Besluitvorming onder onzekerheid: financier je volgende test, niet een grote gok11 min lezen

Op de agenda van uw beoordelingscommissie staat vandaag een businesscase van 1,2 miljoen euro met een looptijd van vijf jaar. Niemand is getest het idee, en de sponsor wil voor de lunch een ja of nee horen.

Waarop de spreadsheet is gebaseerd:

• EEN ik denk of klanten hun manier van werken zullen aanpassen.
• Een adoptiecurve die is overgenomen van een ander product.
• Kostenramingen van een team dat nooit heeft dit gebouwd.
• Een terugbetalingsdatum die niemand in de zaal de komende drie jaar kan controleren.

Een ‘ja’ betekent dat het volledige bedrag aan een prognose wordt toegewezen. Een ‘nee’ maakt een einde aan een idee dat misschien hebben gewerkt, op basis van hetzelfde magere bewijs.

Kies dus geen van beide opties, maar besteed het geld liever aan je volgende test: een klein experiment met één vraag, een maximumbedrag en een vooraf vastgestelde beslissingsregel.

Dan vraagt je bestuur niet meer: “Zal dit werken?”, maar: „Hoe kunnen we dit goedkoop testen?”. Elk antwoord bepaalt of de volgende test doorgaat of wordt stopgezet, en grote gokken nog steeds komt later.

Waarom een businesscase geen onzeker idee kan ondersteunen

Dan Lovallo en Daniel Kahneman beschreven het probleem in Succeswaan.

Vooroordelen en druk vanuit de organisatie, zo schreven ze, zorgen ervoor dat managers “te optimistische prognoses opstellen” met betrekking tot grote investeringen.

En optimisme is niet de alleen een factor die de prognose in de weg staat:

• Doelstellingen vermomd als prognoses. Kahneman, Lovallo en Olivier Sibony trekken de grens bij een artikel uit de HBR uit 2011: “Prognoses moeten nauwkeurig zijn, terwijl doelstellingen ambitieus moeten zijn.” Bij een financieringsaanvraag kan die grens vervagen, omdat een sponsor die een ambitieuze doelstelling nodig heeft om de opdracht binnen te halen, deze uiteindelijk als een prognose kan presenteren.
• Gemiddelden die de uitstaart verbergen. In een onderzoek uit 2011 onder 1.471 IT-projecten, Bent Flyvbjerg en Alexander Budzier stelden vast dat de gemiddelde kostenoverschrijding 27% bedroeg. Toch was één op de zes een ‘zwarte zwaan’, waarbij de kostenoverschrijdingen gemiddeld 200% en overschrijdingen van de planning van bijna 70%. Het gaat om IT-projecten, dus beschouw ze als een analogie.
• De kansen van een nieuwe onderneming die niet van tevoren kunnen worden ingeschat. In Ondernemerschap als experimenteren, Kerr, Nanda en Rhodes-Kropf omschrijven de kans op succes als “laag, extreem scheef verdeeld en onbekend totdat er daadwerkelijk is geïnvesteerd.”

De oplossing van Lovallo en Kahneman is de buiten benadering, ook wel ‘prognose op basis van referentieklassen’ genoemd. Je bestudeert een groep vergelijkbare projecten en plaatst je eigen project binnen die verdeling.

Maar een werkelijk nieuw idee heeft misschien geen referentieklasse die die naam waardig is. Daarom valt de prognose terug op het eigen verhaal dat het team over zichzelf vertelt.

In de praktijk is dat verhaal… een reeks aannames. Ze zien er allemaal redelijk uit, en geen is nog niet getest.

Dan blijft het aan de jury over om een verhaal te beoordelen, en een zelfverzekerde presentator heeft een voorsprong het bewijs is nog niet geleverd.

Een businesscase is nog steeds Maar later komt het wel op de juiste aanpak aan. Zodra de grote onzekerheden zijn weggenomen, gaat het erom hoe je de omvang van de investering bepaalt en deze volledig vastlegt.

