{"id":128103,"date":"2026-10-13T09:17:00","date_gmt":"2026-10-13T07:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.acceptmission.com\/?p=128103"},"modified":"2026-10-15T14:13:40","modified_gmt":"2026-10-15T12:13:40","slug":"when-does-an-idea-become-a-project","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/when-does-an-idea-become-a-project\/","title":{"rendered":"O teu funil deu luz verde: quando \u00e9 que uma ideia se torna um projeto?"},"content":{"rendered":"<div class=\"fusion-fullwidth fullwidth-box fusion-builder-row-1 fusion-flex-container nonhundred-percent-fullwidth non-hundred-percent-height-scrolling\" style=\"--awb-border-radius-top-left:0px;--awb-border-radius-top-right:0px;--awb-border-radius-bottom-right:0px;--awb-border-radius-bottom-left:0px;--awb-flex-wrap:wrap;\" ><div class=\"fusion-builder-row fusion-row fusion-flex-align-items-flex-start fusion-flex-content-wrap\" style=\"max-width:1248px;margin-left: calc(-4% \/ 2 );margin-right: calc(-4% \/ 2 );\"><div class=\"fusion-layout-column fusion_builder_column fusion-builder-column-0 fusion_builder_column_1_1 1_1 fusion-flex-column\" style=\"--awb-bg-size:cover;--awb-width-large:100%;--awb-margin-top-large:0px;--awb-spacing-right-large:1.92%;--awb-margin-bottom-large:0px;--awb-spacing-left-large:1.92%;--awb-width-medium:100%;--awb-spacing-right-medium:1.92%;--awb-spacing-left-medium:1.92%;--awb-width-small:100%;--awb-spacing-right-small:1.92%;--awb-spacing-left-small:1.92%;\"><div class=\"fusion-column-wrapper fusion-flex-justify-content-flex-start fusion-content-layout-column\"><div class=\"fusion-text fusion-text-1\"><p>A porta do teu funil indicava \u00abAvan\u00e7ar\u00bb em mar\u00e7o. Por <em>setembro<\/em>, a ideia n\u00e3o tem respons\u00e1vel, n\u00e3o tem rubrica or\u00e7amental e ningu\u00e9m registou nenhuma hora de trabalho relacionada com ela.<\/p>\n<p>Provavelmente j\u00e1 viste alguns destes:<\/p>\n<ul>\n<li>Uma ideia aprovada aguarda um patrocinador que nunca chega a dar o sim definitivo.<\/li>\n<li>Um epis\u00f3dio piloto chega ao fim e ningu\u00e9m decide o que acontece a seguir.<\/li>\n<li>Um projeto come\u00e7a com um caso de neg\u00f3cio de tr\u00eas linhas e metade de uma equipa.<\/li>\n<li>Uma avalia\u00e7\u00e3o de portf\u00f3lio dedica uma hora a trabalhos que hoje em dia ningu\u00e9m aprovaria.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cada uma destas come\u00e7a no mesmo momento. O teu funil d\u00e1 o sinal de \u00abPartida\u00bb, e todos consideram esse sinal como o in\u00edcio.<\/p>\n<p>Mas o \u00abGo\u00bb do funil \u00e9 apenas <em>metade<\/em> A resposta. Uma ideia transforma-se num projeto quando a carteira tamb\u00e9m d\u00e1 o seu aval, com um respons\u00e1vel, financiamento, um prazo e adequa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Chamemos-lhe o \u00abaperto de m\u00e3o\u00bb entre o funil e a carteira. O funil demonstra que a ideia est\u00e1 pronta para partir, e a carteira demonstra que est\u00e1 pronta para a receber.<\/p>\n<h2>Por que raz\u00e3o o \u00abGo\u00bb de um funil n\u00e3o \u00e9 o mesmo que um \u00abStart\u00bb<\/h2>\n<p>A quest\u00e3o da aprova\u00e7\u00e3o \u00e9 esta: n\u00e3o custa nada. Um port\u00e3o pode dizer \u00abAvante\u00bb <em>sem<\/em> indicar quem vai realizar o trabalho ou de que or\u00e7amento ser\u00e1 coberto.<\/p>\n<p>Assim, as ideias transformam-se em projetos por acaso. Algu\u00e9m come\u00e7a a preparar uma apresenta\u00e7\u00e3o, outra pessoa pede dois engenheiros emprestados e, seis meses depois, o projeto j\u00e1 faz parte da lista de projetos em carteira.<\/p>\n<p>Tanto Robert Cooper como o PMBOK abordam um \u00abGo\u00bb <em>muito<\/em> de forma diferente:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Cooper, 2021:<\/strong> no seu <a href=\"https:\/\/isbm.org\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/Cooper-2021-Unlocking-pipleine-gridlock.pdf\">Artigo de 2021 sobre o impasse nas condutas<\/a>, um \u201cGo\u201d \u00e9 \u00abuma decis\u00e3o de investimento, uma decis\u00e3o de mobilizar pessoas e fundos\u00bb.