كيف تترجم استراتيجيتك التي مدتها 3 سنوات إلى سباقات تعلم سريعة مدتها 30 يومًا12 دقيقة قراءة

أمضت شركتك شهوراً في صياغة استراتيجية ابتكار طموحة مدتها 3 سنوات.

ولكن بعد ذلك تعود الفرق إلى ما يعرفونه: بناء الميزات، والوصول إلى المواعيد النهائية، والتحقق من المربعات بدلاً من متابعة الخطة.

الحقيقة هي أن المنظمات لا تفشل لأنها تفتقر إلى الاستراتيجية.

إنهم يفشلون لأنهم يتبنون مراسم الرشاقة (الاستعدادات والجلسات السريعة والمراجعات) دون تغيير العقلية الأساسية، وهو فخ يسمى “مسرح الرشاقة”.”

والحل هو “محرك الترجمة” الذي يسد الفجوة بين رؤيتك التي تمتد لثلاث سنوات والعمل الشهري لفرقك.

تصميم استراتيجية الابتكار لمدة 3 سنوات (“الشمال الحقيقي”)

قبل تشغيل أي سباق سريع، تحتاج إلى اتجاه واضح لمدة 3 سنوات.

هذه ليست خطة مشروع مفصلة. إنها الإطار الاستراتيجي التي تخبر الفرق أين تستكشف، وأين تدافع، وأين تجرب.

تتعامل معظم الشركات مع الابتكار كخيار ثنائي: الحفاظ على الأعمال الأساسية أو مطاردة الابتكارات. وهذا أمر غير فعال. أنت بحاجة إلى كلاهما وكل ما بينهما.

إطار عمل الآفاق الثلاثة

ماكينزي ثلاثة آفاق للنمو هو النموذج المثبت لهذا الأمر. يقسم محفظة الابتكار عبر ثلاثة آفاق زمنية، لكل منها أهداف ومخاطر مختلفة.

إليك كيفية عمل ذلك:

الأفق 1: الدفاع عن المركز (70% من الجهد) التركيز على أعمالك الحالية.

أنت تعمل على تحسين الهوامش، وتعزيز الكفاءة، وخدمة العملاء الحاليين بشكل أفضل. هذه هي الطريقة التي تمول بها كل شيء آخر. وبدون ذلك، لا يوجد مال للابتكار.

الأفق 2: رعاية الأعمال الناشئة (20% من الجهد) يأخذ ما لديك بالفعل ويوسع نطاقه إلى مجالات جديدة. سوق جديد. منتج مجاور.

هذه تقدم قيمة في من 6 إلى 24 شهرًا.

الأفق 3: إنشاء أعمال جديدة (10% من الجهد) هو الاستكشاف الخالص البحث والتطوير. نماذج أعمال جديدة. رهانات عالية المخاطر وعالية العائد.

هذه هي الأهداف القمرية. إنهم يأخذون 2-4 سنوات, ولكنها ضرورية للبقاء على قيد الحياة على المدى الطويل.

هذا التقسيم 70/20/10 يمنع الابتكار من الشعور بأنه حدث لمرة واحدة.

يصبح نهج المحفظة الدائمة. أنت تنفذ اليوم وتبني للغد وتستكشف المستقبل في نفس الوقت.

إليك ما يبدو عليه كل أفق في الممارسة العملية:

تحديد مساحات الفرص ومنظومة الابتكار الخاصة بك

إن استراتيجية الثلاث سنوات التي تقول “الابتكار في كل مكان” ليست استراتيجية. إنها مضيعة للموارد.

تحتاج إلى الشروط الحدودية:: وضع تعريفات واضحة للمكان الذي ستبتكر فيه، وبنفس القدر من الأهمية، المكان الذي لن تبتكر فيه.

مجموعة ريلكس جروب إجراء 10-15 تجربة لكل شريحة عملاء سنويًا ولكنها تمول واحدًا أو اثنين فقط. أما البقية فيتم قتلهم. يعمل هذا لأنهم قرروا بالفعل الأجزاء المهمة.

