اتخاذ القرار في ظل حالة عدم اليقين: قم بتمويل تجربتك التالية، لا تراهن بمبالغ كبيرة11 دقيقة قراءة

تتضمن أجندة اجتماع لجنة المراجعة اليوم دراسة جدوى بقيمة 1.2 مليون يورو ومدتها 5 سنوات. لا أحد تم اختباره الفكرة، ويريد الراعي إجابة بنعم أو لا قبل موعد الغداء.

ما تستند إليه جدول البيانات:

• A تخمين حول ما إذا كان العملاء سيغيرون طريقة عملهم.
• منحنى انتشار مستمد من منتج آخر.
• تقديرات التكاليف الصادرة عن فريق يعمل على أبداً صمم هذا.
• موعد سداد لا يمكن لأحد في الغرفة التحقق منه قبل مرور 3 سنوات.

الإجابة بـ«نعم» تعني تخصيص المبلغ بالكامل لتوقعات معينة. أما الإجابة بـ«لا» فتقضي على فكرة... قد وقد نجحت، استنادًا إلى نفس الأدلة الضئيلة.

لذا، لا توافق على أي منهما، وبدلاً من ذلك قم بتمويل اختبارك التالي: تجربة صغيرة تتضمن سؤالاً واحداً، ونفقات محددة، وقاعدة اتخاذ قرار محددة مسبقاً.

عندها يتوقف مجلس إدارتك عن طرح السؤال “هل سينجح هذا؟” ويبدأ في التساؤل عن كيفية اختباره بتكلفة منخفضة. وكل إجابة تؤدي إما إلى تمويل الاختبار التالي أو إيقافه، والمراهنات الكبيرة لا يزال سيأتي ذلك لاحقًا.

لماذا لا يمكن أن تدعم دراسة الجدوى فكرة غير مؤكدة

وصف دان لوفالو ودانيال كاهنمان المشكلة في أوهام النجاح.

وكتبوا أن التحيزات والضغوط التنظيمية تدفع المديرين إلى “وضع توقعات مفرطة في التفاؤل” بشأن الاستثمارات الكبرى.

والتفاؤل ليس هو فقط العامل الذي يتعارض مع التوقعات:

• الأهداف المقنعة في ثوب التوقعات. يحدد كاهنمان ولوفالو وأوليفييه سيبوني الحد الفاصل في مقال نُشر في مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» عام 2011: “ينبغي أن تكون التوقعات دقيقة، في حين ينبغي أن تكون الأهداف طموحة”. وقد يؤدي طلب التمويل إلى طمس هذا الفرق، لأن الجهة الممولة التي تحتاج إلى هدف طموح للفوز بالفرصة قد ينتهي بها الأمر إلى تقديمه على أنه توقع.
• المتوسطات التي تخفي «الذيل». في دراسة أُجريت عام 2011 وشملت 1,471 مشروعًا في مجال تكنولوجيا المعلومات, ، ووجد بنت فليفبيرغ وألكسندر بودزير أن متوسط التجاوز في التكاليف بلغ 27%. ومع ذلك، كان واحد من كل ستة حالات يمثل «بجعة سوداء»، حيث بلغ متوسط التجاوز في التكاليف 200% وتجاوزات في الجدول الزمني تبلغ حوالي 70%. إنها مشاريع تكنولوجيا المعلومات، لذا تعاملوا معها على أنها مثال توضيحي.
• احتمالات المشاريع الجديدة التي لا يمكن معرفتها مسبقًا. في ريادة الأعمال باعتبارها عملية تجريبية, ، ويصف كير وناندا ورودس-كروبف احتمالات النجاح بأنها “منخفضة، ومتفاوتة للغاية، ولا يمكن معرفتها إلا بعد القيام بالاستثمار”.”

الحل الذي توصل إليه لوفالو وكاهنمان هو خارج النهج، الذي يُعرف أيضًا باسم «التنبؤ على أساس فئة مرجعية». حيث تقوم بدراسة فئة من المشاريع المماثلة وتضع مشروعك ضمن هذا التوزيع.

لكن الفكرة الجديدة حقًّا قد لا يكون لها نموذج مرجعي يستحق هذا الاسم. ولذلك، فإن التوقعات تعتمد في النهاية على الرواية التي يرويها الفريق عن نفسه.

