Is uw Stage-Gate-proces te groot geworden voor spreadsheets? 7 tekenen14 min lezen

Het spreadsheet werkte prima tijdens de eerste proef. Nu loopt een poortvergadering vast omdat twee mensen verschillende exemplaren.

Misschien heb je er al een paar gezien:

• Een poortwachter keurt een idee per e-mail goed, en de afdeling krijgt daar nooit iets van te horen.
• De wegingsfactoren veranderen van cyclus tot cyclus, en niemand houdt dit bij.
• Iemand vraagt hoe lang ideeën bij gate 2 blijven liggen, en het wordt stil in de zaal.
• De financiële afdeling wil een totaaloverzicht, dus ben je vrijdag bezig met het samenvoegen van vier kopieën van verschillende afdelingen.

Merk op dat geen van deze punten te maken heeft met het aantal ideeën of de bestandsgrootte. De echte aanleiding is wanneer het werkblad kan niet beantwoord de vragen die bepalend zijn voor een poort.

Het klinkt simpel: welke versie is actueel, wie heeft wat besloten en op basis van welk bewijs? En uit een gedeeld document blijkt niet altijd of de criteria gaandeweg zijn gewijzigd.

Toch zullen poorten zonder criteria en zonder eigenaar niet beter worden in nieuwe software. Zorg dus voor discipline eerste, gebruik dan de onderstaande 7 aanwijzingen om een beslissing te nemen.

Waarom de spreadsheet werkte, en wanneer hij niet meer werkt

Eerlijk is eerlijk, het spreadsheet heeft zijn plaats wel verdiend:

• Goedkoop en vertrouwd: Je begint met een interface die je team al gebruikt.
• Flexibel: Zo kun je het proces elke maand opnieuw vormgeven, terwijl je nog aan het ontdekken bent wat een gate precies moet vragen.
• Op maat: met 1 funnel, 1 eigenaar en enkele tientallen ideeën is het een praktisch uitgangspunt.

Maar spreadsheets verbergen fouten. Raymond Panko’s artikel uit 2015 overzicht van auditonderzoeken er zijn 85 spreadsheets onder de loep genomen tijdens grondige controles, voornamelijk door commerciële accountantskantoren.

Hij meldt dat uit die onderzoeken is gebleken dat “in 94% van de onderzochte spreadsheets fouten zijn aangetroffen”.”

Hij benadrukt ook dat fouten per cel zeldzaam zijn. Zijn punt: in grote tabellen in ieder geval een Het is zeer waarschijnlijk dat de eindwaarde onjuist is.

Elke gekopieerde tabblad voegt dus weer een versie toe die gecontroleerd moet worden. En elke beslissing die op basis van dat bestand wordt genomen, vergroot het risico op een onopgemerkte fout.

Een poort is precies zo’n beslissing. De 7 onderstaande indicatoren kunnen in 3 groepen worden onderverdeeld: de staat van dienst, de doorstroming tussen fasen en de portefeuille.

De 7 tekenen in één oogopslag

Begin met de snelle scan. Elk teken verwijst naar een kernvraag op het blad niet langer antwoorden.

Elk De vraag in de rechterkolom is er een die een poortwachter binnen een minuut zou moeten kunnen beantwoorden. Als het formulier dat proces vertraagt, vertraagt ook de doorstroming.

Als vuistregel geldt: bij 1 of 2 bekende rijen moet je het werkblad aanpassen. Bij drie of meer, vooral als ze over meer dan één groep verspreid zijn, betekent dit dat je proces het werkblad is ontgroeid.

Aanwijzingen in het dossier zelf

De eerste drie tekens staan in het bestand. Ze geven aan of de staat van dienst van de poort verdient welke dan ook vertrouwen.

Als een poortwachter twijfelt aan het dossier, wordt die twijfel meegenomen in elke beslissing die op basis daarvan wordt genomen.

Teken 1: Niemand weet zeker welke versie de meest recente is

Dat zie je al meteen aan de bestandsnamen:

• “Gate2_final”
• “Gate2_final_v2”
• Een exemplaar met iemands initialen op de achterkant

In een Enquête van 2016 bij ABB, 74% van de 180 respondenten gaf aan doorgaans twee of meer versies van een spreadsheet bij te houden.

En 64%-versies met datums of nummers in de bestandsnamen. Dit is op eigen initiatief gemeld en afkomstig van een bedrijf, maar het zal je vast bekend in de oren klinken.

Bij een selectiefase zijn de gevolgen concreet. Beoordelaars die met verschillende versies werken, beoordelen verschillende conceptversies van hetzelfde idee.