قد تبدو حدودك هكذا

• نحن نستكشف في مجال فرص “العمل عن بُعد” في العامين المقبلين
• نحن لا نستكشف تطبيقات البلوك تشين
• نحن نختبر نماذج التسعير الجديدة في أوروبا أولاً
• نحن ندافع عن منتجنا الأساسي في أمريكا الشمالية

هذه الحدود تمنع التشتت، وتركز الجهد، وتجعل التخطيط للسباق أسرع لأن الفرق تتوقف عن السؤال المستمر “هل يجب أن نعمل على هذا؟”

إن استراتيجيتك التي مدتها 3 سنوات هي في الواقع ثلاثة أنظمة متشابكة تعمل معاً:

1. محفظة الاستكشاف: آفاقك الثلاثة مقسمة على مساحات فرص محددة. إنه تخصيصك للأشخاص والوقت والمال.
2. برامج الابتكار: المبادرات المحددة التي تعمل في الوقت الحالي، بما في ذلك الحملات والميزات والتجارب التي تخلق قيمة أو تغير الثقافة.
3. ثقافة الاستكشاف: البيئة التي تكتشف الأفكار وتتحقق من صحتها وتسريعها. إنها الطريقة التي تفكر وتتصرف بها مؤسستك بالفعل.

الاستراتيجية ليست “بناء المشروع X”.”

“سنقوم بإجراء 15 تجربة في ‘مستقبل العمل’ في ”أفق 3" لإيجاد نموذج عمل جديد مع حماية جوهرنا.”

هذه هي الاستراتيجية. وينبثق منها كل شيء آخر.

محرك الترجمة (مع استخدام OKRs)

الآن لديك اتجاهك لمدة 3 سنوات. ولكن لا تزال الفرق لا تعرف ما الذي ستعمل عليه في الشهر المقبل. هنا حيث OKRs (الأهداف والنتائج الرئيسية) تأتي في.

تمثل OKRs هي جسر بين الاستراتيجية والتنفيذ. فهي تترجم الرؤية المجردة إلى أهداف ملموسة وقابلة للقياس يمكن للفرق تنفيذها فعليًا.

التعاقب الاستراتيجي

تعمل OKRs مثل السلسلة المتسلسلة، حيث يصبح كل مستوى من المستويات أكثر تحديدًا وقابلية للتنفيذ. يتدفق الاتصال نزولاً من الرؤية إلى التنفيذ دون فقدان المواءمة الاستراتيجية.

تحتوي السلسلة المتتالية على ثلاثة مستويات متميزة:

1. رؤية لمدة 3 سنوات: “كن رائداً في التعليم الشخصي القائم على الذكاء الاصطناعي”
2. الأهداف السنوية: “إنشاء موطئ قدم في سوق K-12” (فصلك الكبير في القصة)
3. الاستعراضات السنوية للنتائج التي يتم إجراؤها كل ثلاثة أشهر: النتائج الرئيسية على مستوى الفريق محددة بما فيه الكفاية لتوجيه سباقات السرعة ولكنها مرنة بما يكفي للسماح بالاكتشاف

يقوم كل مستوى بترجمة المستوى الذي فوقه إلى شيء ما فرقك يمكن أن تنفذ بالفعل. تظل الرؤية التي تمتد لثلاث سنوات ثابتة، ولكن الأهداف السنوية تقسمها إلى فصول يمكن التحكم فيها.

ثم تقوم OKRs الفصلية بتقسيم هذه الفصول إلى أهداف على مستوى الفريق تبدو استراتيجية وقابلة للتحقيق.

يحدث السحر على المستوى الفصلي، حيث تتمتع الفرق بما يكفي من الوضوح للتحرك بسرعة ولكن باستقلالية كافية لاكتشاف أفضل مسار للمضي قدمًا.

المأزق الحرج: نتائج OKRs النواتج مقابل مخرجات OKRs النواتج

هذا هو المكان الذي تفشل فيه معظم المؤسسات. فهم يتبنون بناء الجمل اللغوية للنتائج المرجعية المضمونية وليس المضمون. فهي تنشئ مخرجات OKRs المخرجات بدلاً من النتائج OKRs النتائج.

مخرجات الموافقة على المخرجات يصف مهمة. فهو يحبس الحل قبل أن تختبر ما إذا كان هذا الحل صحيحًا أم لا.

مثال سيء

• الهدف: رقمنة رحلة المريض.
• النتيجة الرئيسية: اختيار وتنفيذ نظام جديد للسجلات الطبية الإلكترونية.

هذا يبدو مثل OKR.

