{"id":65847,"date":"2025-12-18T08:51:40","date_gmt":"2025-12-18T07:51:40","guid":{"rendered":"http:\/\/www.acceptmission.com\/?p=65847"},"modified":"2026-06-14T10:11:24","modified_gmt":"2026-06-14T08:11:24","slug":"ambidextrous-organization","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/ambidextrous-organization\/","title":{"rendered":"A organiza\u00e7\u00e3o ambidestra: como gerir os neg\u00f3cios de hoje enquanto constr\u00f3i os de amanh\u00e3"},"content":{"rendered":"<div class=\"fusion-fullwidth fullwidth-box fusion-builder-row-1 fusion-flex-container nonhundred-percent-fullwidth non-hundred-percent-height-scrolling\" style=\"--awb-border-radius-top-left:0px;--awb-border-radius-top-right:0px;--awb-border-radius-bottom-right:0px;--awb-border-radius-bottom-left:0px;--awb-flex-wrap:wrap;\" ><div class=\"fusion-builder-row fusion-row fusion-flex-align-items-flex-start fusion-flex-content-wrap\" style=\"max-width:1248px;margin-left: calc(-4% \/ 2 );margin-right: calc(-4% \/ 2 );\"><div class=\"fusion-layout-column fusion_builder_column fusion-builder-column-0 fusion_builder_column_1_1 1_1 fusion-flex-column\" style=\"--awb-bg-size:cover;--awb-width-large:100%;--awb-margin-top-large:0px;--awb-spacing-right-large:1.92%;--awb-margin-bottom-large:0px;--awb-spacing-left-large:1.92%;--awb-width-medium:100%;--awb-spacing-right-medium:1.92%;--awb-spacing-left-medium:1.92%;--awb-width-small:100%;--awb-spacing-right-small:1.92%;--awb-spacing-left-small:1.92%;\"><div class=\"fusion-column-wrapper fusion-flex-justify-content-flex-start fusion-content-layout-column\"><div class=\"fusion-text fusion-text-1\"><p><span style=\"font-weight: 400;\">Nas \u00faltimas d\u00e9cadas, o tempo m\u00e9dio de perman\u00eancia das empresas no S&amp;P 500 caiu drasticamente, com muitas an\u00e1lises estimando-o atualmente entre 15 e 20 anos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Aqui est\u00e1 a parte intrigante:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As empresas que fracassam <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">n\u00e3o s\u00e3o <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">pequenas startups sem recursos. S\u00e3o gigantes com bolsos fundos, funcion\u00e1rios brilhantes e marcas poderosas.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ent\u00e3o, por que as empresas bem-sucedidas fracassam quando o seu ambiente muda? A resposta est\u00e1 no que os investigadores chamam de \u201cS\u00edndrome do Sucesso\u201d.\u201d<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As mesmas estruturas, culturas e processos que conduzem ao sucesso num mercado est\u00e1vel tornam-se os arquitetos do fracasso quando as coisas mudam.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Os seus sistemas de efici\u00eancia tornam-se r\u00edgidos. Os seus processos comprovados tornam-se sagrados. A sua f\u00f3rmula vencedora torna-se uma pris\u00e3o.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A solu\u00e7\u00e3o \u00e9 a organiza\u00e7\u00e3o ambidestra. Essa estrutura permite que as empresas gerenciem simultaneamente dois objetivos contradit\u00f3rios:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Explorar os neg\u00f3cios de hoje (efici\u00eancia, controlo, melhoria incremental) enquanto se exploram as oportunidades de amanh\u00e3 (experimenta\u00e7\u00e3o, descoberta, inova\u00e7\u00e3o radical).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A maioria das empresas <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">n\u00e3o d\u00e1 para fazer as duas coisas<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. Elas concentram-se numa coisa e falham na outra. Mas as empresas que dominam ambas criam uma vantagem competitiva sustentada.<\/span><\/p>\n<h2><b>O desafio central: explora\u00e7\u00e3o versus explora\u00e7\u00e3o<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Todas as organiza\u00e7\u00f5es enfrentam uma tens\u00e3o fundamental. \u00c9 preciso aperfei\u00e7oar o que funciona hoje enquanto se procura o que funcionar\u00e1 amanh\u00e3.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Essas duas atividades entram em conflito direto uma com a outra. Um d\u00f3lar gasto em P&amp;D para uma tecnologia especulativa n\u00e3o pode ser gasto tamb\u00e9m no marketing do seu produto mais lucrativo.<\/span><\/p>\n<h3><b>Como \u00e9 a explora\u00e7\u00e3o<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Explora\u00e7\u00e3o significa <\/span><b>aperfei\u00e7oamento das capacidades existentes<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Voc\u00ea est\u00e1 focado na execu\u00e7\u00e3o, efici\u00eancia e retornos previs\u00edveis.