Doe deze week eens een eenvoudige test. Vraag 3 vraag de beoordelaars om je het bestand te sturen dat ze bij de volgende fase zouden indienen, en vergelijk die vervolgens met elkaar.

Als de bestanden van elkaar verschillen, moet je nagaan welk bestand bij de laatste Go-beslissing is gebruikt. Als niemand dat weet, is die beslissing gebaseerd op een gok.

Teken 2: Beslissingen over toelating worden in de inbox bewaard, niet in het dossier

De beslissing over Go is genomen. Het gewoon het gebeurde in een e-mailconversatie, in de gang of in een chatbericht waarvan het document nooit iets heeft gemerkt.

Het Amerikaanse Ministerie van Energie’s Richtlijnen voor de stage-gate-methode uit 2007 Noem 4 mogelijke beslissingen bij de poort:

1. Ga verder: financiering goedgekeurd voor de volgende fase
2. Stop: geen financiering voor de volgende fase
3. Wacht: opgeschort, wordt later opnieuw beoordeeld
4. Terug: terug naar de vorige fase om het werk af te ronden

Elke uitkomst heeft invloed op geld of tijd. Als het blad alleen een statuskleur weergeeft, kan niemand achterhalen wie die kleur heeft gekozen of waarom.

De Amerikaanse bankentoezichthouders hebben in 2011 een documentatienorm voor modellen vastgesteld. Deze norm is in april 2026 vervangen door nieuwe richtlijnen, maar de norm blijft een nuttige toets.

De Federal Reserve’s Richtlijnen inzake modelrisico’s uit 2011 deze documentatie moet “voldoende gedetailleerd zijn, zodat partijen die niet bekend zijn met een model, kunnen begrijpen hoe het model werkt.”

Pas die maatstaf toe op poorten: iemand die gemist De vergadering moet elk besluit uitsluitend op basis van het dossier nemen. Kies er drie uit het afgelopen kwartaal en toets ze.

Als je daarvoor je inboxen moet doorzoeken, zitten er hiaten in het overzicht. Reken erop dat die hiaten afgehandelde beslissingen heropenen wanneer niemand zich de redenen daarachter meer herinnert.

Teken 3: Criteria en wegingsfactoren veranderen zonder dat daar iets van te merken is

Afgelopen voorjaar heeft iemand het belang van strategische aansluiting benadrukt, en daar houdt het spoor op:

• Niemand gelogd de verandering.
• De ideeën van deze cyclus lijken nu sterker dan die van de vorige cyclus.
• Er is geen echte reden voor die sprong.

In een een in 2011 gepubliceerd onderzoek Van de 38 Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen hadden 74% van de 31 die hebben gereageerd geen gedocumenteerde procedure om wijzigingen in spreadsheets bij te houden.

Het gaat om een kleine steekproef uit de financiële verslaglegging, dus beschouw het als een indicatie. Die bedrijven waren bezig met het naleven van de SOX-wetgeving en het bijhouden van wijzigingen. nog steeds werd vaak niet vastgelegd.

Toen de economen Herndon, Ash en Pollin de studie van Reinhart en Rogoff opnieuw onder de loep genomen In 2013 stelden zij vast dat er sprake was van “codeerfouten, het selectief weglaten van beschikbare gegevens en een ongebruikelijke weging van samenvattende statistieken.”

Bij de controle van hun werkboek kwam een programmeerfout aan het licht waardoor 5 landen. Een niet-geregistreerde gewichtsverandering kan zich op dezelfde manier verstoppen.

Vergelijk deze week het tabblad ‘Criteria’ met dat van twee cycli geleden. Als je niet elk verschil kunt verklaren, vergelijken je trendlijnen geen gelijksoortige gegevens.

Tekenen in de overgang tussen fasen

De volgende twee borden verschijnen tussen de poorten. Ze gaan over tijd en beoordeling, en verdwijnen zodra je overzicht alleen nog status en gemiddelden weergeeft.

In je overzicht wordt bijgehouden waar een idee is. Weergeven hoe lang het duurde om daar te komen maakt gebruik van gedateerde overgangen, net zoals bij het bijhouden van de projecttrechter.

Teken 4: Je kunt niet zeggen hoe lang ideeën bij elke poort moeten wachten

Als je vraagt hoe lang ideeën bij gate 2 blijven liggen, krijg je een schatting. Op het overzicht staat de fase van elk idee vermeld, maar de tijd in de wachtrij blijft verborgen.

Voer 3 controles uit op je laatste 10 beslissingen bij de poort:

1. Zoek de datum waarop elk idee in de betreffende fase is gekomen.
2. Bekijk wanneer elk idee klaar was voor beoordeling en wanneer er een besluit werd genomen.
3. Tel eens hoeveel van die afspraken je uit je hoofd of aan de hand van e-mails hebt moeten reconstrueren.

