Le cadre à double voie pour un meilleur flux d'innovation11 lecture minimale

La plupart des entreprises veulent créer la prochaine grande nouveauté.

Pourtant, un nombre surprenant de grandes idées restent bloquées dans des réunions interminables, perdent leur financement ou aboutissent à des produits que personne ne veut acheter.

Le problème n'est pas une pénurie de créativité. Il s'agit d'un processus décisionnel défaillant qui ne sait pas comment gérer les nouvelles idées.

De nombreuses organisations utilisent un système unique et rigide pour gérer chaque projet, qu'il s'agisse de petites mises à jour ou de nouveaux projets audacieux. Cette approche unique est vouée à l'échec.

Elle étouffe la créativité nécessaire aux idées novatrices et gère mal l'incertitude qui en découle.

Qu'est-ce qu'un pipeline d'innovation ? Pourquoi est-il si difficile à gérer ?

À la base, un pipeline d'innovation est simplement le processus que suit une idée pour devenir un produit fini.

Mais cette gestion est difficile car elle nécessite deux mentalités contradictoires : une créativité ouverte et une exécution disciplinée.

De l'idée au produit

Pensez à la filière comme à une série d'étapes.

Bien que les noms puissent changer, le chemin d'accès se présente généralement comme suit :

1. Idéation: Générer de nouveaux concepts et identifier les opportunités
2. Dépistage : Examiner les idées pour déterminer celles qui valent la peine d'être poursuivies
3. Développement: Concevoir le produit et construire des prototypes
4. Test : Recueillir les réactions d'utilisateurs réels pour affiner l'idée
5. Lancement : Mise sur le marché du produit final

Cette structure permet d'organiser le travail désordonné de création de quelque chose de nouveau. Les vrais problèmes commencent lorsque nous essayons de forcer cette voie pour être une ligne droite.

Nouvelles idées contre anciennes règles

Le plus grand défi de la gestion de l'innovation est équilibrer la liberté et le contrôle.

Les premiers stades d'une idée (ce que l'on appelle souvent la "Front-end flou") s'épanouissent dans l'expérimentation et même dans les suggestions les plus folles.

Vous avez besoin d'un environnement sûr où les gens peuvent explorer les possibilités sans crainte d'un jugement immédiat.

Mais à mesure que l'idée se rapproche du lancement, les besoins changent. Vous avez besoin d'une structure, d'objectifs clairs et d'une gestion minutieuse du temps et de l'argent.

L'application trop précoce des règles strictes d'exécution tue la créativité. Les bonnes idées sont souvent difficiles à mettre en œuvre et se faire filtrer par un processus rigide.

D'autre part, un manque de discipline signifie que des projets irréalisables peuvent absorber des ressources pendant trop longtemps, ce qui conduit à le gaspillage d'efforts et l'épuisement professionnel.

L'essentiel est d'appliquer la le bon niveau de contrôle au moment opportun.

Raisons courantes de l'échec du processus d'innovation

Si votre canalisation semble obstruée ou inefficace, cela est probablement dû à quelques problèmes courants. Ces problèmes créent un système qui fonctionne contre lui-même, rendant l'échec plus probable que la réussite.

Voici les coupables les plus fréquents :

• Pas de stratégie claire : Les équipes travaillent sur des projets déconnectés des objectifs de l'entreprise
• La peur de l'échec : Une culture de l'aversion au risque étouffe les idées audacieuses et originales
• De mauvaises décisions de financement : L'argent afflue vers des paris sûrs, au détriment des projets transformateurs
• Aucun retour d'information de la part des clients : Les produits sont construits dans le vide, pour résoudre des problèmes que personne ne connaît.
• Les préjugés humains : Les croyances personnelles, comme le biais de confirmation, l'emportent sur les données objectives.

Ces problèmes ne sont pas isolés ; ils se nourrissent les uns des autres.

L'absence de stratégie claire conduit à un financement subjectif, qui permet aux préjugés personnels de combler le vide et de faire avancer des projets imparfaits.

En outre, de nombreuses entreprises commettent l'erreur de juger les nouvelles entreprises sur la base des mêmes paramètres que ceux utilisés pour leur activité principale.

Appliquer des objectifs financiers stricts et à court terme à un projet incertain et à long terme est un moyen garanti de le tuer avant qu'il n'ait une chance de se développer.

Le système de décision intégré

La solution consiste à cesser d'utiliser un processus unique et rigide pour chaque idée.

Au contraire, vous devez gérer vos efforts d'innovation comme un portefeuille financier, avec des stratégies différentes pour différents niveaux de risque.

Étape 1 : Catégoriser vos projets

Avant de pouvoir gérer un projet, il faut savoir de quel type de projet il s'agit.

Le modèle des "trois horizons de croissance" est un moyen simple de classer vos initiatives en fonction de leur risque et de leur potentiel.