Wat een krachtig ‘ja’ achteraf met het bestuur doet

Goedkeuring kan de mensen veranderen die gaf dat, en twee onderzoeken laten zien hoe:

• Persoonlijke verantwoordelijkheid. Barry Staw onderzocht in een laboratoriumexperiment uit 1976 het fenomeen van de toenemende betrokkenheid, Tot aan de knieën in de Big Muddy. Zijn deelnemers “zetten de meeste middelen in voor een vooraf gekozen aanpak wanneer zij persoonlijk verantwoordelijk waren voor de negatieve gevolgen.” Het is een lab bevinding, dus beschouw het als een aanwijzing.
• Groepsgeloof. Het HBR-artikel van Isabelle Royer beschrijft “een vurig geloof in de onvermijdelijkheid van het uiteindelijke succes van een project”. Dat geloof breidt zich uit totdat tekenen van ondergang lijken op “tijdelijke tegenslagen”. Haar eerste voorbeeld, SelectaVision van RCA, “had het bedrijf maar liefst $580 miljoen gekost en had 14 jaar lang middelen gebonden”.”

Dit is onze visie: iedereen die voor heeft gestemd, is nu eigenaar van de heel namelijk. Een gemiste mijlpaal voelt als een aanval op hun beoordelingsvermogen, en in de volgende recensie wordt de stemming verdedigd.

De oplossingen van Royer zijn praktisch: teams die “niet uitsluitend uit gelijkgestemden bestaan”, “duidelijk omschreven evaluatieprocessen” die ook daadwerkelijk worden nageleefd, en een ‘exit-champion’ die de aannames van het team ter discussie stelt.

Kijk eens wat deze oplossingen gemeen hebben. Bij elk ervan wordt onenigheid in het proces ingebouwd, idealiter voor als er iemand is die zich iets aantrekt van de uitkomst.

Gate-frameworks bieden al een uitweg. De Stage-Gate-beslissingsschema bevat de opties “Go (financiering toekennen), Kill (financiering stopzetten), Recycle (informatie inwinnen), Hold (financiering in afwachting van beschikbare middelen).”

Borden die alleen gebruik Go en Kill Sla de optie die is bedoeld voor onzekerheid over. ‘Recycle’, met een bijgevoegde schriftelijke vraag, is de goedkeuring van het experiment.

De berekeningen die in het voordeel van het experiment spreken

Kerr, Nanda en Rhodes-Kropf behandelen een voorbeeld: een project waarvan de commercialisering $110 kost en dat $10.000 oplevert met een waarschijnlijkheid van 1%, en $0 in het overige geval.

De getallen zijn met opzet zo klein als speelgoed. Vermenigvuldig ze met 10,000 en deze berekening geldt ook op bordschaal.

De financiering bedraagt nu min $10. De test levert in 1 op de 10 gevallen een positief resultaat op, en een positief resultaat verhoogt de kans naar 10%, wat $890 waard is.

De auteurs voeren de test dus uit “zolang het experiment minder kost dan $89” (10% × $890), en beslissen op basis van het resultaat of ze het project stopzetten of commercialiseren.

Echte experimentele gegevens wijzen in dezelfde richting. Het werk van Ron Kohavi en Stefan Thomke’s Verslag van online experimenten uit 2017 omvat Microsoft, Bing en Google.

Bij Google en Bing, alleen Ongeveer 10% tot 20% van de experimenten leverden positieve resultaten op. Zelfs experts, zo schrijven ze, “schatten vaak verkeerd in welke experimenten vruchten zullen afwerpen.”

En ook grootschalige projecten kunnen mislukken: de integratie van sociale media door Bing kostte Microsoft meer dan $25 miljoen, terwijl de opbrengsten verwaarloosbaar waren. Het testen van een idee met lage prioriteit voor het weergeven van advertentiekoppen zorgde voor een omzetstijging van 12%.

Wat de raad van bestuur in plaats daarvan zou moeten goedkeuren

De goedkeuring moet betrekking hebben op een test, die vóór aanvang van de werkzaamheden op papier is gezet. Die goedkeuring van het experiment past op één pagina:

Begin met de rij met vragen. Intuit beschrijft aannames op basis van een sprong in het diepe als de factoren die “het meest bepalend zijn voor het succes van een product of functie”.”

Ze zijn ook “elders in de praktijk nog niet bewezen”. Als een aanname al op een vergelijkbare plek gehouden, test dan de volgende.

Voor de maatregel geldt dat de Artikel ‘Zeven valkuilen’ Kohavi, een van de auteurs, definieert het algemene evaluatiecriterium als “een kwantitatieve maatstaf voor het doel van het experiment”.”