\u201d<\/li>\n<li><strong>Cooper, 2023:<\/strong> dele <a href=\"https:\/\/www.stage-gate.com\/wp-content\/uploads\/2023\/10\/AI_Revolution_in_NPD_-_article_from_Cooper_Oct_2023.pdf\">Artigo sobre o m\u00e9todo Stage-Gate de 2023<\/a> considera a decis\u00e3o de \u201cavan\u00e7ar para a fase de desenvolvimento\u201d \u201cuma das decis\u00f5es mais importantes em mat\u00e9ria de afeta\u00e7\u00e3o de recursos no processo de desenvolvimento de novos produtos\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>O regulamento do PMBOK:<\/strong> uma <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/charter-selling-project-7473\">Artigo para profissionais do PMI<\/a> cita a defini\u00e7\u00e3o da 3.\u00aa edi\u00e7\u00e3o de 2004, que \u201cautoriza formalmente a exist\u00eancia de um projeto\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>A autoridade da carta:<\/strong> Al\u00e9m disso, \u201cconcede ao gestor de projeto a autoridade para mobilizar recursos organizacionais para as atividades do projeto\u201d.\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<p>O Drift ignora tudo isso. <em>Ningu\u00e9m<\/em> decidiram p\u00f4r a ideia em pr\u00e1tica, e ningu\u00e9m sabe ao certo o que \u00e9 que ela deveria provar antes de chegar a esse ponto.<\/p>\n<p>E os port\u00f5es que saltam essa etapa perdem o seu peso. A <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/operations\/our-insights\/make-milestones-matter-with-decision-gatesstage-gates-with-real-teeth\">Artigo da McKinsey de 2017<\/a> descreve os mecanismos de controlo tradicionais como \u201cformalidades processuais sem qualquer efeito pr\u00e1tico\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Os seus autores acrescentam que, nessas fases, \u201co financiamento raramente \u00e9 adiado ou suspenso\u201d. Assim, um \u00abGo\u00bb que se comprometa <em>nada<\/em> torna-se uma atualiza\u00e7\u00e3o de estado com uma vota\u00e7\u00e3o associada.<\/p>\n<p>\u00c9 por isso que a aprova\u00e7\u00e3o e o in\u00edcio t\u00eam de ser dois eventos distintos. Uma aprova\u00e7\u00e3o sem um respons\u00e1vel associado \u00e9 uma decis\u00e3o que ningu\u00e9m tem de cumprir.<\/p>\n<h2>Duas formas como a falta de um aperto de m\u00e3o pode resultar em falha<\/h2>\n<p>Quando falta o \u00abhandshake\u00bb, a ideia falha numa de duas dire\u00e7\u00f5es. Fica em suspenso <em>antes de<\/em> na carteira, ou se for introduzida demasiado cedo.<\/p>\n<p>Num relat\u00f3rio de situa\u00e7\u00e3o, ambos parecem indicar que se est\u00e1 a avan\u00e7ar.<\/p>\n<h3>A Ideia \u00d3rf\u00e3<\/h3>\n<p>O primeiro fracasso \u00e9 silencioso. A ideia \u00e9 aprovada, o projeto-piloto \u00e9 levado a cabo e, depois, ningu\u00e9m se responsabiliza pelo passo seguinte.<\/p>\n<p>UMA <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/chasing-innovation-test-projects-11416\">Artigo da PM Network de 2018<\/a> apresenta provas sobre <em>quanto tempo<\/em> o que pode durar e onde \u00e9 que se parte:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Escala:<\/strong> Um estudo da McKinsey de 2017 sobre projetos-piloto de IoT revelou que \u201cmenos de 30 por cento das empresas com projetos-piloto de IoT tinham sequer come\u00e7ado a expandi-los\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>Dura\u00e7\u00e3o:<\/strong> O mesmo estudo revelou que \u201cmais de 80 por cento desses projetos estavam estagnados na fase-piloto h\u00e1 mais de um ano\u201d.\u201d<\/li>\n<li><strong>O ponto de ruptura:<\/strong> O artigo cita tamb\u00e9m um estudo da Innovation Leader: \u201cA maioria dos projetos-piloto ou iniciativas fracassa na transi\u00e7\u00e3o da equipa de I&amp;D para a equipa de execu\u00e7\u00e3o.