• Horizon 1 (Core) : Il s'agit de petites améliorations apportées à vos produits ou services existants. Elles présentent peu de risques et offrent des rendements prévisibles. Pensez à la prochaine version de votre logiciel phare.
• Horizon 2 (adjacent) : Ces projets consistent à étendre votre activité principale à de nouveaux domaines, comme la commercialisation d'un produit existant sur un nouveau marché. Ils comportent un risque et une incertitude modérés.
• Horizon 3 (transformation) : Il s'agit de grands paris audacieux qui pourraient créer des marchés ou des modèles d'entreprise entièrement nouveaux. Ils sont très risqués, très incertains et ont un potentiel de croissance massive à long terme.

Une bonne règle empirique pour l'allocation des ressources est la suivante Règle 70-20-10Le projet Horizon 1 : consacrez environ 70% de vos ressources à Horizon 1, 20% à Horizon 2, et 10% à Horizon 3.

Cela permet de maintenir votre activité principale en bonne santé tout en investissant dans votre avenir.

Étape 2 : Utiliser un système à double piste

Une fois que vous avez catégorisé votre idée, vous pouvez la mettre sur la bonne voie.

Un système à double voie crée deux flux de travail distincts, chacun conçu pour un type d'activité particulier. différents niveaux d'incertitude.

Piste 1 : La voie de l'exécution (pour les projets Horizon 1)

Cette piste est destinée aux projets dont le problème et la solution sont bien compris. L'objectif est une exécution prévisible.

Un système simplifié Processus par étapes et par portes fonctionne bien ici, avec des objectifs clairs et des points de contrôle de la qualité pour s'assurer que le projet reste sur la bonne voie sans bureaucratie inutile.

Piste 2 : Le parcours de découverte (pour les projets Horizon 2 et 3)

Cette piste est destinée aux projets à forte incertitude dont l'objectif n'est pas d'exécuter un plan connu, mais de trouver une solution à l'incertitude. viable.

Le flux de travail est un mélange de méthodes conçues pour l'apprentissage :

1. Trouver le problème (design thinking) : Utiliser les entretiens avec les clients pour comprendre les besoins des utilisateurs et résoudre un problème réel.
2. Tester le modèle d'entreprise (lean startup) : Créez un MVP pour tester vos hypothèses de base et décider de pivoter ou de persévérer.
3. Faire évoluer la solution (agile) : Une fois le produit validé, utilisez des méthodes agiles pour le développer efficacement par cycles itératifs.

Ce processus en trois étapes n'est pas rigide, il s'agit d'un guide pour réduire systématiquement les risques afin de ne pas perdre de temps et d'argent à créer un produit complet avant de savoir si quelqu'un le veut vraiment.

L'essentiel est de considérer l'innovation comme une série de questions auxquelles il faut répondre.

Vous commencez par vous demander "quel est le problème", puis "pouvons-nous créer une entreprise autour de cette solution ?" et enfin "comment la créer efficacement ?

Comment soutenir votre nouveau système

Un meilleur processus est un bon début, mais il a besoin des bonnes structures de soutien pour réussir. Cela signifie qu'il faut créer une surveillance adaptéeLes résultats de l'évaluation de la qualité de l'eau, de l'utilisation des bons indicateurs et de l'anticipation des risques sont également pris en compte.

Qui prend les décisions ?

Nous parlons ici d'un niveau de risque aussi élevé que celui du projet. Un seul comité ne peut pas s'appliquer la bonne optique à la fois pour les améliorations prévisibles et les projets incertains.

C'est pourquoi un modèle de gouvernance double est nécessaire, avec deux groupes distincts :

• Comité des opérations : Gérer des projets essentiels à faible risque
• Conseil de l'innovation: Guide les projets à haut risque et les projets de découverte

Le comité des opérations donne la priorité à l'efficacité et à la prévisibilité, en suivant l'avancement des projets principaux par le biais de le respect du budget et du calendrier.

En revanche, le comité d'innovation agit comme une société de capital-risque interne, en réalisant de petits investissements basé sur l'apprentissage.

Leur rôle principal est de protéger nouvelles idées des pressions financières à court terme, ce qui leur donne une marge de manœuvre pour se développer.

Utiliser les bons indicateurs de performance clés

Appliquer une mesure traditionnelle comme le retour sur investissement (ROI) à une idée toute neuve est un moyen sûr de la tuer.

Vous devez mesurer ce qui est important à chaque étape :

• Pour les découvertes à un stade précoce (H2 et H3) : Ne mesurez pas le profit, mesurez l'apprentissage.

• Les entretiens avec les clients sont terminés
• Hypothèses clés testées
• Prototypes d'idées

• Pour une exécution tardive (H1) : Dans ce cas, les mesures traditionnelles prennent tout leur sens.

• Recettes des nouveaux produits
• Croissance de la part de marché
• Satisfaction des clients (CSAT/NPS)

Les premiers indicateurs ne justifient pas le rendement financier d'un projet, mais signalent l'importance de l'investissement dans le projet. progrès de l'équipe en réduisant l'incertitude.

Les indicateurs doivent s'adapter au fur et à mesure que le projet passe de la découverte à l'exécution, afin de s'assurer que les idées validées sont bien prises en compte. avoir un impact sur l'entreprise.

Détecter les problèmes à temps

L'innovation est intrinsèquement risquée.