De fase van het indienen van een aanvraag bij de poort omvat zowel actieve werkzaamheden als wachttijd. Om de wachttijd bij de poort apart in kaart te brengen, moet ook worden vastgelegd wanneer het idee klaar was voor beoordeling.

EEN Artikel in *Management Science* uit 1995 de productontwikkeling gemodelleerd als een wachtrijnetwerk.

“Op elk willekeurig moment”, schreven de auteurs, “is een taak ofwel bezig met het ontvangen van een dienst, ofwel in de wachtrij voor toegang tot een hulpbron.”

In een ideeëntrechter, ideeën die wachten op een beslissing over de toelating vormen een wachtrij. Je werkblad moet beide data waarop de beoordeling is afgerond en de beslissingsdata, om die wachttijd weer te geven.

Volgens dezelfde richtlijnen van het DOE moeten de criteria zo duidelijk zijn dat poortwachters “objectieve en tijdige beslissingen kunnen nemen”. Zonder data is het moeilijk te beoordelen of iets „tijdig“ is.

Zonder wachttijden kun je niet zien bij welke poorten het vastloopt, laat staan waarom. Dus voeg je controleurs toe wanneer de Echt een oplossing zou kunnen zijn een uiterste termijn voor het nemen van een besluit.

Teken 5: Beoordelaars geven hun scores in aparte tabbladen, en het gemiddelde verhult de meningsverschillen

Elke beoordelaar vult een apart tabblad in, en op een overzichtblad wordt het gemiddelde berekend van de spreiding die een jury zou moeten bespreken. Een verdeeld panel en een unaniem panel zien er als volgt uit: dezelfde:

• Gesplitst paneel: een 3 en een 9, gemiddeld 6.
• Unaniem oordeel van de jury: twee 6-en geven samen een gemiddelde van 6.

In een PNAS-onderzoek uit 2018, 43 beoordelaars hebben een gezamenlijke groep van 25 oncologische aanvragen bij het NIH beoordeeld. De auteurs meldden dat er “geen overeenstemming bestond onder de beoordelaars over de kwaliteit van de aanvragen”.”

Volgens hen bleek dat de resultaten “meer afhingen van de beoordelaar aan wie de subsidie was toegewezen dan van het in de subsidieaanvraag voorgestelde onderzoek.”

Maar uiteindelijk kregen alle 25 aanvragen financiering, dus het deelnemersveld was klein en al van hoog niveau. Daardoor is de uitslag niet representatief voor alle ingediende voorstellen.

Een artikel uit 2021 De gegevens van het NIH en het American Institute of Biological Sciences werden over het gehele bereik van ingediende aanvragen geanalyseerd. Hieruit bleek een goede overeenstemming voor gemiddelden van drie beoordelaars.

Die schattingen van de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid bedroegen 0,61 voor het NIH en 0,64 voor het instituut. Maar het gemiddelde alleen huiden het verschil dat je bij de poort moet bespreken.

Bij zakelijke beslissingen zien we hetzelfde patroon, aangezien Kahneman en zijn collega’s stelden in 2016: oordelen lopen uiteen, “zelfs als mensen dezelfde functie bekleden en zogenaamd dezelfde richtlijnen volgen.”

Bij de volgende gate, de scores van alle recensenten verzamelen voor bespreken en de spreiding ten opzichte van het gemiddelde laten zien. Als die spreiding groot is, heeft het gemiddelde die beslissingen voor je genomen.

Indicatoren op portfolioniveau

De laatste twee signalen worden steeds duidelijker naarmate het publiek groeit: er zijn meer teams die de poorten doorlopen, en er zijn meer mensen die vragen stellen. De vragen verschuiven van afzonderlijke ideeën naar de gehele portefeuille.

En vragen over de portefeuille moeten één enkele, consistente bron.

Teken 6: Elke afdeling beheert zijn eigen exemplaar

Elke afdeling is begonnen met hetzelfde sjabloon en draait nu zijn eigen exemplaar:

• R&D houdt één dossier bij.
• De afdeling Operations houdt er nog een achter de hand.
• Een regionaal team heeft rustig een derde gebouwd.

Binnen een of twee cycli zullen hun standpunten en criteria waarschijnlijk uit elkaar groeien. Dan zul je beginnen de beoordeling van je portfolio door die verschillen met elkaar in overeenstemming te brengen.

Teams die om hogere inzet spelen, gaan de dezelfde muur. Die van JPMorgan’s Verslag van de werkgroep uit 2013 over de verliezen van de ‘London Whale’ beschrijft een risicomodel dat via handmatige spreadsheets werd uitgevoerd.