\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<p>Esses dois n\u00fameros da McKinsey prov\u00eam da IoT, por isso, considere-os como um ind\u00edcio.<\/p>\n<p>Para que uma passagem de bola aconte\u00e7a, \u00e9 necess\u00e1rio que algu\u00e9m <em>receber<\/em> isso. De acordo com o relat\u00f3rio \u00abPulse\u00bb de 2018 do PMI, citado em <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/working-problem-sponsors-11365\">PM Network<\/a>, 1 em cada 4 organiza\u00e7\u00f5es atribui o fracasso dos projetos, principalmente, ao apoio insuficiente por parte dos patrocinadores.<\/p>\n<p>Acompanha o envolvimento dos patrocinadores com melhores resultados. A <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/tips-foster-project-sponsor-engagement-9413\">Artigo da PMI de 2014<\/a> Verificou-se que 75% de projetos cumprem os objetivos nos casos em que os patrocinadores implementam frequentemente todas as 5 a\u00e7\u00f5es de envolvimento.<\/p>\n<p>Nos casos em que os patrocinadores frequentemente n\u00e3o escolhem nenhuma dessas op\u00e7\u00f5es, o c\u00f3digo \u00e9 57%. E <em>apenas<\/em> 11% das organiza\u00e7\u00f5es referem patrocinadores que, frequentemente, cumprem os 5 crit\u00e9rios.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-128095\" src=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals.png\" alt=\"Gr\u00e1fico de barras que compara o cumprimento dos objetivos do projeto em fun\u00e7\u00e3o do envolvimento do patrocinador\" width=\"1672\" height=\"941\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-360x203.png 360w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/sponsor-engagement-projects-meeting-goals.png 1672w\" sizes=\"(max-width: 1672px) 100vw, 1672px\" \/><\/p>\n<p>Portanto, uma ideia aprovada sem <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/task-ownership-that-sticks\/\">um propriet\u00e1rio identificado<\/a> n\u00e3o tem ningu\u00e9m que garanta esse apoio de patrocinadores. A aprova\u00e7\u00e3o concedeu-lhe autoriza\u00e7\u00e3o, mas ningu\u00e9m lhe deu um lar.<\/p>\n<h3>O Projeto Prematuro<\/h3>\n<p>O segundo fracasso \u00e9 mais sonoro. Uma ideia entra no portf\u00f3lio antes de haver dados concretos ou de algu\u00e9m ter verificado se h\u00e1 espa\u00e7o para ela.<\/p>\n<p>O artigo de Cooper, de 2021, refere-se a um fluxo de trabalho sobrecarregado como \u201cuma queixa comum, mas grave\u201d, em que \u201cos recursos humanos est\u00e3o demasiado dispersos por demasiados projetos\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Numa empresa que ele cita como exemplo, os n\u00fameros eram os seguintes:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Projetos:<\/strong> 16<\/li>\n<li><strong>Pessoas necess\u00e1rias:<\/strong> 60,7 ETI<\/li>\n<li><strong>Pessoas dispon\u00edveis:<\/strong> 26 ETI<\/li>\n<li><strong>Carga:<\/strong> a procura situou-se em <em>2,3 vezes<\/em> a capacidade<\/li>\n<\/ul>\n<p>A matem\u00e1tica das filas mostra porque \u00e9 que a sobrecarga prejudica mais do que parece. A <a href=\"https:\/\/www.kellogg.northwestern.edu\/news\/blog\/2015\/06\/12\/controlling-queues-on-the-job-and-in-your-life\/\">Artigo da Kellogg de 2015<\/a> refere que os tempos de espera \u201cmais do que duplicam\u201d quando um servidor est\u00e1 ocupado 80% do tempo.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-128097\" src=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte.png\" alt=\"O gr\u00e1fico de barras mostra que a procura de pessoal excede a capacidade dispon\u00edvel\" width=\"1672\" height=\"941\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-360x203.png 360w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/pipeline-demand-vs-capacity-fte.png 1672w\" sizes=\"(max-width: 1672px) 100vw, 1672px\" \/><\/p>\n<p>No 90%, \u201cduplica novamente\u201d. Assim, cada projeto parcialmente validado que admitires faz com que o <em>todo<\/em> ficar na fila mais \u00e0 frente nessa curva.