لكنها ليست كذلك. إنها خطة مشروع. إنها تخبر الفريق بما يجب أن يبنيه بالضبط. إنها تقتل الاكتشاف. وبالمثل، فإنه يقلل من الفرق إلى مصانع للميزات.

تصف النتيجة OKR النتائج التي تصف التغيير في السلوك. يحدد المشكلة دون إملاء الحل.

مثال جيد:

• الهدف: إنشاء رحلة سلسة للمريض.
• النتيجة الرئيسية: تقليل وقت استقبال المرضى الجدد من 45 دقيقة إلى 10 دقائق.

الآن يمتلك الفريق النتيجة. يمكنهم اكتشاف الحل الأفضل.

ربما يكون نظاماً جديداً للسجلات الطبية الإلكترونية. ربما هو نموذج ورقي مبسط. ربما هو تغيير في العملية. لا تهتم OKR. إنه يهتم فقط بالنتيجة.

إليك سبب أهمية ذلك: تمنع نتائج OKRs النواتج الابتكار. بينما تتيحها نتائج OKRs النواتج.

عندما تكتب النتائج المستندة إلى OKRs المستندة إلى النتائج، فإنك تجبر المحادثة على العودة إلى العميل.

توقف عن طرح السؤال “ما الذي يجب أن نبنيه؟” وابدأ بطرح السؤال “ما التغيير الذي نريد أن نراه؟ هذا التحول الوحيد يمنع معظم ”المسرح الرشيق“ قبل أن يبدأ.

سباق التعلم السريع لمدة 30 يومًا: إعادة تعريف كلمة “تم”

مع وجود تقرير الأداء والنتائج المستند إلى النتائج في متناول اليد، يحتاج فريقك إلى وسيلة لتنفيذها. ادخل إلى سباق الابتكار لمدة 30 يومًا.

هذا ليس سباقاً سريعاً للبرمجيات. إنه ليس سباقاً سريعاً للتصميم. إنه شيء مختلف.

ما هو سباق الابتكار السريع؟

للسباق السريع للبرمجيات (Scrum) هدف واحد: تقديم زيادة عاملة من المنتج. النجاح يعني ميزات الشحن في الوقت المحدد.

لسباق السرعة في التصميم هدف واحد: إنتاج نموذج أولي معتمد. النجاح يعني الحصول على ملاحظات المستخدمين.

أن سباق الابتكار هدف واحد توليد تعلم تم التحقق من صحته. النجاح يعني اختبار افتراض حاسم والحصول على أدلة واضحة حول ما إذا كان صحيحاً أو خاطئاً.

هذا هو الفرق الرئيسي. “منتج” سباق الابتكار ليس رمزاً أو نموذجاً أولياً. إنها المعرفة.

فكّر في هذا الأمر:

إذا أثبت سباق سريع أن الفكرة سيئة، فهو سباق سريع ناجح 100%. لقد أنقذت الشركة من أشهر أو سنوات من الاستثمار الضائع. لقد قمت بتوليد تعلم عالي القيمة.

هذا هو الفوز.

بناء فرضياتك المتراكمة

فيما يلي كيفية ترجمة نتائج OKR إلى عمل سريع قابل للإنجاز.

ابدأ بالنتيجة الرئيسية “زيادة تنشيط المستخدم بمقدار 15%.”

اسأل الآن: لماذا لم يتم بالفعل 15%؟ ما الذي نعتقده عن المستخدم أو السوق أو منتجنا الذي يعيقنا؟

عصف ذهني للفرضيات:

• انسحاب المستخدمين لأن نموذج الاشتراك معقد للغاية
• لا يرى المستخدمون قيمة ميزة “المشاريع”
• يحتاج المستخدمون إلى تأهيل أفضل لفهم وظائفنا الأساسية
• المستخدمون حساسون للسعر ويحتاجون إلى خطط متدرجة

تصبح كل فرضية عنصر أو أكثر من العناصر المتراكمة. كل عنصر من العناصر المتراكمة هو تجربة يمكنك إجراؤها في سباق سريع واحد.

الفرضية: “ينسحب المستخدمون لأن نموذج الاشتراك معقد للغاية.”

بند الأعمال المتراكمة: “قم بإجراء اختبار أ/ب لمدة 5 أيام يقارن بين نموذج اشتراك مكون من 3 حقول مقابل 5 حقول. وقياس التأثير على معدل التنشيط.”

