrar o nome antigo durante meses.

O gatilho de âmbito funciona de forma diferente, porque invalida o compromisso retroativamente. O responsável concordou com uma tarefa e agora tem outra, maior uma coisa que nunca aceitaram.

A propriedade é uma situação dinâmica, e não um campo que se define uma única vez. O que significa que uma revisão do portfólio que se limite a perguntar “onde é que isto está?” é falta metade da pergunta.

A outra metade é cujo se ainda é assim e se as cinco condições ainda se aplicam a eles.

Corrija o design, não a pessoa

Quando uma tarefa fica paralisada, o instinto é olhar para a pessoa responsável por ela. Quase todos O modo de falha acima é, pelo contrário, de natureza estrutural.

Três passos, por esta ordem:

1. Analise as suas dez tarefas pendentes mais antigas à luz das cinco condições. Não corrijas nada por enquanto. Regista apenas em que condições cada um falha e procura identificar o padrão comum aos dez.
2. Resolva a questão do mandato e da capacidade antes de mais nada. Estes dois são os menos visíveis em qualquer sistema de acompanhamento, pelo que requerem uma conversa específica, em vez de uma atualização no terreno.
3. Alterar o que acontece quando alguém sinaliza «vermelho». Tem cuidado com o que fizeres nas próximas três vezes, porque os teus donos vão aparecer num quarto de hora.

É de esperar que essa primeira auditoria revele algo incómodo. Algumas tarefas terão responsáveis que nunca concordou, de facto, em organizá-los.

É bom descobrir isso, porque uma falha de conceção é algo que se pode corrigir. Culpar o proprietário, não.

Cinco condições, um nome e tudo o resto no sistema de acompanhamento é um registo desse acordo, em vez de ser um substituto do mesmo.

Quando a responsabilidade, a carga de trabalho e o progresso estão reunidos num único local, é possível verificar as cinco condições num piscar de olhos. O software pode então alertar os responsáveis que excedam a sua capacidade.

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