<\/p>\n<p>Os projetos prematuros tamb\u00e9m podem ser dif\u00edceis de eliminar. No livro de Royer, <a href=\"https:\/\/hbr.org\/2003\/02\/why-bad-projects-are-so-hard-to-kill\">An\u00e1lise da HBR de 2003<\/a>, o videodisco SelectaVision da RCA ocupou recursos durante 14 anos.<\/p>\n<p>Isso tinha custado \u00e0 empresa <em>$580 milh\u00f5es<\/em> at\u00e9 que a RCA acabou por o encerrar, em 1984.<\/p>\n<p>A admiss\u00e3o sem verifica\u00e7\u00e3o da capacidade \u00e9 <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/zombie-projects-innovation-portfolio\/\">como surgem os zombies<\/a>. E cada um desses 14 anos contou com pessoas e or\u00e7amento que poderiam ter sido aproveitados para a pr\u00f3xima boa ideia.<\/p>\n<h2>O aperto de m\u00e3o \u00e9 um teste rec\u00edproco<\/h2>\n<p>As orienta\u00e7\u00f5es do governo brit\u00e2nico sobre a presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os prejudicam ambas as partes. O <a href=\"https:\/\/www.gov.uk\/service-manual\/phases\/alpha\">Manual de Servi\u00e7o do GOV.UK<\/a> pede \u00e0s equipas que passam da fase alfa para a fase beta que apresentem provas sobre <em>2<\/em> frentes.<\/p>\n<p>T\u00eam de estar confiantes de que \u201c\u00e9 poss\u00edvel criar algo que satisfa\u00e7a as necessidades dos utilizadores e que seja rent\u00e1vel\u2019. Tamb\u00e9m precisam \u201ddo or\u00e7amento e do pessoal necess\u00e1rios para concretizar o que \u00e9 preciso\u201c.\u201d<\/p>\n<\/p>\n<div class=\"table-1\">\n<table width=\"100%\">\n<thead>\n<tr>\n<th align=\"left\">Lado<\/th>\n<th align=\"left\">O que tem de provar<\/th>\n<th align=\"left\">Provas \u00e0 entrada<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td align=\"left\">Funil<\/td>\n<td align=\"left\">O problema \u00e9 real e j\u00e1 foi delimitado<\/td>\n<td align=\"left\">Uma descri\u00e7\u00e3o do problema de uma p\u00e1gina, incluindo o \u00e2mbito e as exclus\u00f5es<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Funil<\/td>\n<td align=\"left\">A hip\u00f3tese mais arriscada j\u00e1 foi testada<\/td>\n<td align=\"left\">Resultados de um teste, de um projeto-piloto ou de entrevistas com clientes<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Funil<\/td>\n<td align=\"left\">O sucesso pode ser medido<\/td>\n<td align=\"left\">2 ou 3 medidas, cada uma com um objetivo e uma data<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Funil<\/td>\n<td align=\"left\">O custo \u00e9 conhecido, aproximadamente<\/td>\n<td align=\"left\">Uma estimativa de custos para a pr\u00f3xima fase e para a entrega total<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Portf\u00f3lio<\/td>\n<td align=\"left\">Algu\u00e9m \u00e9 o propriet\u00e1rio<\/td>\n<td align=\"left\">Um respons\u00e1vel designado com compet\u00eancias em mat\u00e9ria de or\u00e7amento e de pessoal<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Portf\u00f3lio<\/td>\n<td align=\"left\">H\u00e1 dinheiro dispon\u00edvel<\/td>\n<td align=\"left\">Foi aprovado o financiamento, pelo menos para a pr\u00f3xima fase<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Portf\u00f3lio<\/td>\n<td align=\"left\">H\u00e1 capacidade<\/td>\n<td align=\"left\">Uma vaga dispon\u00edvel dentro do limite de trabalhos em curso (WIP) da carteira<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Portf\u00f3lio<\/td>\n<td align=\"left\">Enquadra-se na estrat\u00e9gia<\/td>\n<td align=\"left\">Uma refer\u00eancia expl\u00edcita a uma prioridade atual do portf\u00f3lio<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<p>\n<p>A fase \u00abGo\u00bb do funil abrange o <em>topo<\/em> 4 linhas. A ideia s\u00f3 se torna um projeto quando a pasta de trabalhos tamb\u00e9m assinar as 4 linhas inferiores.