Het waarschuwt voor een situatie “waarbij het eenvoudig is om de controle te omzeilen door iets te doen wat vanuit zakelijk oogpunt duidelijk ‘verkeerd’ is.”

De laatste rij leent geld van durfkapitaal, zoals Kerr het in zijn artikel beschrijft.

Beleggers “koppelen elke kapitaalinjectie aan mijlpalen” en stemmen de omvang van elke financieringsronde af op de specifiek de onzekerheid die het wegneemt.

Een uitgewerkt voorbeeld uit de bedrijfsmatige wiskunde

Hier volgt een illustratief voorbeeld. Een operationeel team stelt preventief onderhoud voor en vraagt 900.000 euro om dit op acht locaties in te voeren.

Het model heeft elders zijn nut bewezen, dus de meest risicovolle aanname is de menselijke factor. De raad van bestuur keurt dit schriftelijk goed:

• Ondervragen: technici ter plaatse handeling over de meldingen?
• Meten: het percentage meldingen dat binnen 48 uur tot een geregistreerde werkopdracht heeft geleid.
• Hoed: 20.000 euro en een proefproject van 6 weken op één locatie.
• Beslissingsregel: ga door bij 60% of hoger, stop onder 30% en pas alles daartussenin aan.
• Datum en beslissende wedstrijd: de bestuursvergadering in week 7, voorgezeten door de innovatiedirecteur, wie het laatste woord heeft.
• Volgende tranche: de financiering van nog 3 locaties voortzetten tot maximaal 300.000 euro; deze wijziging houdt een herhaling in van het proefproject van 20.000 euro (een 2e tussenliggende resultaten worden gestopt); door te stoppen wordt het afgesloten.

Alle bovenstaande getallen zijn vastgesteld voor De pilot ging van start. Als het aandeel terugkomt op 45%, is er geen discussie over wat dat betekent.

Dat betekent verandering: misschien de formulering van de waarschuwing, misschien de dienst die deze ontvangt. Het bestuur financiert nog één ronde en handhaaft het maximum.

Bij 20%, er is al overeenstemming bereikt over de halte, en de rest van de 900.000 euro blijft onbesteed.

Kerr en zijn medeauteurs merken op dat “een belangrijke rol van durfkapitaalbedrijven erin bestaat om ondernemingen die negatieve signalen afgeven, te sluiten.”

De limiet volgt de logica van het voorbeeld dat Kerr aanhaalde. 20.000 euro is een klein bedrag in vergelijking met wat een duidelijk antwoord waard is bij een beslissing van 900.000 euro.

Hoe het bestuur gezamenlijk een besluit neemt wanneer de resultaten bekend worden gemaakt

Zodra de resultaten binnenkomen, begint men achteraf te oordelen herschrijven wat iedereen had verwacht. Brian Nosek en zijn collega’s wijzen op een “achterafbias” in De revolutie op het gebied van voorregistratie.

Daardoor is het moeilijk om voorspellingen en achterafgemaakte voorspellingen van elkaar te onderscheiden. Hun oplossing: “bepaal de onderzoeksvragen en het analyseplan voordat je de onderzoeksresultaten observeert.”

De goedkeuring van het experiment vervult die functie voor een commissie. Vervolgens de beoordeling zelf moet in een vaste volgorde staan:

1. Elk lid zet zijn activiteiten voort, wijzigt deze of stopt ermee, geheel naar eigen inzicht, op basis van de beslissingsregel.
2. Op de stoel staat geschreven elke hardop roepen, inclusief pauzes.
3. Het bestuur bespreekt de verschillen tussen de oproepen en de regel.
4. De aangewezen beslisser neemt de beslissing, en elke afwijking van de beslissingsregel wordt samen met de reden daarvoor geregistreerd.

Stap 1 is geïnspireerd op het werk van Gary Klein project-premortem, waarbij de deelnemers “zelfstandig alle redenen opschrijven die ze kunnen bedenken voor de mislukking.”

Stap 1 zwakt ook de HiPPO af, de “Highest Paid Person’s Opinion” (de mening van de bestbetaalde persoon), zoals gedefinieerd in een artikel uit 2013 waarvan Kohavi medeauteur was. Ervaren leden noteren hun oproep voor iemand zegt iets.