الفرضية: “المستخدمون لا يفهمون ميزة ‘المشاريع’.”

بند الأعمال المتراكمة: “قم ببناء نموذج أولي منخفض الدقة لتدفق الإعداد الجديد. اختبر مع 5 مستخدمين جدد.”

الآن أصبحت الأعمال المتراكمة لديك سجل المخاطر. العنصر العلوي ليس بالمهمة الأسهل.

إنه الافتراض الأكثر خطورة, وهي التي إذا ثبت خطأها، فإنها تقتل الفكرة بأكملها. وهذا يجبر الفرق على معالجة المجهول الأكثر أهمية أولاً.

تقلل من مخاطر المشاريع بشكل أسرع. تتعلم بشكل أسرع.

إعادة تعريف “تم” كتعلم تم التحقق من صحته

في سباقات السرعة البرمجية التقليدية، تعني كلمة “تم” في سباقات السرعة البرمجية التقليدية أن الكود مكتوب ومختبر وقابل للإصدار.

كما أوضحت سابقًا، في سباقات الابتكار، تعني كلمة “تم” شيئًا مختلفًا.

يتم ذلك عندما يتم التحقق من صحة الفرضية أو إبطالها. هذا هو التعريف الكامل.

أمثلة على “تم” لسباق الابتكار:

• تم إنشاء نموذج أولي عالي الدقة واختباره
• تم الانتهاء من اختبار قابلية الاستخدام مع 5 مستخدمين مستهدفين؛ تم توثيق النتائج
• تم تشغيل اختبار A/B إلى دلالة إحصائية؛ تم تحديد فائز أو خاسر واضح
• يتم توثيق افتراضات نموذج العمل الحرجة واختبارها ووضع علامة على صحتها أو إبطالها

عندما يتفق فريقك على هذا التعريف مقدمًا، يتغير كل شيء.

إنهم لا يتسرعون في البرمجة. إنهم يصممون تجارب محكمة. إنهم يجمعون بيانات جيدة ويركزون على التعلم بدلاً من التسليم.

تحديد الأولويات والتنفيذ: من الأعمال المتراكمة إلى سبرينت

لديك فرضية متراكمة. الآن تحتاج إلى تحديد أولوياتها. ثم تنفيذها بالمراسم الصحيحة.

اختيار إطار عمل لتحديد الأولويات

تحديد الأولويات التقليدية (العائد على الاستثمار، والجهد، والأثر) لا يصلح للابتكار لأن ليس لديك بيانات بعد. تحتاج إلى إطار عمل بنيت من أجل عدم اليقين.

تسجيل النقاط (الوصول، والتأثير، والثقة، والجهد) مصممة خصيصاً لهذا الغرض.

النتيجة = (مدى الوصول × التأثير × الثقة) / الجهد المبذول

بالنسبة للابتكار، “مدى الوصول” و“التأثير” هما تخمينات مدروسة. عبقرية RICE هي “متغير ”الثقة". يتتبع صراحةً حالة عدم اليقين.

قد تكون لديك فكرة ذات تأثير كبير ولكن ثقتك منخفضة (25%).

الهدف من سباقك السريع ليس بناءه. بل هو إجراء تجربة التي تزيد من الثقة لـ 80% أو 90%. RICE يجعل هذا الأمر مرئيًا.

مصفوفة التأثير-الجهد المبذول يعمل أيضًا.

ارسم كل فرضية على مخطط 2×2:

1. تأثير كبير/جهد منخفض (افعلها الآن)
2. تأثير كبير/جهد كبير (خطط بعناية)
3. تأثير منخفض/جهد منخفض (إذا كان لديك وقت)
4. منخفضة التأثير/جهد عالي (تجنب)

إنه مرئي. يسهل المناقشة. لكنه أقل دقة من RICE إذا كان لديك العديد من “المكاسب السريعة”.”

وزارة الشؤون الاجتماعية والعمل (يجب أن يكون، يجب أن يكون، يمكن أن يكون، لن يكون) يعمل في الأعمال الأساسية (الأفق 1) حيث تكون المتطلبات مفهومة جيدًا.