<\/p>\n<p>O Reino Unido <a href=\"https:\/\/projectdelivery.gov.uk\/library-products\/government-functional-standard-govs-002-project-delivery\/\">norma de execu\u00e7\u00e3o de projetos, GovS 002<\/a>, aborda a quest\u00e3o da gest\u00e3o de portf\u00f3lio em termos simples. \u201cDeve ser nomeado o respons\u00e1vel s\u00e9nior\u2026\u201d<\/p>\n<p>Os seus respons\u00e1veis verificam \u201cse existem fundos e recursos para concluir o trabalho e apoiar quaisquer resultados\u201d. A justifica\u00e7\u00e3o decorre <em>1.\u00ba<\/em>, num \u201cesbo\u00e7o estrat\u00e9gico (ou equivalente)\u201d.\u201d<\/p>\n<p>As unidades de inova\u00e7\u00e3o das empresas enfrentam o mesmo desafio. O estudo de Westerman\u2026 <a href=\"https:\/\/ide.mit.edu\/wp-content\/uploads\/2016\/04\/Westerman_Innovation_Brief.pdf?x19295\">Resumo de investiga\u00e7\u00e3o do MIT<\/a> afirma que devem insistir no \u201cfinanciamento partilhado, na participa\u00e7\u00e3o e na apropria\u00e7\u00e3o por parte das unidades de neg\u00f3cio\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Os inovadores que s\u00e3o <em>tamb\u00e9m<\/em> \u201cseparadas da empresa \u201dt\u00eam frequentemente dificuldades na sua ado\u00e7\u00e3o\u201d, refere o documento. \u00c9 no aperto de m\u00e3o que se sela a propriedade partilhada.\u00bb.<\/p>\n<h3>O que o funil tem de demonstrar<\/h3>\n<p>A parte do funil tem a ver com as provas. Antes de uma ideia avan\u00e7ar, deve incluir 4 elementos:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Um problema e um \u00e2mbito bem definidos:<\/strong> quem tem o problema, qual \u00e9 a sua dimens\u00e3o e o que est\u00e1 fora do \u00e2mbito.<\/li>\n<li><strong>Dados relativos ao pressuposto de maior risco:<\/strong> a \u00fanica cren\u00e7a que, se estiver errada, poria fim \u00e0 ideia \u2014 uma cren\u00e7a que deve ser testada, em vez de defendida.<\/li>\n<li><strong>Indicadores de sucesso:<\/strong> 2 ou 3 indicadores com base nos quais o projeto ser\u00e1 avaliado, cada um com uma meta e uma data.<\/li>\n<li><strong>Uma estimativa aproximada dos custos:<\/strong> o suficiente para definir a pr\u00f3xima etapa, com detalhes adequados \u00e0 aposta.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Jogo <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/business-case-big-bet-innovation\/\">a an\u00e1lise de viabilidade<\/a> tamb\u00e9m para a aposta. O artigo de Cooper de 2023 afirma que a fase conceptual \u201cn\u00e3o se destina a ser definitiva\u201d e que a an\u00e1lise de viabilidade que se segue aprofunda a quest\u00e3o.<\/p>\n<p>A precis\u00e3o deve aumentar \u00e0 medida que o montante em jogo aumenta. Exigir um caso de grande aposta para um pequeno projeto-piloto <em>principalmente<\/em> recompensa as suposi\u00e7\u00f5es bem fundamentadas.<\/p>\n<p>O <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/definition-of-done-innovation-funnel-stages\/\">hip\u00f3tese mais arriscada<\/a> \u00e9 o que mais importa aqui. Se o funil n\u00e3o conseguir identific\u00e1-la, a ideia ainda n\u00e3o est\u00e1 pronta para avan\u00e7ar, por melhor que seja a apresenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>E os indicadores de sucesso t\u00eam duas fun\u00e7\u00f5es. Indicarem ao propriet\u00e1rio destinat\u00e1rio o que <em>feito<\/em> como \u00e9, e d\u00e3o \u00e0 pr\u00f3xima porta algo para verificar.<\/p>\n<h3>O que o portf\u00f3lio deve demonstrar<\/h3>\n<p>No que diz respeito ao portf\u00f3lio, o que importa \u00e9 o empenho. Antes de aceitar uma ideia, esta deve demonstrar quatro aspetos:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Um propriet\u00e1rio identificado com poderes:<\/strong> 1 pessoa com compet\u00eancia para designar pessoal e autorizar despesas.