في الواقع، تلك القصة... مجموعة من الافتراضات. يبدو كل منها معقولاً، و لا شيء لم يتم اختباره بعد.

وبذلك يتعين على لجنة التحكيم تقييم القصة، و المقدم الواثق من نفسه يتمتع بميزة تنافسية الأدلة لم تثبت ذلك.

دراسة الجدوى هي لا يزال لكن سيتعين عليك اختيار الأداة المناسبة لاحقًا. فبمجرد حسم الأمور المجهولة الرئيسية، سيكون الأمر متعلقًا بكيفية تحديد حجم الاستثمار الكلي والالتزام به.

ما الذي يحدث لمجلس الإدارة بعد إبداء موافقة قاطعة؟

قد تؤدي الموافقة إلى تغيير الأشخاص الذين أعطى ذلك، وتشير دراستان إلى كيفية حدوث ذلك:

• المسؤولية الشخصية. أجرى باري ستاو تجربة معملية عام 1976 لاختبار ظاهرة «تصاعد الالتزام»،, غارق حتى الركبتين في نهر «بيغ مادي». فقد “خصص المشاركون في دراسته أكبر قدر من الموارد لمسار عمل تم اختياره مسبقًا عندما كانوا مسؤولين شخصيًا عن العواقب السلبية”. إنها المختبر هذه النتيجة، لذا اعتبرها توجيهًا.
• المعتقد الجماعي. مقال إيزابيل روير في مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» يصف “إيمانًا راسخًا بحتمية النجاح النهائي للمشروع”. وينتشر هذا الإيمان إلى درجة تجعل علامات الفشل تبدو وكأنها “انتكاسات مؤقتة”. وكان مشروعها الأول، وهو “سيليكتافيجن” (SelectaVision) التابع لشركة RCA، «قد كلف الشركة مبلغًا مذهلاً قدره $580 مليون، واستنزف مواردها لمدة 14 عامًا».”

إليكم وجهة نظرنا: كل من صوّت بـ«نعم» أصبح الآن يمتلك كاملة بالتأكيد. إن عدم بلوغ أحد الأهداف المهمة يبدو وكأنه هجوم على حكمهم، و المراجعة التالية تدافع عن التصويت.

تتميز الحلول التي يقترحها روير بطابعها العملي: فرق “لا تتألف بالكامل من أشخاص متشابهين في التفكير”، و“عمليات مراجعة محددة بوضوح” يتم الالتزام بها، وشخصية رائدة في عملية الخروج تتحدى افتراضات الفريق.

انظر إلى القواسم المشتركة بين تلك الحلول. فكل منها يدمج الخلاف في العملية، في الحالة المثالية قبل هل هناك من يهتم بنتيجة الأمر؟.

توفر أطر عمل «Gate» بالفعل مخرجًا. إن قائمة قرارات «ستيج-غيت» تتضمن القائمة الخيارات التالية: “المضي قدماً (تمويل)، الإلغاء (وقف التمويل)، إعادة النظر (الحصول على معلومات)، التعليق (تمويل مؤجل ريثما تتوفر الموارد)”.”

المجالس التي فقط استخدم «Go and Kill» تجاهل الخيار المُعدّ لحالات عدم اليقين. إن إعادة التدوير، مع إرفاق سؤال مكتوب، هو الموافقة على التجربة.

الحسابات التي ترجح كفة التجربة

يستعرض كير وناندا ورودس-كروبف مثالاً: مشروع تبلغ تكلفة تسويقه $110، ويحقق عائدًا قدره $10,000 باحتمال 1%، و$0 في الحالات الأخرى.

الأرقام صغيرة الحجم عن قصد. اضربها في 10,000 وهذه الحسابات تنطبق أيضًا على مستوى مجلس الإدارة.

يبلغ حجم التمويل حالياً ناقص $10. تظهر نتيجة الاختبار إيجابية مرة واحدة من كل 10 مرات، وترفع النتيجة الإيجابية الاحتمالات إلى 10%، بقيمة $890.

لذا، يقوم المؤلفون بإجراء الاختبار “ما دامت تكلفة التجربة أقل من $89” (10% × $890)، ثم يقومون بإيقاف المشروع أو تسويقه بناءً على النتيجة.

