"مسار التحويل الخاص بك يقول: انطلق" — متى تتحول الفكرة إلى مشروع؟12 دقيقة قراءة

أشارت بوابة مسار التحويل الخاص بك إلى «Go» في شهر مارس. بواسطة أيلول/سبتمبر, ، هذه الفكرة ليس لها صاحب، ولا بند ميزانية مخصص لها، ولم يسجل أحد أي ساعات عمل عليها.

من المحتمل أن تكون قد رأيت بعضًا من هذه:

• الفكرة التي حظيت بالموافقة تنتظر راعياً لا يوافق أبداً بشكل قاطع.
• ينتهي الحلقة التجريبية، ولا أحد يقرر ما سيحدث بعد ذلك.
• يبدأ أي مشروع بدراسة جدوى من ثلاثة أسطر ونصف فريق.
• تُخصص مراجعة الأعمال الفنية ساعة كاملة لأعمال لا يوافق عليها أحد اليوم.

تبدأ كل واحدة من هذه العمليات في نفس اللحظة. عندما تعطي مسار التحويل الخاص بك إشارة «انطلاق»، يعتبر الجميع هذه الإشارة بمثابة نقطة البداية.

لكن قيمة «Go» في القمع تبلغ فقط نصف الجواب. تتحول الفكرة إلى مشروع عندما توقع المحفظة أيضًا، مع وجود مالك، وتمويل، وموعد محدد، وملاءمة.

يمكن أن نسميها «المصافحة بين القمع والمحفظة». فالقمع يثبت أن الفكرة جاهزة للانطلاق، والمحفظة تثبت أنها جاهزة لاستقبالها.

لماذا لا يُعتبر «انطلاق» مسار التحويل مرادفًا لـ«البداية»؟

إليك ما في الأمر بخصوص الموافقة: إنها رخيصة. يمكن للبوابة أن تقول «انطلق» بدون تحديد من سيقوم بالعمل أو من سيتحمل تكاليفه من الميزانية.

وهكذا تتحول الأفكار إلى مشاريع بشكل عفوي. يبدأ أحدهم في إعداد عرض تقديمي، ويستعين شخص آخر بمهندسين اثنين، وبعد ستة أشهر تجد المشروع مدرجًا في قائمة المشاريع.

يتناول كل من روبرت كوبر ودليل PMBOK مفهوم «Go» جدًا بشكل مختلف:

• كوبر، 2021: في كتابه ورقة بحثية صادرة عام 2021 حول الجمود في مشاريع خطوط الأنابيب, ، يُعرَّف “Go” بأنه «قرار استثماري، قرار بتخصيص الموارد البشرية والمالية».”
• كوبر، 2023: هذا مقال عن نموذج «ستيج-غيت» لعام 2023 ويصف قرار “الانتقال إلى مرحلة التطوير” بأنه “أحد أهم قرارات تخصيص الموارد في عملية تطوير الحقول الجديدة”.”
• ميثاق PMBOK: a مقال لممارس PMI يستشهد بالتعريف الوارد في الطبعة الثالثة لعام 2004، والذي “يُقرّ رسميًا بوجود المشروع”.”
• صلاحيات الميثاق: كما أنه “يمنح مدير المشروع الصلاحية لتخصيص موارد المؤسسة لأنشطة المشروع”.”

أما «Drift» فتتخطى كل ذلك. لا أحد قرروا المضي قدماً في هذه الفكرة، ولا أحد يستطيع أن يقول ما الذي كان من المفترض أن تثبتُه قبل أن تصل إلى تلك المرحلة.

أما البوابات التي تتخطى هذه الخطوة فتفقد ثقلها. أ مقال نشرته شركة ماكينزي عام 2017 يصف البوابات التقليدية بأنها “إجراءات شكلية تفتقر إلى الفعالية”.”

ويضيف مؤلفو التقرير أنه عند تلك المراحل، “نادرًا ما يتأخر التمويل أو يتوقف”. لذا، فإن مشروع «Go» الذي يلتزم لا شيء يصبح منشورًا عن الحالة مرفقًا به تصويت.

ولهذا السبب يجب أن يكون «الموافقة» و«البدء» حدثين منفصلين. فالموافقة التي لا يرتبط بها مالك هي قرار لا يتعين على أحد الالتزام به.

طريقتان يؤدي فيهما عدم وجود المصافحة إلى الفشل

عندما لا تتم عملية «المصافحة»، تفشل الفكرة في أحد الاتجاهين. فتتعثر قبل المحفظة، أو أنها تدخل في وقت مبكر جدًّا.

في تقرير الحالة، يبدو كلا الأمرين بمثابة تقدم.