بالنسبة للاستكشاف (أفق 3)، إنه أمر خطير. فهو يقفل قبل الأوان على افتراضات لم يتم التحقق من صحتها.

بالنسبة لـ فرق الابتكار, الأرز هو الفائز. يجبرك على تتبع عدم اليقين. يجعل التعلم هو الأولوية.

تكييف الاحتفالات الرشيقة من أجل التعلّم

يجب أن تتغير مراسمك. لم يتم تحسينها للتعلم. بل تم تحسينها للتوصيل.

إليك كيفية تحوّل كل مراسم الاحتفال

• التخطيط للسباق السريع: الالتزام بهدف التعلّم، وليس بقائمة الميزات
• الوقوف اليومي: تتبع حاصرات التعلم وليس حاصرات التعليمات البرمجية
• مراجعة سبرينت: تقديم الأدلة واتخاذ قرارات “التمحور أو المثابرة أو القتل” بناءً على البيانات
• بأثر رجعي: استخدم تنسيق “نجم البحر” أو “4 Ls” لتحسين العملية التجريبية الخاصة بك

عندما تقوم بهذه التحولات, كل شيء يتغير. تتوقف الفرق عن التسرع في البرمجة وتبدأ في تصميم تجارب محكمة.

يجمعون بيانات جيدة بدلاً من الشحن السريع. يركزون على التعلم بدلاً من التسليم. هذا ليس مجرد تعديل في العملية. بل هو إعادة صياغة أساسية لما يعنيه النجاح في سباق السرعة.

محرك الترجمة الخاص بك يبدأ من هنا

لديك الآن نظام يربط بين رؤيتك التي تمتد لثلاث سنوات وبين سباقات التعلم التي تستغرق 30 يومًا من خلال الآفاق الثلاثة، و OKRs، وحلقات التغذية الراجعة.

لكنها لا تعمل إلا مع الأمان النفسي، والاحتفاء بالفشل، والقادة الذين يكافئون النتائج على المخرجات.

Accept Mission هي عبارة عن منصة لإدارة الابتكار مدعومة بالذكاء الاصطناعي تدير دورة حياة الابتكار الكاملة، بدءاً من جمع الأفكار وحتى نجاح المشروع.

إنه مصمم لتفعيل ما تعلمته للتو بالضبط: ربط الاستراتيجية بالتنفيذ من خلال عمل منظم يركز على النتائج.

إليك ما تقدمه لك Accept Mission لجعل محرك الترجمة الخاص بك حقيقيًا:

• منشئ الحملات بالذكاء الاصطناعي لإطلاق مهام ديناميكية وجمع الأفكار من مؤسستك بأكملها
• مسارات الأفكار الذكية مع بوابات المرحلة التي تتابع الأفكار تلقائيًا بناءً على الجودة والمواءمة الاستراتيجية
• التسجيل المدعوم بالذكاء الاصطناعي لتقييم الأفكار مقابل مواضيعك الاستراتيجية وأهداف عملك
• لوحات المعلومات في الوقت الحقيقي تُظهر حالة المحفظة والتقدم المحرز والعائد على الاستثمار عبر الآفاق الثلاثة
• ميزات التلعيب مع لوحات المتصدرين والنقاط التي تحافظ على تفاعل الفرق وتحفيزها
• أدوات إدارة المحافظ الاستثمارية التي تضمن بقاء كل مشروع ابتكاري في الوقت المحدد، وفي حدود الميزانية، ومتوافق مع الأهداف الاستراتيجية

فبدلاً من إدارة OKRs وسباقات السرعة عبر جداول البيانات ورسائل البريد الإلكتروني، تجمع Accept Mission بين حملات الأفكار وتسجيل النقاط والمسارات وإدارة محفظة المشاريع في منصة واحدة.

ترى فرق العمل بالضبط كيفية ارتباط عملها بالنتائج الاستراتيجية. تحصل القيادة على رؤية في الوقت الفعلي لسلامة المحفظة في جميع الآفاق الثلاثة.

هل أنت مستعد للتوقف عن إدارة الاستراتيجية والتنفيذ بشكل منفصل؟

احجز عرضاً تجريبياً مع فريقنا اليوم لمعرفة كيف يمكن ل Accept Mission تفعيل محرك الترجمة لديك وتحويل استراتيجية الابتكار لديك إلى نتائج أعمال قابلة للقياس.