Stap 2 legt de schijnovereenstemming bloot. Kahneman, Lovallo en Sibony schrijven dat “het ontbreken van tegengeluiden” bij een complex probleem “een alarmsignaal zou moeten zijn”.”

Voor stap 3, software kan daarbij helpen. Een door AI gegenereerde samenvatting van de argumenten tegen de beslissingsregel, gecontroleerd door de voorzitter, geeft elk lid de dezelfde foto.

Stap 4 is onze vaste regel: een overschrijving is toegestaan, maar de reden wordt wel vastgelegd. Stilletjes de spelregels aanpassen nadat de resultaten bekend zijn, is een manier om te falen.

Wanneer een grote inzet de juiste keuze is

Experimenteren is niet altijd de juiste keuze. In zijn brief uit 2016, schreef Jeff Bezos dat omkeerbare “tweewegdeuren” “met een lichtgewicht proces kunnen worden vervaardigd”.”

Zijn brief uit 2015 een langzaam, zorgvuldig proces dat is voorbehouden aan eenrichtingsdeuren, de telefoontjes die je kan niet ongedaan maken. Hier zijn enkele aanwijzingen dat er in plaats daarvan een beslissing met een grote inzet nodig is:

• Zodra de beslissing is genomen, kan deze niet meer worden teruggedraaid.
• Niets Zinvolle vaardigheden kunnen op een lager niveau dan het volledige niveau worden aangeleerd.
• De test zelf zou schade toebrengen aan klanten of het merk.
• Vertragingskosten meer dan ongelijk te hebben.

Het tweede teken sluit aan bij de kanttekening van Kerr. Experimenten zijn de moeite waard wanneer vroege informatie “bijzonder verhelderend” is voor het project en “kosteneffectief te verkrijgen” is.”

De derde is afkomstig uit het werk van Stefan Thomke’s werken bij Bank of America, dat proefritten heeft uitgevoerd in live vestigingen. Hij waarschuwt dat “live-tests de kosten van mislukkingen vergroten”.”

Voor het vierde geldt de vuistregel van Bezos: neem een beslissing op basis van “ongeveer 70% van de informatie die je graag zou willen hebben”.”

Ook kleine experimenten hebben hun beperkingen. In zijn artikel uit 2013 waarschuwt Kohavi dat “je de maan niet bereikt door steeds hogere bomen te beklimmen.”

Zelfs een grote gok verdient een grootse opzet, plus het externe perspectief waarin een referentieklasse bestaat. Financier het onomkeerbare deel laatste, en testen wat er op kleine schaal nog getest kan worden.

Financier de volgende test, en beslis daarna

Als niemand met zekerheid kan zeggen of een idee zal slagen, kan de businesscase daar geen uitsluitsel over geven. Uw raad van bestuur kan dat wel nog steeds de volgende test financieren.

Probeer deze eens tijdens je volgende bestuursvergadering:

• Vraag elke sponsor om de een een veronderstelling die het idee de das om zou doen.
• Stuur elk verzoek om financiering terug als er geen vooraf vastgelegde beslissingsregel is.
• Heb elke De deelnemer neemt het gesprek op voordat de discussie begint.
• Bekijk de goedkeuringen van vorig jaar en tel hoeveel daarvan een duidelijk ‘stop’, ‘wijzigen’ of ‘doorgaan’ als uitslag hadden.

Reken op tragere eerste beoordelingen en enige weerstand van sponsors tegen het maximum. Maar vergeet niet dat een ronde met een maximum de raad van bestuur in staat stelt om ja te zeggen eerder dan een volledige businesscase zou doen.

En een ‘stop’ sluit alleen de versie af die is getest, dus een sponsor met een nieuwe vraag kan deze weer op het bord zetten.

Na verloop van tijd levert elke goedkeuring een antwoord op, en zal je bestuur ophouden met het verdedigen van gokken die het niet kan controleren. Dus zorg voor financiering voor je volgende test, en laat het antwoord daarvan bepalend zijn voor de volgende.

Download ons ebook over beoordeling van ideeën en bestuur. Het behandelt gestructureerde processen, beoordelingsmethodieken, bestuurskaders en de overdracht van goedgekeurde ideeën naar het portefeuillebeheer.

Of boek een demo om te zien hoe Accept Mission omgaat met scorekaarten, besluitvormingsprocessen en audittrajecten, zodat elk goedgekeurd experiment een zichtbaar resultaat oplevert.