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Os seus alvos s\u00e3o os clientes atuais e os mercados existentes. Est\u00e1 a otimizar o que j\u00e1 sabe que funciona.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As m\u00e9tricas s\u00e3o claras:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Margens de lucro<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Ganhos de produtividade<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Redu\u00e7\u00f5es de custos<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Velocidade operacional<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voc\u00ea pode medir o sucesso neste trimestre.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As empresas naturalmente <\/span><b>tend\u00eancia para a explora\u00e7\u00e3o<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Os ciclos de feedback s\u00e3o imediatos e as recompensas s\u00e3o vis\u00edveis. Quando otimiza uma cadeia de abastecimento, v\u00ea o impacto nos resultados do trimestre seguinte.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mas isso cria uma armadilha. Voc\u00ea se torna cada vez mais especializado na sua \u00e1rea atual. Voc\u00ea elimina a variabilidade necess\u00e1ria para a adapta\u00e7\u00e3o futura.<\/span><\/p>\n<h3><b>Como \u00e9 a explora\u00e7\u00e3o<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A explora\u00e7\u00e3o envolve pesquisa, varia\u00e7\u00e3o e assumir riscos. Voc\u00ea est\u00e1 <\/span><b>experimentando <\/b><span style=\"font-weight: 400;\">com novas tecnologias e entrando em mercados desconhecidos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O foco muda para oportunidades emergentes. Voc\u00ea est\u00e1 a visar n\u00e3o consumidores e a desenvolver capacidades que <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">n\u00e3o <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">atualmente t\u00eam.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As m\u00e9tricas mudam completamente. Voc\u00ea mede:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Marcos importantes<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Taxas de aprendizagem<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Potencial de crescimento futuro<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O ROI \u00e9 frequentemente <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">negativo <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">nos primeiros anos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A explora\u00e7\u00e3o requer um <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/innovation-risk\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">toler\u00e2ncia ao fracasso<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Voc\u00ea precisa <\/span><b>velocidade, flexibilidade e liberdade<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> para experimentar. \u201c<\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/fail-fast-learn-faster\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">Falhe rapidamente<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u201d substitui \u201czero defeitos\u201d.\u201d<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Os retornos s\u00e3o distantes e incertos. A maioria das experi\u00eancias ir\u00e1 falhar. Mas as poucas que tiverem sucesso podem <\/span><b>redefinir <\/b><span style=\"font-weight: 400;\">todo o seu neg\u00f3cio.<\/span><\/p>\n<h3><b>O conflito fundamental<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Eis porque a maioria das empresas falha em ambos: <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">Os alinhamentos organizacionais necess\u00e1rios para a explora\u00e7\u00e3o e a explora\u00e7\u00e3o s\u00e3o completamente opostos.<\/span><\/i><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Uma cultura que celebra a efici\u00eancia Six Sigma (zero defeitos) \u00e9 hostil \u00e0 prototipagem r\u00e1pida e ao aprendizado com o fracasso.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Uma estrutura hier\u00e1rquica que permite o controlo mata a autonomia necess\u00e1ria para a inova\u00e7\u00e3o.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Os recursos s\u00e3o finitos. A aten\u00e7\u00e3o da administra\u00e7\u00e3o \u00e9 finita. Sem uma interven\u00e7\u00e3o deliberada, o lado da explora\u00e7\u00e3o sempre vence.