الفكرة اليتيمة

الفشل الأول يكون صامتًا. تُعتمد الفكرة، ويُنفَّذ المشروع التجريبي، ثم لا يتولى أحد مسؤولية الخطوة التالية.

A مقال نُشر في مجلة «PM Network» عام 2018 يستشهد بأدلة بشأن كم من الوقت ما الذي يمكن أن يدوم، وأين يحدث الكسر:

• المقياس: كشفت دراسة أجرتها شركة ماكينزي عام 2017 حول المشاريع التجريبية في مجال إنترنت الأشياء أن “أقل من 30 في المائة من الشركات التي لديها مشاريع تجريبية في مجال إنترنت الأشياء قد بدأت حتى في توسيع نطاقها”.”
• المدة: وقد خلصت الدراسة نفسها إلى أن “أكثر من 80 في المائة من تلك المشاريع ظلت عالقة في المرحلة التجريبية لأكثر من عام”.”
• نقطة الانفصال: كما يستشهد المقال بأبحاث أجرتها مؤسسة “Innovation Leader”: «تتعثر معظم المشاريع أو المبادرات التجريبية في مرحلة نقل المسؤولية من فريق البحث والتطوير إلى فريق التنفيذ.»

هذان الرقمان الصادران عن شركة ماكينزي مستمدان من مجال إنترنت الأشياء (IoT)، لذا يجب التعامل معهما على أنهما مؤشر.

تتطلب عملية التسليم وجود شخص ما لـ الاستلام ذلك. وفقًا لتقرير «Pulse» الصادر عن معهد إدارة المشتريات (PMI) لعام 2018، والمذكور في شبكة PM, ، وتُعزو واحدة من كل أربع مؤسسات فشل المشاريع في المقام الأول إلى عدم كفاية الدعم المقدم من الجهة الراعية.

تتبع تفاعل الرعاة لتحقيق نتائج أفضل. أ مقال من مجلة PMI عام 2014 وقد تبين أن 75% من المشاريع تحقق الأهداف في الحالات التي يقوم فيها الرعاة بتنفيذ جميع إجراءات المشاركة الخمس بشكل متكرر.

وفي الحالات التي لا يختار فيها الرعاة أيًا منها في كثير من الأحيان، يكون الرمز هو 57%. و فقط أفادت 11% من المنظمات أن الجهات الراعية غالبًا ما تنفذ جميع البنود الخمسة.

إذن، فكرة تمت الموافقة عليها دون مالك مسجل لا يوجد من يضمن لها الحصول على دعم الجهات الراعية. فقد منحتها الموافقة الإذن، لكن لم يوفر لها أحد مقرًا.

مشروع «بريماتوري»

الفشل الثاني يكون أكثر وضوحًا. تدخل فكرة ما إلى المحفظة قبل توفر الأدلة أو قبل أن يتحقق أي شخص مما إذا كان هناك مجال لها أم لا.

تصف ورقة كوبر الصادرة عام 2021 قائمة المشاريع المكتظة بأنها “شكوى شائعة لكنها خطيرة”، حيث “يتم توزيع الموارد البشرية بشكل مفرط على عدد كبير جدًا من المشاريع”.”

في إحدى الشركات التي يذكرها كمثال، كانت الأرقام كما يلي:

• المشاريع: 16
• المطلوب: 60.7 وظيفة بدوام كامل
• الأشخاص المتاحون: 26 موظفًا بدوام كامل
• الحمولة: بلغ الطلب 2.3 مرة السعة

توضح رياضيات قوائم الانتظار لماذا يكون التحميل الزائد أكثر ضررًا مما يبدو. أ مقال كيلوغ لعام 2015 وتشير الدراسة إلى أن أوقات الانتظار “تتضاعف أكثر من مرتين” عندما يكون النادل مشغولاً 80% من الوقت.

عند 90%، “يتضاعف مرة أخرى”. لذا فإن كل مشروع تم التحقق من صحة نصفه تقريبًا تقوم بقبوله يدفع كاملة في طابور أبعد على طول ذلك المنحنى.

كما قد يكون من الصعب إزالة المشاريع التي تم إطلاقها قبل الأوان. في كتاب روير تحليل مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» لعام 2003, ، وقد استنزف قرص الفيديو «سيليكتافيجن» (SelectaVision) من شركة RCA الموارد لمدة 14 عامًا.

وقد كلف ذلك الشركة $580 مليون بحلول الوقت الذي أوقفت فيه شركة RCA إنتاجه نهائيًا في عام 1984.