<\/li>\n<li><strong>Financiamento:<\/strong> <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/allocate-innovation-budget-portfolio\/\">um or\u00e7amento aprovado<\/a> pelo menos para a pr\u00f3xima fase.<\/li>\n<li><strong>Um espa\u00e7o de capacidade:<\/strong> um lugar debaixo de <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/wip-limits-queue-health-innovation-portfolio\/\">o limite de trabalhos em curso<\/a>, apoiado por ETI que s\u00e3o, de facto, gratuitos.<\/li>\n<li><strong>Adequa\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica:<\/strong> um link para uma prioridade do portf\u00f3lio que algu\u00e9m possa indicar hoje.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Comece pelo propriet\u00e1rio, que se encarrega disto a par de <em>outros<\/em> trabalho. No artigo da PMI de 2014, os patrocinadores referiram que geriam cerca de 3 projetos e programas em simult\u00e2neo.<\/p>\n<p>O artigo dos estatutos da PMI estabelece claramente este requisito: \u201c\u00c9 essencial que uma pessoa com autoridade suficiente aprove os estatutos e os respeite.\u201d<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/capacity-heatmaps-innovation-portfolios\/\">\u00c9 f\u00e1cil falsificar a capacidade<\/a>. Uma posi\u00e7\u00e3o s\u00f3 conta se <em>real<\/em> as pessoas s\u00e3o livres, ou um projeto que est\u00e1 a chegar ao fim ir\u00e1 libert\u00e1-las.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/align-innovation-portfolio-business-goals\/\">Ajuste estrat\u00e9gico<\/a> Parece vago, mas \u00e9 poss\u00edvel verific\u00e1-lo. Se ningu\u00e9m no conselho do portf\u00f3lio conseguir identificar a prioridade a que se destina, a ideia ainda n\u00e3o se enquadra.<\/p>\n<h2>Quem assina e o que acontece quando apenas uma das partes est\u00e1 pronta<\/h2>\n<p><em>Cada<\/em> esta parte precisa de algu\u00e9m que assine. O respons\u00e1vel pela inova\u00e7\u00e3o assina em nome da prova, e <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/innovation-governance-decision-rights\/\">os letreiros do painel de apresenta\u00e7\u00e3o<\/a> para o propriet\u00e1rio, o dinheiro, a ranhura e o ajuste.<\/p>\n<p>Edgett e Cooper defendem a quest\u00e3o da autoridade <a href=\"https:\/\/www.stage-gate.com\/blog\/optimizing-the-stage-gate-process-what-best-practice-companies-are-doing\/\">no blogue Stage-Gate<\/a>: Os respons\u00e1veis do Port\u00e3o 1 \u201cdevem ter autoridade suficiente para aprovar esses recursos no local\u201d.\u201d<\/p>\n<p>O <a href=\"https:\/\/www.stage-gate.com\/discovery-to-launch-process\/\">Processo Stage-Gate<\/a> j\u00e1 oferece 4 resultados de porta: Go, Kill, Hold e Recycle. Eis como mapear\u00edamos cada um deles para o protocolo de comunica\u00e7\u00e3o:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>V\u00e1:<\/strong> Ambas as partes assinam e a ideia transforma-se num projeto com um respons\u00e1vel e uma data de in\u00edcio.<\/li>\n<li><strong>Manter:<\/strong> O funil diz \u00abAvante\u00bb e a ideia encaixa, mas o propriet\u00e1rio, o dinheiro ou o espa\u00e7o ainda n\u00e3o est\u00e3o dispon\u00edveis.<\/li>\n<li><strong>Reciclar:<\/strong> A ideia enquadra-se numa prioridade, mas as evid\u00eancias s\u00e3o escassas, pelo que volta ao funil com a lacuna espec\u00edfica a colmatar.<\/li>\n<li><strong>Matar:<\/strong> as provas n\u00e3o s\u00e3o suficientes, ou a ideia n\u00e3o se enquadra nas prioridades atuais.<\/li>\n<\/ul>\n<p>A reten\u00e7\u00e3o s\u00f3 \u00e9 leg\u00edtima se houver um <em>data de validade<\/em>, digamos, uma revis\u00e3o por trimestre. Se a carteira n\u00e3o puder assumir o compromisso at\u00e9 l\u00e1, a ideia \u00e9 reutilizada ou descartada.