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Aqui est\u00e3o as principais diferen\u00e7as entre explora\u00e7\u00e3o e explora\u00e7\u00e3o:<\/span><\/p>\n<\/p>\n<div class=\"table-1\">\n<table width=\"100%\">\n<thead>\n<tr>\n<th align=\"left\">Atributo<\/th>\n<th align=\"left\">Explora\u00e7\u00e3o (Neg\u00f3cios de hoje)<\/th>\n<th align=\"left\">Explora\u00e7\u00e3o (Neg\u00f3cios do Futuro)<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td align=\"left\">Foco estrat\u00e9gico<\/td>\n<td align=\"left\">Custo, lucro, efici\u00eancia, reten\u00e7\u00e3o de clientes<\/td>\n<td align=\"left\">Inova\u00e7\u00e3o, crescimento, novos mercados, adaptabilidade<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Principais m\u00e9tricas<\/td>\n<td align=\"left\">Margens, produtividade, fiabilidade<\/td>\n<td align=\"left\">Marcos importantes, aprendizagem, potencial futuro<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Cultura<\/td>\n<td align=\"left\">Disciplinado, avesso ao risco, focado na qualidade<\/td>\n<td align=\"left\">Assumir riscos, ser experimental, \u201cfalhar rapidamente\u201d<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Estrutura<\/td>\n<td align=\"left\">Formal, hier\u00e1rquico, fun\u00e7\u00f5es definidas<\/td>\n<td align=\"left\">Fun\u00e7\u00f5es adapt\u00e1veis, planas e flex\u00edveis<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Horizonte temporal<\/td>\n<td align=\"left\">Resultados trimestrais, retornos imediatos<\/td>\n<td align=\"left\">Crescimento a longo prazo, cronograma incerto<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td align=\"left\">Estilo de lideran\u00e7a<\/td>\n<td align=\"left\">Comando e controlo, autorit\u00e1rio<\/td>\n<td align=\"left\">Vision\u00e1rio, empoderador, colaborativo<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<p>\n<h2><b>A solu\u00e7\u00e3o ambidestra: a estrutura \u00e9 importante<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A maioria dos projetos organizacionais <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/innovation-failures-lessons\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">fracassar na inova\u00e7\u00e3o<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Eles ou estrangulam novas ideias com burocracia ou cortam os recursos necess\u00e1rios para elas.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A resposta n\u00e3o \u00e9 escolher entre efici\u00eancia e inova\u00e7\u00e3o. \u00c9 projetar uma estrutura que <\/span><b>permite ambos simultaneamente<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><\/p>\n<h3><b>Os quatro modelos organizacionais para a inova\u00e7\u00e3o<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As empresas normalmente tentam uma das quatro abordagens.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Na pr\u00e1tica, <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">tr\u00eas <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">As abordagens organizacionais comuns muitas vezes t\u00eam dificuldade em lidar com inova\u00e7\u00f5es revolucion\u00e1rias, seja porque o neg\u00f3cio principal sobrep\u00f5e-se ao esfor\u00e7o ou porque o novo trabalho fica isolado.<\/span><\/p>\n<p><b>1. Integra\u00e7\u00e3o funcional<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Atribui a inova\u00e7\u00e3o a <\/span><b>departamentos existentes<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. A \u00e1rea de P&amp;D lida com a pesquisa, a \u00e1rea de Marketing lida com o posicionamento e a \u00e1rea de Fabrica\u00e7\u00e3o constr\u00f3i o produto.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Isto funciona para <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/incremental-innovations\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">melhorias incrementais<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Mas <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/example-radical-innovation\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">ideias radicais<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> morrem no espa\u00e7o em branco entre fun\u00e7\u00f5es. Cada departamento protege o seu territ\u00f3rio e rejeita tudo o que n\u00e3o se encaixa nos seus processos existentes.<\/span><\/p>\n<p><b>2. Equipas multifuncionais<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Cria equipas de projeto com membros de diferentes departamentos. Eles colaboram mantendo-se dentro das suas linhas de reporte funcionais.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O problema \u00e9 <\/span><b>lealdade dividida<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Membros da equipa <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">dar prioridade <\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">o seu trabalho \u201creal\u201d em detrimento do projeto de inova\u00e7\u00e3o. Quando chegam as revis\u00f5es trimestrais, o neg\u00f3cio principal sai sempre vencedor.<\/span><\/p>\n<p><b>3. Spin-outs completos<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Cria um <\/span><b>entidade juridicamente separada<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> para buscar a inova\u00e7\u00e3o. Independ\u00eancia total, liberdade completa da cultura herdada.