Acompanhamento de tarefas para a inovação: seis campos, quatro estados13 min de leitura

A maioria das equipas de inovação comete erros na gestão de tarefas, em um de dois sentidos. Um grupo importa os gráficos de Gantt e os esquemas de doze campos da organização responsável pela execução, enquanto o outro mal faz o acompanhamento de nada.

Ambas terminam no mesmo sítio, por isso eis a alternativa completa em três partes:

• Seis campos, cada um dos quais pode ser justificado numa revisão, uma vez que a alteração do seu valor altera uma decisão
• Quatro estados, com um processo de encerramento que conclui o trabalho em vez de o deixar em espera indefinidamente
• Uma revisão mensal da literatura científica, onde as equipas chegam com dados, em vez de uma lista de atividades

Vale a pena deixar bem claro o princípio subjacente a tudo isto. O nível adequado de acompanhamento é o sistema mais reduzido que ainda produz decisões, e tudo o que for além disso é apenas decoração.

Isto dá-lhe um critério que pode aplicar a qualquer campo em qualquer formulário. Se alterar o seu valor não influenciar a decisão de alguém, então não é relevante. pertencer no sistema.

A maior parte do que consta num esquema de tarefas típico não passa nesse teste de imediato, o que constitui a verdadeira razão pela qual estes sistemas ficam obsoletos no espaço de um ou dois trimestres.

Por que é que o acompanhamento das tarefas de inovação funciona nos dois sentidos

As ferramentas de projeto de grande envergadura pressupõem um trabalho previsível, concebidas para ambientes de execução em que o âmbito é conhecido, a sequência é estável e o principal risco reside na coordenação.

O trabalho de inovação não é isso. O plano fica desatualizado na semana seguinte à sua elaboração, porque o objetivo é aprender algo que tu não sabia.

O CISR do MIT denomina isto governação mínima viável: o mínimo de governança necessário para gerir o risco, permitindo, ao mesmo tempo, que a organização identifique e aproveite as oportunidades.

Há um limite máximo e um limite mínimo. Acima do limite máximo, surgem estrangulamentos e soluções alternativas, que é exatamente como Nascem as folhas de cálculo «sombra».

Abaixo do nível do pavimento, surgem lacunas de conformidade e ninguém responsável por nada.

A falta de rigor na entrega reflete-se nos números. Duas conclusões da investigação do PMI sobre o sucesso dos projetos ilustram esta situação:

• O Índice Global de Sucesso dos Projetos manteve-se estável, em 36 em 2024 e 37 em 2025.
• Equipas que praticam os quatro comportamentos definidos pelo PMI Mentalidade M.O.R.E. atingir uma pontuação de 94. Sem nenhum deles, a pontuação é de 27.

Portanto, ter disciplinas é claramente melhor do que não ter nenhuma. Mas a disciplina não garante visibilidade, e é aí que os sistemas excessivamente complexos falham.

Essas despesas gerais refletem-se na forma como a semana é, de facto, aproveitada:

• O trabalho colaborativo cresceu 50% ou mais em duas décadas, e em muitas empresas as pessoas passam agora cerca de 80% do seu tempo em reuniões ou ao responder a pedidos
• Mais de 25 minutos é o que é preciso para retornar a uma tarefa interrompida, que é o custo real de estar sempre a procurar atualizações
• Sobrecarga de colaboração é quase sempre um “sintoma de uma patologia organizacional mais profunda”, argumenta Bain, e, no acompanhamento de tarefas, isso significa, normalmente, que a responsabilidade não está bem definida

Ambos os modos de falha conduzem ao mesmo resultado. A liderança não consegue distinguir quais as apostas que estão a avançar e quais as que estão silenciosamente morto.

O que determina o resultado é se alguém consegue agir de acordo com o que o sistema lhe mostra.