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-128099\" src=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill.png\" alt=\"Gr\u00e1fico de decis\u00e3o Stage-Gate com os resultados \u00abAvan\u00e7ar\u00bb, \u00abManter\u00bb, \u00abReciclar\u00bb e \u00abCancelar\u00bb\" width=\"1672\" height=\"941\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-360x203.png 360w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/handshake-gate-outcomes-go-hold-recycle-kill.png 1672w\" sizes=\"(max-width: 1672px) 100vw, 1672px\" \/><\/p>\n<p>A regra de admiss\u00e3o de Don Reinertsen, retirada do seu <a href=\"https:\/\/qconsf.com\/sf2011\/dl\/qcon-sanfran-2011\/slides\/DonReinertsen_UnderstandingTheMagicOfLeanProductDevelopment.pdf\">Palestra na QCon de 2011<\/a> Aqui aplica-se o seguinte: \u201cDeixaremos de aceitar trabalhos quando atingirmos o nosso limite pr\u00e9-definido de trabalho em curso.\u201d<\/p>\n<p>Portanto, uma carteira completa significa \u00abManter\u00bb, mesmo no caso de uma ideia s\u00f3lida. Admiti-lo na mesma significa <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/stop-scale-continue-framework\/\">parar algo<\/a> <em>j\u00e1<\/em> em voo, e essa chamada tamb\u00e9m precisa de algu\u00e9m a quem perten\u00e7a.<\/p>\n<p>E num <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/bias-busters-knowing-when-to-kill-a-project\">Artigo da McKinsey de 2019<\/a>, o \u201cdestruidor de projetos\u201d de uma empresa do setor alimentar reduziu \u201co n\u00famero de projetos de mais de 560 para pouco mais de 200\u201d em 3 anos.<\/p>\n<p>Uma regra de admiss\u00e3o no \u00abhandshake\u00bb permite-te fazer cortes como esse <em>antes de<\/em> come\u00e7a o trabalho, enquanto ainda est\u00e3o baratos.<\/p>\n<h2>Estabelecer padr\u00f5es sem travar o fluxo<\/h2>\n<p>Para ser justo, os crit\u00e9rios rigorosos t\u00eam um custo. Se a fasquia for colocada demasiado <em>alto<\/em>, e <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/feasibility-scoring-without-killing-creativity\/\">as ideias ousadas ficam paralisadas<\/a> enquanto os mais seguros vencem.<\/p>\n<p>Se definir um valor demasiado baixo, a carteira fica sobrecarregada. Volta-se a ter 60,7 FTEs de procura contra 26 de oferta.<\/p>\n<p>Tr\u00eas barreiras de prote\u00e7\u00e3o mant\u00eam a barra firme sem obstruir o fluxo:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Ajustar a aposta \u00e0 quantia em jogo:<\/strong> <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/governance-as-a-service-lean-stage-gates\/\">um pequeno projeto-piloto interno<\/a> n\u00e3o deveria enfrentar o <em>mesmo<\/em> como prova de uma nova linha de produtos.<\/li>\n<li><strong>Manter os dois signat\u00e1rios:<\/strong> Utilize uma lista de verifica\u00e7\u00e3o resumida para apostas pequenas e a tabela completa acima para as apostas grandes; em qualquer dos casos, os dois signat\u00e1rios permanecem nos seus lugares.<\/li>\n<li><strong>D\u00e1 ao Kill uma sa\u00edda digna:<\/strong> Sem isso, as equipas v\u00e3o distorcer as provas para evitar uma elimina\u00e7\u00e3o vis\u00edvel.<\/li>\n<\/ul>\n<p>No que diz respeito \u00e0 escalabilidade, um <a href=\"https:\/\/www.pmi.org\/learning\/library\/gates-success-tollgate-methodology-6842\">Artigo do PMI de 2009 sobre \u00abtollgates\u00bb<\/a> salienta que \u201co esfor\u00e7o dedicado \u00e0 metodologia tem de ser proporcional \u00e0 dimens\u00e3o e \u00e0 relev\u00e2ncia do projeto\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Nas sa\u00eddas, o GOV.UK\u2019s <a href=\"https:\/\/www.gov.uk\/service-manual\/phases\/discovery\">orienta\u00e7\u00f5es para a descoberta<\/a> afirma: \u201cN\u00e3o \u00e9 um fracasso parar no final da fase de descoberta se a sua investiga\u00e7\u00e3o indicar que essa \u00e9 a melhor op\u00e7\u00e3o.\u201d<\/p>\n<p>Uma \u00abKill\u00bb na troca de jogadas n\u00e3o custa nada comparada com um \u00abzombie\u00bb na carteira. E uma \u00abKill\u00bb clara <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/funnel-hygiene-zombie-ideas-backlogs-stale-stages\/\">garante a transpar\u00eancia do funil<\/a> sobre o qu\u00ea <em>pronto<\/em> significa.