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mas perde toda a sinergia.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Com cis\u00f5es totais, existe um risco real de perder integra\u00e7\u00e3o e alavancagem, a menos que o acesso \u00e0 marca, ao capital e \u00e0 distribui\u00e7\u00e3o da empresa-m\u00e3e seja deliberadamente estruturado.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A empresa-m\u00e3e n\u00e3o pode aprender com a cis\u00e3o. \u00c9 apenas mais uma aposta de capital de risco.<\/span><\/p>\n<p><b>4. O design ambidestro<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Voc\u00ea cria <\/span><b>unidades estruturalmente independentes<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> com diferentes alinhamentos para explora\u00e7\u00e3o e explora\u00e7\u00e3o. Mas voc\u00ea integra-os fortemente ao n\u00edvel da lideran\u00e7a s\u00e9nior.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Este \u00e9 um dos modelos organizacionais mais consistentemente eficazes para <\/span><b>inova\u00e7\u00e3o revolucion\u00e1ria<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">, pois protege o trabalho explorat\u00f3rio do neg\u00f3cio principal, mantendo a integra\u00e7\u00e3o ao n\u00edvel s\u00e9nior.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mas ainda pode aceder aos bens dos pais.<\/span><\/p>\n<h2><b>O motor da integra\u00e7\u00e3o: o papel fundamental da lideran\u00e7a<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A separa\u00e7\u00e3o estrutural resolve um problema. Mas cria outro. <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">Como evitar que a organiza\u00e7\u00e3o se divida em dois campos hostis?<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A resposta \u00e9 o <\/span><b>equipa de lideran\u00e7a s\u00e9nior<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Eles tornam-se a camada de integra\u00e7\u00e3o que mant\u00e9m tudo unido.<\/span><\/p>\n<h3><b>O que os l\u00edderes ambidestros realmente fazem<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A equipa s\u00e9nior tem quatro responsabilidades fundamentais. Primeiro, eles <\/span><b>formular uma vis\u00e3o comum<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> que abrange tanto as unidades centrais como as unidades explorat\u00f3rias.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Essa vis\u00e3o funciona como cola.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Na Ciba Vision, <\/span><a href=\"https:\/\/www.gsb.stanford.edu\/insights\/charles-oreilly-why-some-companies-seem-last-forever\"><span style=\"font-weight: 400;\">o slogan<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> \u201cO lema \u201dOlhos saud\u00e1veis para toda a vida\u201d deu sentido a ambas as unidades. O n\u00facleo lucrativo n\u00e3o se limitava a gerar dinheiro. Estava a financiar o futuro dos cuidados oftalmol\u00f3gicos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Segundo, eles <\/span><b>proteger a unidade explorat\u00f3ria<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> dos anticorpos corporativos. O neg\u00f3cio principal sempre tentar\u00e1 destruir o novo empreendimento para economizar custos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Os l\u00edderes seniores devem proteg\u00ea-la ativamente.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Terceiro, eles <\/span><b>gerir a aloca\u00e7\u00e3o de recursos<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Isso \u00e9 politicamente controverso. Voc\u00ea est\u00e1 tirando dinheiro e talentos de um neg\u00f3cio maduro e lucrativo e dando-os a um experimento que d\u00e1 preju\u00edzo.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Quarto, eles <\/span><b>gerir a disson\u00e2ncia cognitiva<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. Os l\u00edderes devem mudar constantemente de contexto. Discutir a efici\u00eancia operacional pela manh\u00e3 (n\u00facleo) e a estrat\u00e9gia especulativa \u00e0 tarde (explora\u00e7\u00e3o).<\/span><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/4913990_Senior_Team_Attributes_and_Organizational_Ambidexterity_The_Moderating_Role_of_Transformational_Leadership\"><span style=\"font-weight: 400;\">A investiga\u00e7\u00e3o revela<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> que as equipas seniores com maior integra\u00e7\u00e3o social lidam com isso <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">melhor<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. A confian\u00e7a e a comunica\u00e7\u00e3o s\u00e3o essenciais. Sem elas, a equipa fragmenta-se em fac\u00e7\u00f5es.