القبول دون التحقق من السعة هو كيف تبدأ ظاهرة الزومبي. وقد احتوت كل سنة من تلك السنوات الـ14 على الموارد البشرية والميزانية التي كان من الممكن أن تستفيد منها الفكرة الجيدة التالية.

المصافحة هي اختبار ذو وجهين

تُحبط إرشادات الحكومة البريطانية بشأن تنفيذ الخدمات كلا الطرفين. إن دليل خدمات موقع GOV.UK يطلب من الفرق التي تنتقل من مرحلة ألفا إلى مرحلة بيتا تقديم أدلة على 2 الواجهات.

يجب أن يكونوا على ثقة من “قدرتك على ابتكار شيء يلبي احتياجات المستخدمين ويكون فعالاً من حيث التكلفة’. كما يحتاجون إلى ”الميزانية والموارد البشرية اللازمة لتنفيذ ما تحتاج إليه“.”

يغطي برنامج «Go» الخاص بـ«Funnel» ما يلي: أعلى 4 صفوف. لا تتحول الفكرة إلى مشروع إلا عندما يوقع أعضاء فريق العمل الأربعة في الأسفل أيضًا.

المملكة المتحدة معيار تنفيذ المشاريع، GovS 002, ، يشرح الجانب المتعلق بالمحفظة بعبارات بسيطة. “يجب تعيين المالك المسؤول الرئيسي...”.”

وتتأكد البوابة من “توفر الأموال والموارد اللازمة لإنجاز العمل ودعم أي نتائج”. ويأتي التبرير من الأول, ، في “دراسة استراتيجية أولية (أو ما يعادلها)”.”

تواجه وحدات الابتكار في الشركات نفس التحدي. ويسترمان ملخص بحثي من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT) ويقول إنه ينبغي عليهم الإصرار على “التمويل المشترك والمشاركة والملكية المشتركة من قبل وحدات الأعمال”.”

المبتكرون الذين هم أيضًا ويشير الموجز إلى أن الشركات المستقلة عن النشاط التجاري “غالبًا ما تواجه صعوبات في التبني”. والمصافحة هي اللحظة التي يتم فيها توقيع اتفاق الملكية المشتركة.

ما يجب أن يثبته مسار التحويل

الجانب المتعلق بـ«القمع» يتعلق بالأدلة. قبل أن تُطرح الفكرة، يجب أن تتضمن 4 عناصر:

• مشكلة ونطاق محددان: من الذي يواجه المشكلة، وما حجمها، وما الذي يقع خارج نطاقها.
• الأدلة المتعلقة بالافتراض الأكثر خطورة: الاعتقاد الوحيد الذي من شأنه أن يقضي على الفكرة إن ثبت خطأه، وذلك من خلال الاختبار لا الجدل.
• مقاييس النجاح: 2 أو 3 معايير سيتم تقييم المشروع بناءً عليها، لكل منها هدف وموعد محدد.
• نطاق التكاليف التقريبي: ما يكفي لتحديد حجم المرحلة التالية، مع تفاصيل تتناسب مع الرهان.

المباراة دراسة الجدوى في الرهان أيضًا. يذكر مقال كوبر الصادر عام 2023 أن مرحلة المفهوم “ليست مخصصة لتكون نهائية”، وأن دراسة الجدوى التي تليها تتعمق أكثر في التفاصيل.

ينبغي أن تزداد الدقة كلما زادت الأموال المعرضة للخطر. المطالبة بقضية تتطلب رهانًا كبيرًا في مشروع تجريبي صغير في الغالب تكافئ التخمين الواثق.

إن الافتراض الأكثر خطورة هذا هو الأهم هنا. فإذا لم يتمكن مسار التحويل من تحديدها، فإن الفكرة ليست جاهزة للانطلاق، مهما كانت جودة العرض الترويجي.

وتؤدي مقاييس النجاح وظيفتين. فهي تُعلم المالك المستلم بما تم كيف يبدو، كما أنها توفر للبوابة التالية ما يجب فحصه.

ما يجب أن تثبتُه المحفظة

يتعلق جانب المحفظة بالالتزام. وقبل أن تقبل فكرة ما، يجب أن تثبت أربعة أمور:

• مالك محدد له الصلاحية: شخص واحد لديه صلاحية تعيين الموظفين وإنفاق الأموال.
• التمويل: ميزانية معتمدة على الأقل في المرحلة التالية.
• فتحة سعة: مكان تحت حد العمل قيد التنفيذ, ، مدعومةً بموظفين بدوام كامل (FTEs) متفرغين فعليًّا.
• التوافق الاستراتيجي: رابط إلى محفظة ذات أولوية يمكن لأي شخص الإشارة إليها اليوم.