وتشير البيانات التجريبية الفعلية إلى نفس النتيجة. دراسة رون كوهافي وستيفان تومكي تقرير عام 2017 عن التجارب عبر الإنترنت ويشمل ذلك «مايكروسوفت» و«بينغ» و«جوجل».

في «جوجل» و«بينغ»،, فقط أثمرت التجارب التي تراوحت بين 10% و20% تقريبًا عن نتائج إيجابية. ويذكرون أن الخبراء أنفسهم “غالبًا ما يخطئون في تقدير أي منها سيحقق النتائج المرجوة”.”

وحتى المشاريع الضخمة قد تفشل أيضًا: فقد كلف تكامل «بينغ» مع وسائل التواصل الاجتماعي شركة «مايكروسوفت» أكثر من $25 مليون مقابل مكاسب ضئيلة. أما اختبار فكرة ذات أولوية منخفضة لعرض عناوين الإعلانات، فقد أدى إلى زيادة الإيرادات بنسبة 12%.

ما الذي ينبغي أن يوافق عليه مجلس الإدارة بدلاً من ذلك

ينبغي أن تشمل الموافقة ما يلي: واحد اختبار، تم تدوينه قبل بدء العمل. وتستوعب موافقة التجربة هذه في صفحة واحدة:

ابدأ بصف الأسئلة. تصف شركة Intuit افتراضات تستند إلى الثقة المطلقة باعتبارها “الأكثر أهمية لنجاح منتج أو ميزة ما”.”

كما أنها “لم تثبت صحتها عمليًّا في أماكن أخرى حتى الآن”. وإذا كان هناك افتراض بالفعل إذا أُجريت في مكان مشابه، فاختبر التجربة التالية.

فيما يتعلق بهذا الإجراء، فإن ورقة بحثية بعنوان «سبع عقبات» يُعرِّف كوهافي، الذي شارك في تأليف هذا العمل، “معيار التقييم الشامل” بأنه «مقياس كمي لهدف التجربة».”

وهي تحذر من حالة “يكون من السهل فيها التحايل على نظام الرقابة عن طريق القيام بشيء يُعتبر بوضوح ‘خطأً’ من منظور الأعمال”.”

الصف الأخير يحصل على تمويل من صناديق رأس المال الاستثماري, ، كما تصفها ورقة كير البحثية.

يربط المستثمرون “كل دفعة مالية بمراحل محددة”، ويحددون حجم كل جولة استثمار وفقًا لـ محددة الشك الذي يزيله.

مثال توضيحي من مادة العمليات

إليكم مثالاً توضيحيًّا. يقترح فريق العمليات تطبيق نظام الصيانة التنبؤية ويطلب مبلغ 900 ألف يورو لتنفيذه في 8 مواقع.

لقد أثبت هذا النموذج نجاحه في أماكن أخرى، لذا فإن الافتراض الأكثر خطورة هو العامل البشري. ويوافق مجلس الإدارة على ذلك كتابةً:

• سؤال: سيقوم فنيو الموقع قانون فيما يتعلق بالتنبيهات؟
• القياس: نسبة التنبيهات التي أدت إلى تسجيل أمر عمل في غضون 48 ساعة.
• العنوان: 20 ألف يورو و مشروع تجريبي مدته 6 أسابيع في موقع واحد.
• قاعدة اتخاذ القرار: استمر عند مستوى 60% أو أعلى، وتوقف عند مستوى أقل من 30%، وقم بتعديل أي قيمة بين هذين المستويين.
• التاريخ واللقاء الحاسم: اجتماع مجلس الإدارة في الأسبوع السابع، الذي ترأسه مدير الابتكار،, من له الكلمة الفصل.
• الشريحة التالية: مواصلة تمويل 3 مواقع أخرى بمبلغ يصل إلى 300 ألف يورو؛ ويكرر هذا التغيير المشروع التجريبي بقيمة 20 ألف يورو (أ الثاني (نقاط التوقف المتوسطة)؛ ويؤدي التوقف إلى إغلاقها.

تم تحديد كل رقم من الأرقام المذكورة أعلاه قبل بدأ التداول التجريبي. إذا عادت السهم إلى مستوى 45%، فلن يختلف أحد على معنى ذلك.