<\/span><\/p>\n<h3><b>O Modelo de Lideran\u00e7a LEASH em a\u00e7\u00e3o<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Sob a lideran\u00e7a de Satya Nadella, a Microsoft popularizou uma cultura de \u201caprender tudo\u201d em vez de \u201csaber tudo\u201d.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Na mesma \u00e9poca, a Microsoft afastou-se da controversa <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">sistema de classifica\u00e7\u00e3o por hierarquia<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">, o que refor\u00e7ou a concorr\u00eancia interna.<\/span><\/p>\n<p><b>Ou\u00e7a:<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Nadella passou algum tempo com engenheiros e clientes para compreender a mudan\u00e7a para a computa\u00e7\u00e3o em nuvem. Ele envolveu-se profundamente tanto com a realidade do mercado como com a cultura interna.<\/span><\/p>\n<p><b>Empatia:<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Ele reconheceu as frustra\u00e7\u00f5es dos funcion\u00e1rios com o sistema burocr\u00e1tico de \u201cclassifica\u00e7\u00e3o por pilha\u201d. Ele conectou-se com as necessidades das pessoas tanto no neg\u00f3cio principal do Windows quanto na equipe emergente do Azure.<\/span><\/p>\n<p><b>Alinhar:<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Ele mudou a miss\u00e3o de \u201cUm PC em cada secret\u00e1ria\u201d (focada no produto) para \u201cCapacitar todas as pessoas e organiza\u00e7\u00f5es\u201d (focada na plataforma). Essa vis\u00e3o abrangia tanto os neg\u00f3cios antigos quanto os novos.<\/span><\/p>\n<p><b>Suporte:<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Ele investiu pesadamente no Azure, mesmo quando este competia com o lucrativo neg\u00f3cio do Windows Server. Ele forneceu recursos e cobertura a\u00e9rea para as unidades de explora\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n<p><b>Fome:<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Ele instituiu a \u201cmentalidade de crescimento\u201d como um pilar cultural. Isso incentivou a assun\u00e7\u00e3o de riscos e a aprendizagem com os fracassos em toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O resultado?<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A Microsoft manteve a sua <\/span><b>rentabilidade b\u00e1sica<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> ao mesmo tempo que se tornava l\u00edder em computa\u00e7\u00e3o em nuvem. Nadella geria os neg\u00f3cios de hoje enquanto constru\u00eda os de amanh\u00e3.<\/span><\/p>\n<h3><b>O poder oculto dos sistemas de incentivos<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Aqui est\u00e1 um modo de falha comum.<\/span><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Voc\u00ea incentiva o l\u00edder de uma unidade explorat\u00f3ria com base no lucro trimestral. Essa unidade nunca assumir\u00e1 os riscos necess\u00e1rios.<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Os gestores exploradores devem ser recompensados por <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/operationalize-idea-management\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">efici\u00eancia operacional<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> e melhoria das margens. Os gestores explorat\u00f3rios devem ser recompensados pelos marcos alcan\u00e7ados e pela valida\u00e7\u00e3o do mercado.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mas aqui est\u00e1 a parte cr\u00edtica:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A equipa s\u00e9nior deve ser <\/span><b>incentivado <\/b><span style=\"font-weight: 400;\">no desempenho agregado da empresa. Se o chefe do neg\u00f3cio principal for remunerado apenas com base no lucro da sua unidade, ele recusar\u00e1 racionalmente partilhar recursos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Quando se vincula a remunera\u00e7\u00e3o ao sucesso de toda a organiza\u00e7\u00e3o, a colabora\u00e7\u00e3o <\/span><b>torna-se racional<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. O interesse pr\u00f3prio est\u00e1 alinhado com o interesse organizacional.<\/span><\/p>\n<h2><b>Evid\u00eancias do mundo real: hist\u00f3rias de sucesso e fracasso<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A teoria \u00e9 comprovada por empresas reais. Algumas dominaram a ambidestria e prosperaram. Outras falharam e desapareceram.<\/span><\/p>\n<h3><b>Sucesso: a reinven\u00e7\u00e3o da Ciba Vision<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">No in\u00edcio da d\u00e9cada de 1990, a Ciba Vision era uma fabricante de lentes de contacto lucrativa, mas estagnada. Ela ficava atr\u00e1s das l\u00edderes de mercado Johnson &amp; Johnson e Bausch &amp; Lomb.