ابدأ بالمالك، الذي يتولى هذه المهمة إلى جانب أخرى العمل. في مقال جمعية إدارة المشروعات (PMI) لعام 2014، أفاد الرعاة بأنهم يتولون إدارة حوالي 3 مشاريع وبرامج في آن واحد.

ينص مادة الميثاق الخاصة بـ PMI على هذا الشرط بوضوح: “من الضروري أن يوافق شخص يتمتع بسلطة كافية على الميثاق وأن يلتزم به.”

من السهل تزوير السعة. لا يُحتسب الرهان إلا إذا حقيقي الناس أحرار، أو أن المشروع الذي يقترب من نهايته سيحررهم.

الملاءمة الاستراتيجية قد يبدو هذا الأمر بسيطًا، لكنه قابل للاختبار. فإذا لم يتمكن أي عضو في مجلس إدارة المحفظة من تحديد الأولوية التي تخدمها الفكرة، فهذا يعني أن الفكرة غير مناسبة بعد.

من الذي يوقع، وماذا يحدث عندما يكون طرف واحد فقط مستعدًا؟

كل يحتاج هذا الجانب إلى شخص يوقع. يقوم رئيس قسم الابتكار بالتوقيع على المستندات، و لافتات مجلس إدارة المحفظة بالنسبة للمالك، والمال، والفتحة، والملاءمة.

يؤكد إدجيت وكوبر على مسألة السلطة على مدونة Stage-Gate: يجب أن يتمتع موظفو بوابة 1 “بسلطة كافية للموافقة على هذه الموارد على الفور”.”

إن عملية بوابة المرحلة-البوابة تقدم بالفعل 4 نتائج للبوابة: «Go» و«Kill» و«Hold» و«Recycle». وإليك كيفية ربط كل منها بعملية المصافحة:

• انطلق: يوقع الطرفان، فتتحول الفكرة إلى مشروع له مالك وتاريخ بدء.
• انتظر: يقول «المسار» «انطلق»، والفكرة مناسبة، لكن المالك أو التمويل أو الفرصة لم تتوفر بعد.
• إعادة التدوير: تتوافق الفكرة مع إحدى الأولويات، لكن الأدلة الداعمة لها ضعيفة، لذا تعود إلى مسار التقييم مع تحديد الفجوة المحددة التي يجب سدها.
• اقتل إما أن الأدلة غير كافية، أو أن الفكرة لا تخدم أي أولوية حالية.

لا يكون التثبيت مشروعًا إلا بوجود تاريخ انتهاء الصلاحية, ، لنقل مثلاً مراجعة واحدة كل ثلاثة أشهر. وإذا لم تتمكن المحفظة الاستثمارية من اتخاذ قرار بحلول ذلك الوقت، يتم إعادة النظر في الفكرة أو إلغاؤها.

قاعدة القبول التي وضعها دون رينرتسن في كتابه محاضرة في مؤتمر QCon لعام 2011 ينطبق هنا ما يلي: “سنوقف قبول المهام الجديدة عندما نصل إلى الحد الأقصى المحدد مسبقًا للأعمال قيد التنفيذ.”

لذا، فإن المحفظة الاستثمارية الكاملة تعني «الاحتفاظ»، حتى في حالة وجود فكرة قوية. والاعتراف بذلك على أي حال يعني إيقاف شيء ما بالفعل أثناء الرحلة، وهذه المكالمة تحتاج إلى صاحبها أيضًا.

وفي... مقال صادر عن شركة ماكينزي عام 2019, ، حيث أدى “القاتل” الذي يواجهه منتجو الأغذية إلى تقليص عدد المشاريع “من أكثر من 560 مشروعًا إلى ما يزيد قليلاً عن 200 مشروع” في غضون 3 سنوات.

تتيح لك قاعدة القبول عند المصافحة إجراء عمليات استبعاد من هذا القبيل قبل يبدأ العمل، بينما لا تزال أسعارها منخفضة.

وضع معايير عالية دون إعاقة سير العمل

وللإنصاف، فإن المعايير الصارمة لها ثمنها. فإذا رفعت مستوى المتطلبات أكثر من اللازم مرتفعو توقف الأفكار الجريئة بينما تفوز الخيارات الأكثر أمانًا.

إذا حددت هذا الرقم عند مستوى منخفض جدًّا، فستغرق المحفظة بالطلبات. وستعود إلى 60.7 وحدة عمل بدوام كامل من الطلب مقابل 26 وحدة من العرض.