O teste que todos os campos têm de passar

Eis a regra de conceção para todos os elementos do sistema. Um campo só justifica a sua existência se a alteração do seu valor forçar uma chamada alterada.

Vale a pena ter em conta as quatro características de conceção do CISR do MIT à medida que vai desenvolvendo o seu projeto:

• Estruturalmente ágil: o sistema adapta-se quando a peça de trabalho muda de forma
• Confiável por natureza: A supervisão está integrada no sistema, não foi acrescentada posteriormente
• Integro de ponta a ponta: capturado uma vez, visível em todo o lado
• Sensível às oportunidades: considera que a lentidão constitui, por si só, um risco

Se executares esse teste com um esquema de tarefa típico, a maior parte falhará imediatamente. A percentagem de conclusão não resiste a isso.

Nem um pontuação de prioridade que ninguém reavalia após a admissão. O estudo do CISR do MIT, citado anteriormente, quantifica o que é possível alcançar com uma governação mínima viável.

As organizações com práticas de políticas mínimas viáveis bem desenvolvidas reduzem para metade o tempo necessário para tomar decisões complexas. Além disso, identificam novas oportunidades a um ritmo três vezes superior ao dos seus pares.

Uma observação de ordem estrutural antes de entrarmos nos pormenores: as tarefas, os projetos e os portfólios são níveis distintos, com ritmos diferentes. Quando as equipas as confundem é abordado noutro local.

Registe os dados uma única vez ao nível da tarefa e deixe que sejam agregados. A duplicação de registos é uma das formas mais rápidas de comprometer a eficácia de um sistema de acompanhamento.

Os seis domínios que vale a pena preservar

Seis áreas. Essa é a recomendação, e cada uma delas é defensável numa revisão.

Agora, a parte mais difícil do projeto, que é aquilo que se omite deliberadamente:

• Porcentagem concluída. Num trabalho incerto, trata-se de uma suposição disfarçada de dados, que esconde o facto de que a aprendizagem mais difícil surge, normalmente, no final.
• Estimativas do esforço em horas. Essas conversas exigem muitos recursos, algo que o trabalho de inovação não consegue suportar de forma honesta.
• Sub-subtarefas. Se uma tarefa requer três níveis de decomposição, trata-se de um projeto. Promova-o.
• Estados personalizados por equipa. No momento em que duas equipas utilizam vocabulários diferentes, o resumo deixa de fazer sentido.
• As pontuações de prioridade não são reavaliadas por ninguém. Um valor definido uma única vez no momento da admissão e que nunca mais é revisto é mera decoração.

Cada omissão elimina um ponto em que o sistema pode, discretamente, ficar desatualizado. Um campo que não tenho é uma opinião que ninguém defende, sustenta ou explica numa crítica.

Se voltar a adicionar um campo mais tarde, certifique-se de que este seja preenchido da mesma forma. Deve ter ocorrido algum problema que esse campo teria, comprovadamente, evitado.

Os Quatro Estados e o Caminho da Morte

Quatro estados, no máximo: Não iniciado, Ativo, Bloqueado, Encerrado. O único requisito imprescindível é que o estado «Encerrado» tenha de incluir um motivo.

Por isso, o «Closed» nunca surge sozinho. Cada «Closed» tem uma das seguintes quatro razões:

• Concluído: o produto final já existe e a decisão foi tomada
• Mortos: as evidências não justificavam a continuação nem o início do projeto, com uma nota de uma linha sobre o que levou ao seu fim
• Fundido: integrada noutra iniciativa, designada explicitamente
• Estacionado: suspenso deliberadamente, com uma data de revisão obrigatória

«Em espera» é o estado em que o estabelecimento reabre. Quando chega a data de revisão, o proprietário pode voltar a colocá-lo no estado «Ativo» ou encerrá-lo novamente por outro motivo.

Uma configuração de estado sem um percurso de encerramento efetivo garante trabalho «zombie». O caso clássico é um produto que foi executado 14 anos e um custo de $580 milhões antes que alguém o acabasse com ele.