<\/span><\/p>\n<h5><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-65514\" src=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-scaled.png\" alt=\"Optometrista examinando expositor de lentes de contacto CIBA Vision\" width=\"1500\" height=\"844\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-18x10.png 18w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-200x113.png 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-300x169.png 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-400x225.png 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-600x338.png 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-768x432.png 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-800x450.png 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-1024x576.png 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-1200x675.png 1200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-1536x864.png 1536w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/ciba-vision-scene-scaled.png 1920w\" sizes=\"(max-width: 1500px) 100vw, 1500px\" \/><\/h5>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O presidente Glenn Bradley reconheceu que o neg\u00f3cio principal das lentes convencionais estava a entrar em decl\u00ednio. O crescimento futuro exigia <\/span><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/blog\/example-radical-innovation\/\"><span style=\"font-weight: 400;\">inova\u00e7\u00f5es radicais<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\"> como lentes descart\u00e1veis di\u00e1rias e lentes de uso prolongado.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Bradley implementou um design ambidestro cl\u00e1ssico.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ele cancelou projetos incrementais no n\u00facleo para liberar recursos. Em seguida, criou unidades aut\u00f3nomas para projetos inovadores.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Essas unidades estavam fisicamente separadas da sede. Tinham os seus pr\u00f3prios resultados financeiros e contratavam os seus pr\u00f3prios funcion\u00e1rios com diferentes compet\u00eancias.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A vis\u00e3o \u201cOlhos saud\u00e1veis para toda a vida\u201d evitou uma guerra civil. Os funcion\u00e1rios do neg\u00f3cio principal n\u00e3o eram apenas \u201ca m\u00e1quina de fazer dinheiro\u201d. Eles estavam a financiar o futuro dos cuidados oftalmol\u00f3gicos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O resultado?<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As vendas triplicaram de $300 milh\u00f5es para <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">mais de $1 bilh\u00e3o<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\"> em dez anos. Lan\u00e7aram com sucesso novos produtos, foram pioneiros na fabrica\u00e7\u00e3o de baixo custo e at\u00e9 criaram um neg\u00f3cio farmac\u00eautico de mil milh\u00f5es de d\u00f3lares.<\/span><\/p>\n<h3><b>Fracasso: a explora\u00e7\u00e3o sem persist\u00eancia da Kodak<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Aqui est\u00e1 um mito comum: <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">A Kodak falhou porque n\u00e3o sabia nada sobre fotografia digital.<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A verdade? Um engenheiro da Kodak inventou a c\u00e2mara digital em 1975. A administra\u00e7\u00e3o estava plenamente ciente da tecnologia.<\/span><\/p>\n<h5><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-8895\" src=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express.jpg\" alt=\"O que aconteceu com a Kodak\" width=\"1200\" height=\"800\" srcset=\"https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-200x133.jpg 200w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-400x267.jpg 400w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-600x400.jpg 600w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-800x533.jpg 800w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.acceptmission.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/kodak-express.jpg 1200w\" sizes=\"(max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/><\/h5>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A falha foi <\/span><b>organizacional<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. A Kodak iniciava iniciativas digitais, mas repetidamente as retirava do mercado quando elas n\u00e3o conseguiam igualar a rentabilidade dos filmes.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A sua cultura era dominada por engenheiros qu\u00edmicos e um modelo de neg\u00f3cio do tipo \u201cl\u00e2mina e m\u00e1quina de barbear\u201d. A fotografia digital oferecia margens mais baixas e exigia compet\u00eancias em engenharia el\u00e9trica.