هذا يعني تغييرًا: ربما في صياغة التنبيه، وربما في النوبة التي تتلقاه. ويقوم مجلس الإدارة بتمويل جولة أخرى ويبقي على الحد الأقصى.

في 20%،, تم الاتفاق على نقطة التوقف بالفعل, ، ويبقى المبلغ المتبقي البالغ 900 ألف يورو دون إنفاق.

يشير كير ومؤلفو الدراسة المشاركون معه إلى أن “أحد الأدوار المهمة لشركات رأس المال الاستثماري هو إغلاق المشاريع التي تتلقى إشارات سلبية”.”

ويستند هذا الحد الأقصى إلى المنطق الذي استند إليه كير في مثاله التوضيحي. فمبلغ 20 ألف يورو يعتبر ضئيلاً مقارنةً بالقيمة التي يمثلها الحصول على إجابة واضحة في قرار تبلغ قيمته 900 ألف يورو.

كيف يتخذ مجلس الإدارة قراراته بشكل جماعي عند ظهور النتائج

عندما تظهر النتائج، تبدأ الرؤية بأثر رجعي إعادة الكتابة ما توقعه الجميع. يشير براين نوسيك وزملاؤه إلى “تحيز الرؤية اللاحقة” في ثورة التسجيل المسبق.

وهذا يجعل من الصعب التمييز بين التنبؤات والتنبؤات اللاحقة. والحل الذي اقترحوه هو: “تحديد أسئلة البحث وخطة التحليل قبل ملاحظة نتائج البحث”.”

تقوم الموافقة على التجربة بهذه المهمة نيابة عن مجلس الإدارة. ثم تأتي مرحلة المراجعة نفسها يحتاج إلى ترتيب ثابت:

1. يستمر كل عضو في التسجيل أو يغيره أو يوقفه وفقًا لقاعدة اتخاذ القرار، بمفرده.
2. يُذكر في النص ما يلي: كل انادِ بصوت عالٍ، بما في ذلك الفواصل.
3. يناقش المجلس الفجوات الموجودة بين الدعوات والقاعدة.
4. الحكم المعيّن هو من يتخذ القرار, ، ويتم تسجيل أي تجاوز لقاعدة اتخاذ القرار مع ذكر السبب.

تستند الخطوة 1 إلى ما ذكره غاري كلاين في تقييم المشروع قبل البدء, ، حيث يقوم المشاركون “بكتابة كل الأسباب التي تخطر ببالهم بشأن الفشل بشكل مستقل”.”

كما تقلل الخطوة الأولى من تأثير مبدأ HiPPO، أي “رأي الشخص الأعلى أجراً”، وفقًا للتعريف الوارد في ورقة بحثية صدرت عام 2013 شارك كوهافي في تأليفها. يقوم الأعضاء الكبار بتدوين مكالماتهم قبل أي شخص يتحدث.

الخطوة الثانية تكشف عن اتفاق زائف. يكتب كاهنمان ولوفالو وسيبوني أن “غياب الرأي المخالف” بشأن مشكلة معقدة “ينبغي أن يدق ناقوس الخطر”.”

بالنسبة للخطوة 3،, يمكن أن تساعد البرامج في ذلك. يُقدِّم الملخص الذي أعدته الذكاء الاصطناعي للأدلة المضادة لقاعدة اتخاذ القرار — بعد مراجعته من قِبل الرئيس — لكل عضو نفس الشيء صورة.

الخطوة الرابعة هي قاعدتنا الثابتة: يُسمح بالتجاوز, ، لكن السبب مسجل في المحضر. أما تغيير قواعد اللعبة بهدوء بعد ظهور النتائج، فهو ما يُعدّ فشلًا.

متى يكون المراهنة الكبيرة هي الخيار الصحيح

التجارب ليست دائمًا الخيار الصحيح. في رسالته التي كتبها عام 2016, ، كتب جيف بيزوس أن “الأبواب ثنائية الاتجاه” القابلة للعكس “يمكن أن تعتمد على عملية خفيفة الوزن”.”