Há três coisas que mantêm vivo o trabalho inútil:

• Escalada do compromisso. Gerentes continuar a investir recursos em vez de encerrar ou redirecionar o trabalho com falha
• A mentalidade do custo irrecuperável. Meses de esforço parecem demasiado dispendiosos para serem ignorados, embora esse investimento já tenha sido feito
• Não foi identificado nenhum responsável pela decisão de abate. Ninguém detém o autoridade para o considerar encerrado, pelo que a opção “ainda em aberto” vence por falta de alternativa

Estacionado sem data é apenas um zombie com melhores maneiras. É a data que torna o estado verdadeiro.

O desperdício é quantificável. O relatório «Pulse of the Profession» de 2018 da PMI estimou-o em 9,91 TP5T por cada dólar perdidas devido ao fraco desempenho do projeto.

É também aqui que a propriedade passa a ser um direito de decisão. Quando o proprietário detém autoridade explícita para eliminar, mudar de função e investir, encerrar algo é simplesmente a sua função.

Frequência: O que rever e com que frequência

As verificações ao nível das tarefas podem ser semanais. Análise a nível da carteira funciona com uma frequência de relógio mais baixa.

O argumento contra uma cadência semanal do portfólio é de natureza prática: as equipas de inovação raramente produzem novos resultados significativos em sete dias.

A periodicidade mensal dá tempo suficiente para realizar uma experiência verdadeira e regressar com dados. Eis um ritmo para começar, não uma meta a atingir:

O formato de revisão da evidência é o que faz com que o ritmo mensal funcione. Cada equipa dispõe de dez minutos para responder a quatro perguntas:

1. Qual foi a hipótese mais arriscada?
2. Que experiência serviu para testar isso?
3. Que resultados foram obtidos?
4. Que decisão é necessário tomar agora?

Compara isso com o que costuma acontecer e chama-lhe atualização do teatro. As equipas relatam as suas atividades (“realizámos três workshops, entrevistámos 15 clientes, criámos um protótipo”) e a reunião não produz nenhum resultado.

Vale a pena referir as três causas estruturais do «teatro das atualizações»:

• Não é exigida a apresentação de provas, pelo que as equipas comunicam as suas atividades
• Não há ninguém com poder de decisão na sala
• Não há pressão de tempo, pelo que os projetos vão-se arrastando entre as revisões

Corrija os três, ou o formato irá degradar-se silenciosamente, voltando a ser uma mera enumeração de estados.

A qualidade das reuniões é um problema conhecido, para ser sincero. A Bain constatou que 85% de executivos insatisfeitos com a eficácia das reuniões nas suas empresas.

A solução é uma regra rígida: cada revisão termina com uma decisão documentada, registada no local onde as tarefas se encontram. Se nada tiver sido decidido, a reunião falhou.

Quem é o proprietário de quê

O consultor de inovação estratégica Ton van der Linden descreve uma empresa do setor químico cujo conselho de revisão era composto por 14 pessoas. As reuniões duravam quatro horas e não produziam qualquer resultado.

Ninguém queria fazer uma chamada na presença de mais 13 pessoas. Reduziram o número de membros do conselho para cinco e as decisões começaram a ser tomadas logo na primeira reunião.

Essa história tem a ver com a densidade de autoridade. Uma sala onde a responsabilidade é difusa tende, por defeito, a recolher mais informação, o que dá sempre a sensação de mais seguro do que decidir.

A Bain quantifica esse mesmo efeito: todos os participantes com mais de sete anos reduz em 10% a probabilidade de se tomar uma decisão acertada, rápida e exequível.

Um campo de responsável só tem utilidade se esse responsável puder alterar o estado, encaminhar para um nível superior ou encerrar o item sem ter de pedir autorização aos superiores.