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Compare isso com a Fujifilm.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Eles tamb\u00e9m enfrentaram o fim do cinema. Mas demonstraram \u201cpersist\u00eancia na explora\u00e7\u00e3o\u201d. Usaram os seus conhecimentos qu\u00edmicos para se dedicarem aos cosm\u00e9ticos e produtos farmac\u00eauticos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O conhecimento da Fujifilm sobre colag\u00e9nio e controlo da oxida\u00e7\u00e3o foi transferido para os cuidados antienvelhecimento da pele. A empresa comprometeu-se com a explora\u00e7\u00e3o atrav\u00e9s do \u201cvale da morte\u201d quando estava a perder dinheiro.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A Kodak continuou a recuar. A Fujifilm persistiu. Essa \u00e9 a diferen\u00e7a entre a fal\u00eancia e a sobreviv\u00eancia.<\/span><\/p>\n<h2><b>Fazendo funcionar: etapas pr\u00e1ticas de implementa\u00e7\u00e3o<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Construir uma organiza\u00e7\u00e3o ambidestra requer <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">design deliberado<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. Aqui est\u00e1 uma estrutura baseada no que realmente funciona:<\/span><\/p>\n<h3><b>Passo 1: Diagnostique o seu tipo de inova\u00e7\u00e3o<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Nem todas as inova\u00e7\u00f5es exigem ambidestria estrutural. Comece por avaliar o que pretende alcan\u00e7ar.<\/span><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Isso \u00e9 incremental ou descont\u00ednuo?<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\"> Se utilizar compet\u00eancias existentes e atender clientes atuais, pode usar equipas funcionais ou multifuncionais.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Se isso requer novas compet\u00eancias e visa novos clientes, voc\u00ea precisa <\/span><b>separa\u00e7\u00e3o estrutural<\/b><span style=\"font-weight: 400;\">. A inova\u00e7\u00e3o revolucion\u00e1ria morre no neg\u00f3cio principal.<\/span><\/p>\n<h3><b>Passo 2: Criar separa\u00e7\u00e3o estrutural<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">D\u00ea \u00e0 unidade explorat\u00f3ria real <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">independ\u00eancia<\/span><\/i><span style=\"font-weight: 400;\">. Isto significa <\/span><b>separa\u00e7\u00e3o f\u00edsica<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> se poss\u00edvel, mas definitivamente separa\u00e7\u00e3o organizacional.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A unidade precisa de ter o seu pr\u00f3prio P&amp;L. Precisa de contratar o seu pr\u00f3prio pessoal com diferentes compet\u00eancias. Precisa de liberdade para definir a sua pr\u00f3pria cultura e processos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Defina limites claros. Especifique o que a unidade pode decidir de forma independente (contrata\u00e7\u00f5es, m\u00e9tricas, opera\u00e7\u00f5es di\u00e1rias) e onde deve alinhar-se com os padr\u00f5es corporativos (jur\u00eddicos, integridade da marca, \u00e9tica).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Selecione o l\u00edder certo. Precisa de algu\u00e9m que se sinta confort\u00e1vel com ambiguidades e riscos. Muitas vezes, essa pessoa \u00e9 algu\u00e9m de fora ou um funcion\u00e1rio \u201cdissidente\u201d que se sente frustrado com a burocracia corporativa.<\/span><\/p>\n<h3><b>Etapa 3: Construir os mecanismos de integra\u00e7\u00e3o<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A equipa s\u00e9nior deve <\/span><b>encontrar-se com frequ\u00eancia<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> para gerir a interface. Reuni\u00f5es semanais ou quinzenais s\u00e3o comuns durante as fases iniciais.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Crie estruturas de incentivos partilhadas. Vincule a remunera\u00e7\u00e3o dos executivos ao desempenho agregado da empresa, e n\u00e3o apenas ao desempenho individual das unidades.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Identifique pontos de alavancagem espec\u00edficos. <\/span><i><span style=\"font-weight: 400;\">A que ativos do n\u00facleo a unidade explorat\u00f3ria pode aceder? Capacidade de produ\u00e7\u00e3o? Canais de vendas? Dados de clientes?<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Crie acordos de n\u00edvel de servi\u00e7o para esses ativos. A unidade explorat\u00f3ria deve ser tratada como um cliente valioso, n\u00e3o como um inc\u00f3modo a pedir favores.<\/span><\/p>\n<h3><b>Passo 4: Comprometa-se com o longo prazo<\/b><\/h3>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Espere o \u201cvale da morte\u201d. A unidade explorat\u00f3ria perder\u00e1 dinheiro durante anos. O neg\u00f3cio principal reclamar\u00e1 muito.