L'objectif n'est pas d'éviter les risques, mais de le gérer intelligemment. À chaque étape d'un projet, les équipes doivent procéder à une simple évaluation des risques.

Posez les questions suivantes :

• Risque de marché : Sommes-nous sûrs que les clients le souhaitent ?
• Risque technique : Peut-on réellement construire cela ?
• Risque financier : Peut-on gagner de l'argent avec cela ?

L'identification du risque le plus important à chaque étape permet aux équipes de concentrer leurs efforts sur les points suivants trouver des réponses et de réduire l'incertitude avant de procéder à des investissements plus importants.

Comment démarrer

Le passage à ce nouveau système constitue un changement important. Il nécessite une approche réfléchie et progressive afin de susciter l'adhésion et de garantir la pérennité du système.

Étape 1 : Évaluer et aligner

Avant de construire un nouveau système, vous devez comprendre votre point de départ.

Cette phase initiale consiste à faire le point de vos capacités d'innovation actuelles et d'obtenir votre leadership alignés sur une direction claire.

Les principales activités de cette phase sont les suivantes :

• Audit des processus en cours
• Obtenir le soutien de l'exécutif
• Définir la stratégie d'innovation
• Fixer la composition du portefeuille (par exemple, 70-20-10)

S'assurer de l'adhésion de la hiérarchie est la partie la plus critique de cette étape. Sans elle, même le système le mieux conçu aura du mal à s'imposer et à obtenir des ressources.

Cet alignement stratégique garantit que le nouveau cadre sera construit pour résoudre les bons problèmes. Il fournit le "vrai nord" qui guidera toutes les décisions ultérieures.

Étape 2 : Conception et expérimentation

Avec une stratégie claire, vous pouvez commencer à concevoir les éléments de votre nouveau cadre.

L'objectif est ici de créer un modèle fonctionnel et le tester à petite échelle avant un déploiement à l'échelle de l'entreprise.

Vos principales tâches au cours de la phase de conception seront les suivantes :

• Détail du flux de travail à double piste
• Mise en place des organes de gouvernance
• Sélection de quelques projets pilotes
• Exécuter les projets dans le nouveau système

Le programme pilote vous donne l'occasion de apprendre et faire des ajustements dans un environnement à faible risque. Cela vous permet de voir comment le cadre théorique fonctionne dans la pratique.

Note: Ne perfectionnez pas le système sur le papier. Les essais en situation réelle, dans le cadre de projets concrets, donnent des indications plus précieuses qu'une planification sans fin.

Étape 3 : Mise à l'échelle et formation

Après avoir tiré les enseignements du programme pilote, vous pouvez passer à une mise en œuvre à grande échelle (en affinant le système et en préparant l'organisation à une nouvelle méthode de travail).

Les actions clés pour un déploiement réussi sont les suivantes :

• Analyse des résultats du projet pilote
• Affiner le flux de travail et les outils
• Élaboration de matériel de formation
• Communiquer sur le plan et ses avantages

Une formation efficace va au-delà de l'enseignement des étapes ; elle explique le "pourquoi" des changementsL'objectif est d'accroître l'adoption en clarifiant les problèmes résolus.

Clair et une communication cohérente Il est essentiel que les dirigeants fassent preuve d'un esprit d'ouverture pendant cette période de transition vers l'économie de marché. gérer les attentes et de créer une dynamique au sein de l'organisation.

Étape 4 : Maintenir et améliorer

Le lancement du nouveau système n'est pas la fin du processus. Pour rester efficace, le cadre doit être un système vivant qui s'adapte au fil du temps.

Amélioration continue exige un engagement à l'égard de ces pratiques :

• Procéder à des examens réguliers du système
• Recueillir les réactions des équipes de projet
• Analyse des données relatives à la performance des pipelines
• Procéder à des ajustements itératifs

Traiter votre cadre d'innovation comme un produit et non un projet unique. Il y aura toujours des "bogues" à corriger et des fonctionnalités à améliorer.

Cet engagement en faveur de l'évolution garantit que votre capacité d'innovation ne devient pas statique ou obsolète. Un système qui apprend est un un système qui dure.

Alimenter votre cadre de travail avec la mission d'acceptation

Mise en œuvre d'une cadre d'innovation dynamique nécessite les bons outils pour gérer la complexité et maintenir la clarté.

Une plateforme de gestion de l'innovation comme Accept Mission peut servir de base opérationnelle à votre nouveau système.

Voici comment une plateforme dédiée peut vous aider à mettre ce cadre en pratique :

• Centraliser toutes les idées en un seul endroit
• Automatiser la sélection et l'acheminement des idées
• Visualisez votre pipeline à double voie.
• Suivre les indicateurs de performance de l'apprentissage et de l'exécution.
• Fournir des tableaux de bord au niveau du portefeuille

La numérisation de votre flux de travail crée une source unique de vérité pour votre portefeuille d'innovation, offrant une visibilité importante pour des décisions fondées sur des données.

Il aide également vos organes de gouvernance, tels que le conseil de l'innovation, à suivre les progrès accomplis sans microgérer les équipes.

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