رسالته التي كتبها عام 2015 عملية بطيئة ودقيقة مخصصة للأبواب أحادية الاتجاه، والمكالمات التي لا أستطيع التراجع. وفيما يلي بعض المؤشرات التي تدل على أن الفكرة تتطلب اتخاذ قرار جريء بدلاً من ذلك:

• لا يمكن التراجع عن القرار بمجرد اتخاذه.
• لا شيء يمكن تعلم المهارات ذات المغزى دون الوصول إلى المستوى الكامل.
• من شأن الاختبار نفسه أن يضر بالعملاء أو بالعلامة التجارية.
• تكاليف التأخير المزيد من أن أكون مخطئًا.

العلامة الثانية تعكس التحذير الذي أورده كير. وتكون التجارب مجدية عندما تكون المعلومات الأولية “غنية بالمعلومات بشكل خاص” بشأن المشروع و“من حيث التكلفة فعالة للحصول عليها”.”

والثالث مأخوذ من كتاب ستيفان تومكي العمل في بنك أوف أمريكا, ، التي أجرت تجارب تشغيلية في مباشر الفروع. ويحذر من أن “الاختبارات الحية تضاعف تكلفة الفشل”.”

بالنسبة للنقطة الرابعة، تنطبق القاعدة العامة التي وضعها بيزوس: اتخذ قرارك بناءً على “ما يقارب 70% من المعلومات التي تتمنى لو كانت لديك”.”

التجارب الصغيرة لها حدودها أيضًا. تحذر ورقة كوهافي البحثية الصادرة عام 2013 من أنه “لا يمكنك الوصول إلى القمر بتسلق أشجار أعلى فأعلى”.”

حتى الرهان الكبير يستحق أن يُنظم بشكل لائق, ، بالإضافة إلى المنظور الخارجي الذي توجد فيه فئة مرجعية. تمويل الجزء الذي لا رجعة فيه آخر, ، واختبار ما لا يزال قابلاً للاختبار على نطاق صغير.

قم بتمويل الاختبار التالي، ثم اتخذ قرارك

عندما لا يستطيع أحد أن يجزم بصراحة ما إذا كانت الفكرة ستنجح أم لا، فإن دراسة الجدوى لا يمكنها أن تحسم الأمر. أما مجلس إدارتكم فيمكنه ذلك لا يزال تمويل الاختبار التالي.

جرب هذه الأفكار في اجتماع مجلس الإدارة القادم:

• اطلب من كل راعٍ أن يذكر اسم واحد افتراض من شأنه أن يقضي على الفكرة.
• يرجى إعادة أي طلب تمويل لا يتضمن قاعدة اتخاذ قرار مكتوبة مسبقًا.
• لدي كل على العضو تسجيل المكالمة بمفرده قبل بدء المناقشة.
• تحقق من الموافقات الصادرة العام الماضي واحسب عدد الحالات التي تم البت فيها بقرار واضح بالوقف أو التغيير أو الاستمرار.

توقع أن تكون المراجعات الأولية أبطأ وأن يبدي الرعاة بعض المقاومة بشأن الحد الأقصى. لكن تذكر أن الجولة التي يتم تحديد سقف لها تتيح لمجلس الإدارة الموافقة قريبًا أكثر مما قد تفعله دراسة الجدوى الكاملة.

ولا يؤدي إغلاق الموضوع إلا إلى إغلاق النسخة التي تم اختبارها، لذا يمكن للراعي الذي لديه سؤال جديد إعادة طرحه على المنتدى.

بمرور الوقت، كل موافقة تمنحك إجابة، ويكف مجلس إدارتك عن الدفاع عن الرهانات التي لا يمكنه التحقق منها. لذا، قم بتمويل مشروعك التالي اختبار, ، ودع إجابتها تحدد السؤال التالي.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني على تقييم الأفكار والحوكمة. ويشمل ذلك مسارات العمل المنظمة، ومنهجيات التقييم، وأطر الحوكمة، وعملية نقل الأفكار المعتمدة إلى مرحلة إدارة المحفظة.

أو احجز عرضًا توضيحيًا لمعرفة كيف يتعامل نظام Accept Mission مع بطاقات الأداء، وسير عمل اتخاذ القرارات، وسجلات التدقيق، بحيث يكون لكل تجربة معتمدة نتيجة واضحة.