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Forne\u00e7a cobertura a\u00e9rea. O l\u00edder s\u00eanior deve proteger a unidade da press\u00e3o para apresentar lucros trimestrais. \u00c9 nesse ponto que a maioria das empresas falha.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Me\u00e7a com m\u00e9tricas adequadas. N\u00e3o avalie a unidade explorat\u00f3ria com base nos padr\u00f5es do neg\u00f3cio principal. Use marcos, valida\u00e7\u00e3o de mercado e velocidade de aprendizagem.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A persist\u00eancia separa o sucesso do fracasso. A Kodak come\u00e7ou e desistiu. A Fujifilm persistiu. Essa \u00e9 a li\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n<h2><b>O \u00fanico caminho sustent\u00e1vel a seguir<\/b><\/h2>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As empresas que se concentram apenas na explora\u00e7\u00e3o tornam-se obsoletas quando a tecnologia muda.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">As empresas que se concentram apenas na explora\u00e7\u00e3o gastam dinheiro antes de encontrar tra\u00e7\u00e3o. A diferen\u00e7a entre renova\u00e7\u00e3o e fracasso \u00e9 o design organizacional consciente.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">O Accept Mission fornece a infraestrutura para gerir tanto a explora\u00e7\u00e3o como a explora\u00e7\u00e3o num sistema integrado. Veja como o Accept Mission ajuda a construir e manter a ambidestralidade organizacional:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Funis de inova\u00e7\u00e3o separados<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Criar fluxos de trabalho distintos para melhorias incrementais (explora\u00e7\u00e3o) e inova\u00e7\u00f5es radicais (explora\u00e7\u00e3o), cada um com etapas e m\u00e9tricas apropriadas.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Crit\u00e9rios de pontua\u00e7\u00e3o personalizados<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Defina crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o diferentes para cada funil, para que as ideias centrais do neg\u00f3cio n\u00e3o sejam julgadas por padr\u00f5es inovadores e vice-versa.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Criador de campanhas estrat\u00e9gicas<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Lan\u00e7ar miss\u00f5es direcionadas para fluxos de inova\u00e7\u00e3o espec\u00edficos, seja recolhendo melhorias de efici\u00eancia das opera\u00e7\u00f5es ou ideias inovadoras da \u00e1rea de P&amp;D.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Visibilidade do portf\u00f3lio<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Acompanhe projetos de explora\u00e7\u00e3o e explora\u00e7\u00e3o lado a lado com pain\u00e9is em tempo real que mostram o desempenho agregado<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Informa\u00e7\u00f5es baseadas em IA<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Utilize ferramentas de IA para categorizar ideias automaticamente no fluxo de inova\u00e7\u00e3o correto com base no perfil de risco, requisitos de recursos e adequa\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><b>Gest\u00e3o flex\u00edvel de projetos<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> \u2013 Converta as ideias selecionadas em projetos com acompanhamento que respeite os diferentes cronogramas e m\u00e9tricas de sucesso de cada tipo de inova\u00e7\u00e3o.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A plataforma n\u00e3o obriga a escolher entre efici\u00eancia e inova\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Ajuda-o a gerir ambos simultaneamente com a separa\u00e7\u00e3o estrutural e a integra\u00e7\u00e3o de n\u00edvel s\u00e9nior que a investiga\u00e7\u00e3o comprova funcionar.<\/span><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.acceptmission.com\/pt\/demo\/\"><b>Marque uma demonstra\u00e7\u00e3o com a Accept Mission hoje mesmo<\/b><\/a><b> para ver como as organiza\u00e7\u00f5es l\u00edderes est\u00e3o a usar a plataforma para equilibrar os neg\u00f3cios de hoje com as oportunidades de amanh\u00e3.<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">A nossa equipa ir\u00e1 mostrar-lhe como configurar funis personalizados, modelos de pontua\u00e7\u00e3o e fluxos de trabalho que correspondem ao seu desafio espec\u00edfico de ambidestria.<\/span><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":32,"featured_media":65523,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_titles_title":"The Ambidextrous Organization","_seopress_titles_desc":"How do you manage today while building tomorrow? 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