<\/p>\n<p>Os trabalhos de casa s\u00e3o importantes: Cooper e Kleinschmidt (1994), <a href=\"https:\/\/tore.tuhh.de\/bitstream\/11420\/109\/1\/Arbeitspapier_2.pdf\">citado num documento de trabalho da TUHH<\/a>, constatou que \u201cas maiores diferen\u00e7as entre vencedores e perdedores\u2026 residiam na qualidade da execu\u00e7\u00e3o das atividades de pr\u00e9-desenvolvimento\u201d.\u201d<\/p>\n<p>Assim, uma passagem de testemunho bem feita protege o trabalho do funil. <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/project-funnel-metrics\/\">Observe o fluxo<\/a> durante um ou dois ciclos, depois <em>deliberadamente<\/em> ajuste a barra.<\/p>\n<h2>Anota o \u00abHandshake\u00bb antes do teu pr\u00f3ximo \u00abGate\u00bb<\/h2>\n<p>Quando o teu funil indica \u00abAvan\u00e7ar\u00bb, d\u00e1 a sensa\u00e7\u00e3o de que se est\u00e1 a avan\u00e7ar, por isso \u00e9 f\u00e1cil ficar por a\u00ed. Mas um \u00abAvan\u00e7ar\u00bb sem respons\u00e1vel, sem financiamento ou sem altera\u00e7\u00f5es no calend\u00e1rio <em>nada<\/em> no terreno.<\/p>\n<p>Este trimestre, ponha em pr\u00e1tica estas 4 medidas:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Anota os dois lados:<\/strong> enumerar as 4 provas do funil e os 4 compromissos do portf\u00f3lio, adaptados \u00e0 dimens\u00e3o do projeto.<\/li>\n<li><strong>Indique os signat\u00e1rios:<\/strong> a lideran\u00e7a em inova\u00e7\u00e3o no que diz respeito \u00e0s evid\u00eancias e um conselho de portf\u00f3lio com compet\u00eancias em mat\u00e9ria de pessoal e or\u00e7amento.<\/li>\n<li><strong>Definir as regras de reten\u00e7\u00e3o:<\/strong> um limite de WIP para admiss\u00e3o, al\u00e9m de uma data de validade para cada \u00abHold\u00bb.<\/li>\n<li><strong>Testa as tuas \u00faltimas 5 decis\u00f5es no Go:<\/strong> pergunte se ambas as partes teriam assinado cada uma delas e qual das partes faltava.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Depois de executar esse teste, espere encontrar um padr\u00e3o. Os \u00ab\u00f3rf\u00e3os\u00bb significam que a carteira nunca atribuiu um propriet\u00e1rio, e os \u00abzombies\u00bb significam que houve trabalho a entrar <em>sem<\/em> prova ou um espa\u00e7o.<\/p>\n<p>A partir da\u00ed, concentra-te primeiro no lado mais fraco, porque \u00e9 da\u00ed que provavelmente surgir\u00e1 a tua pr\u00f3xima ideia que est\u00e1 num impasse.<\/p>\n<p>Ent\u00e3o, quando \u00e9 que uma ideia se torna um projeto? \u00c9 no momento em que o portf\u00f3lio \u00e9 assinado <em>ao lado de<\/em> as etapas do funil: \u00abGo\u00bb, designa\u00e7\u00e3o de um respons\u00e1vel, financiamento, uma vaga e adequa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Descarregar o nosso livro eletr\u00f3nico sobre <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/learn\/idea-management-from-ideas-to-investable-opportunities\/\">avalia\u00e7\u00e3o de ideias e governa\u00e7\u00e3o<\/a>.<\/p>\n<p>Abrange os processos estruturados, o enriquecimento, a pontua\u00e7\u00e3o, os quadros de governa\u00e7\u00e3o e a transi\u00e7\u00e3o das ideias aprovadas para a gest\u00e3o do portf\u00f3lio.<\/p>\n<p>Ou <a href=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/demo\/\">reserve uma demonstra\u00e7\u00e3o<\/a> para ver como o Accept Mission gere as decis\u00f5es de aprova\u00e7\u00e3o, os respons\u00e1veis, os estados de \u00abHold\u00bb e a transi\u00e7\u00e3o do funil de ideias para o portf\u00f3lio de projetos, tudo num \u00fanico local.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":32,"featured_media":128101,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_titles_title":"%%post_title%%","_seopress_titles_desc":"Your funnel said Go, so why is nothing moving yet? 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