ثلاثة حواجز أمان تحافظ على ثبات الشريط دون إعاقة التدفق:

• تناسب الرهان مع حجم الرهان: مشروع تجريبي داخلي صغير لا ينبغي أن يواجه نفس الشيء "بروف" كخط إنتاج جديد.
• احتفظ بكل من الموقّعين: استخدم قائمة مراجعة موجزة للرهانات الصغيرة، والجدول الكامل أعلاه للرهانات الكبيرة، ويبقى الموقّعان في مكانهما في كلتا الحالتين.
• امنح «كيل» خروجًا لائقًا: وبدون ذلك، ستقوم الفرق بتحريف الأدلة لتجنب تسجيل «قتل» واضح.

فيما يتعلق بتوسيع النطاق، أ ورقة بحثية صادرة عن معهد إدارة المشتريات (PMI) عام 2009 حول نقاط التحصيل ويشير إلى أن “الجهد المبذول في المنهجية يجب أن يكون متناسبًا مع حجم المشروع وأهميته”.”

فيما يتعلق بالمخارج، فإن موقع GOV.UK إرشادات الاستكشاف يقول: “ليس من الفشل أن تتوقف عند نهاية مرحلة الاستكشاف إذا أظهرت أبحاثك أن هذا هو أفضل ما يمكن فعله”.”

القتل عند التسليم لا يُعتبر شيئًا يذكر مقارنة بوجود زومبي في المحفظة. والقتل الواضح يحافظ على نزاهة مسار التحويل بشأن ماذا جاهز يعني.

أهمية الواجبات المنزلية: كوبر وكلينشميدت (1994)،, مقتبس من ورقة عمل صادرة عن جامعة هامبورغ للتكنولوجيا (TUHH), ، ووجدوا أن “أكبر الاختلافات بين الناجحين والفاشلين … تكمن في جودة تنفيذ أنشطة ما قبل التطوير”.”

لذا، فإن التسليم السلس يحمي العمل الذي تم إنجازه في مرحلة «القمع». راقب التدفق لمدة دورة أو دورتين، ثم عمداً اضبط الشريط.

دوّن تفاصيل المصافحة قبل وصولك إلى البوابة التالية

عندما يشير مسار التحويل الخاص بك إلى «انطلق»، فإن ذلك يمنحك إحساسًا بالتقدم، لذا من السهل أن تتوقف عند هذه المرحلة. لكن «انطلق» بدون مسؤول، أو تمويل، أو تغييرات في المواعيد لا شيء على الأرض.

قم بهذه الخطوات الأربع خلال هذا الربع:

1. اكتب كلا الطرفين: اذكر الأدلة الأربعة الخاصة بـ«المسار» والالتزامات الأربعة الخاصة بـ«المحفظة»، مع تكييفها وفقًا لحجم المشروع.
2. اذكر أسماء الموقعين: مسؤول الابتكار المعني بالأدلة، ومجلس إدارة المحفظة الذي يتمتع بسلطة على الموظفين والميزانية.
3. تعيين قواعد «التعليق»: حد أقصى لعدد عمليات «قيد التنفيذ» (WIP) للقبول، بالإضافة إلى تاريخ انتهاء صلاحية لكل عملية «تعليق».
4. اختبر آخر 5 قرارات اتخذتها في لعبة «Go»: اسأل عما إذا كان كلا الطرفين قد وقعا على كل وثيقة، وما هي الوثيقة التي لم يوقع عليها أحد الطرفين.

بمجرد إجراء هذا الاختبار، توقع ظهور نمط معين. تشير «الأيتام» إلى أن المحفظة لم تحدد مالكًا لها قط، بينما تشير «الزومبي» إلى أن العمل قد دخل فيها بدون دليل أو فتحة.

من هناك، ركّز على الجانب الأضعف أولاً، لأن هذا هو المكان الذي من المرجح أن تنبع منه فكرتك التالية التي تعثرت.

إذن، متى تتحول الفكرة إلى مشروع؟ في اللحظة التي يتم فيها التوقيع على ملف المشاريع بجانب مراحل عملية «Go» الخاصة بـ«Funnel»، والتي تشمل تحديد المالك، وتوفير التمويل، وتخصيص المكان المناسب، والتأكد من الملاءمة.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على تقييم الأفكار والحوكمة.

ويشمل ذلك مسارات العمل المنظمة، وعملية التقييم، وتحديد الأولويات، وأطر الحوكمة، وانتقال الأفكار المعتمدة إلى مرحلة إدارة المحفظة.

أو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيف يتعامل نظام Accept Mission مع قرارات البوابات، والمسؤولين، وحالات «التعليق»، وعملية الانتقال من مسار الأفكار إلى محفظة المشاريع، كل ذلك في مكان واحد.