Limites de WIP também fazem parte disto e servem para gerir a atenção. A verdadeira questão é a quantas apostas esta equipa consegue realmente dedicar-se.

Uma regra sobre onde se aplicam os limites: definir limites explícitos de trabalho em curso (WIP) para todas as fases, exceto a admissão, a que o SAFe chama de «funil».

A recolha de ideias nunca deve ser condicionada, porque restringir o acesso resolve um problema que não tens, ao mesmo tempo que cria um que sim tens.

Na prática, a maioria das equipas de liderança só consegue dedicar atenção genuína a um pequeno número de iniciativas. Se definir um limite baixo, então o conversa sobre definição de prioridades fica muito mais honesto.

Detetar o desvio antes do prazo

Os indicadores tradicionais de desempenho dos projetos são indicadores de atraso. Quando um marco não é cumprido, a decisão que o teria evitado já estava disponível semanas antes.

O estudo da PMI sobre sinais de alerta precoce é muito claro a este respeito. Os profissionais de projetos são “não é muito bom a detetar sinais de alerta precoce” e ainda menos capaz de pô-las em prática.

Problemas emergentes apresentar apenas sinais fracos desde o início. Esse artigo também apresenta dados que indicam que os riscos relacionados com as pessoas e os processos se sobrepõem aos riscos relacionados com os produtos.

Portanto, os sinais a ter em conta são comportamentais, e não técnicos. Eis o que esses seis aspetos revelam quando se acompanham ao longo do tempo:

• Uma data de verificação que passa sem que ninguém a atualize
• Um proprietário que tem de pedir autorização aos superiores antes de tomar qualquer decisão
• Itens que permanecem bloqueados ao longo de duas revisões mensais
• O estado das evidências mantém-se inalterado desde o último ponto de verificação
• A mesma decisão seguinte era reiterada mês após mês
• Uma fase ou via que não sofreu alterações em duas ou mais revisões

É aqui que a distinção entre «push» e «pull» se torna relevante. Uma atualização de estado é um mecanismo «pull»: alguém pergunta, alguém responde e a informação fica desatualizada imediatamente a seguir.

Num modelo «push», o sistema identifica automaticamente datas desatualizadas, responsáveis ausentes e itens bloqueados. As pessoas só se reúnem quando é assinalada uma decisão efetiva.

A IA encaixa-se exatamente neste espaço e não num maior. Identifica elementos que passam despercebidos, deteta pontuações inconsistentes e compila o lista restrita de decisões reais antes de alguém se encontrar com alguém.

O sistema faz o percebendo, e a sala faz o decidir. O discernimento continua a ser humano, e a decisão certa chega à pessoa certa enquanto agir ainda não custa muito.

Começa com algo mais pequeno do que aquilo que te parece seguro

Quando um sistema de acompanhamento falha, o instinto é ir acrescentando coisas a ele. Mais um campo, mais um estado, mais uma sincronização semanal para recuperar o que a última não conseguiu captar.

Experimenta fazer o contrário durante um trimestre:

1. Reduz o esquema a seis campos e elimina tudo o que não influencie uma decisão
2. Reduzir para quatro estados e obrigar a que cada encerramento tenha um dos quatro motivos
3. Realizar uma revisão mensal da evidência, na qual cada equipa responda às quatro perguntas, concluindo com a conclusão a que chegar

Depois, não introduza mais alterações. Só volte a adicionar um campo quando a sua ausência tenha de forma comprovada Toma uma decisão e diz em voz alta qual é essa decisão.

O que irá constatar ao fim de um trimestre é que a maior parte da falta de visibilidade se devia a uma atribuição de responsabilidades pouco clara e à ausência de um «kill path», e não à falta de um campo.

Por mais complexo que seja o esquema, isso não resolve nenhum dos dois problemas. O que define a eficácia de um sistema de acompanhamento é a rapidez com que um problema real chega às mãos de alguém com autoridade para tomar medidas a esse respeito.

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