Die spreadsheets “moesten handmatig worden ingevuld, door gegevens van de ene spreadsheet naar de andere te kopiëren en te plakken.”

De spreadsheet was slechts één van de vele factoren die tot die verliezen hebben geleid. Maar een roll-up zorgde ervoor dat met de hand Als je uit afzonderlijke bestanden werkt, moet je diezelfde kopieer-en-plakstap steeds opnieuw uitvoeren.

Vraag deze week aan elke afdeling om hun huidige dossier en tel het aantal kolommen dat niet overeenkomt. Elk afwijkend punt moet worden gecontroleerd vóór de volgende portefeuillebeoordeling.

Teken 7: Je kunt geen status delen zonder alles te delen

Een indiener vraagt hoe het met zijn of haar idee staat. Om daar antwoord op te geven, zou je een overzicht moeten delen waarin ook te zien is elke beoordelaarsscore en opmerking.

Verschillende mensen hebben verschillende standpunten nodig:

• Indieners: status en volgende stap
• Recensenten: hun eigen scores totdat de poort elkaar raakt
• Sponsors: beslissingen, motivering en portefeuilletotalen
• Leidinggevenden: de roll-up over de verschillende trechters heen

Ook de toegangsregels bleken in datzelfde onderzoek niet gedocumenteerd te zijn. Van de 32 respondenten hadden er 23 geen gedocumenteerde procedure voor het instellen van toegangsniveaus voor gebruikers.

Zonder aparte weergaven kun je verwachten dat teams hun toevlucht nemen tot een van de twee slechte opties. Ze delen alles, of ze delen niets en e-mails over de status handmatig beantwoorden.

Beide brengen kosten met zich mee. Openbare scores geven sponsors een reden om te lobbyen, en een verborgen status zorgt ervoor dat de trechter voel me als een zwarte doos.

Probeer dit eens: maak een lijst van iedereen die toegang heeft tot het funnel-bestand en vraag aan elk van hen of behoeften de scores. Elk “nee” geeft aan dat die persoon geen toegang tot die score nodig heeft.

Wanneer het spreadsheet niet het probleem is

Eerlijk gezegd hebben sommige van deze borden helemaal niets met de spreadsheet te maken. Ze komen van poorten die nooit echte beslissingspunten.

EEN Artikel van McKinsey uit 2017 waarschuwt dat stage-gate-vergaderingen maar al te vaak “niet veel meer zijn dan evaluaties van de productrijpheid, waarbij er maar weinig aandacht is voor besluitvorming.”

De auteurs voegen hieraan toe dat “financiering bij een traditionele stage-gate-procedure zelden wordt uitgesteld of stopgezet”. Deelnemers hebben dus beetje reden om zich voor te bereiden op een daadwerkelijke beslissing.

Zoals Kahneman, Lovallo en Sibony schreven in een HBR-artikel uit 2011, “Een gestructureerd besluitvormingsproces, en niet individueel genie, is de sleutel tot een goede strategie.”

Hulpmiddelen zorgen voor meer duidelijkheid, maar dat zullen ze niet doen vervangen discipline. Lege poorten worden sneller en beter zichtbaar, net als de poorten waar niets doorheen gaat.

Een probleem met het gereedschap of een disciplineprobleem?

Lees elk van de onderstaande symptomen door twee keer, één keer voor het gereedschap en één keer voor de discipline.

Als de meeste van je antwoorden in de rechterkolom vallen, zorg dan dat de hekken goed zijn afgesteld voor je winkelt.

Geef voor elke poort schriftelijke criteria, een aangewezen besluitverantwoordelijke, en een echte ‘Kill’-optie. Voer vervolgens twee cycli uit en kijk welke tekens overblijven.

De borden nog steeds Daarna volgen problemen met gereedschap. Die zijn ook uw lijst met vereisten.

Waar moet je op letten als je verhuist?

Zodra de aanwijzingen naar de tool wijzen, maak je van elke aanwijzing een vereiste. Houd de lijst algemeen en toets elke optie hieraan.

De volgende 7 vaardigheden zijn vereist:

1. Eén live-opname per idee: de volledige ontwikkelingsgeschiedenis op één plek, zodat er geen discussie kan ontstaan over een “huidige versie”.
2. Een beslissingslogboek bij elke poort: het besluit, de eigenaar, de datum, de motivering en het bewijsmateriaal, die aan de poort zelf zijn bevestigd.
3. Criteria met versienummers: gewichten worden per cyclus vergrendeld, waarbij elke wijziging van een datum is voorzien en zichtbaar is.
4. Tijdstempels per scène: De data van aanvang, goedkeuring, besluitvorming en afsluiting worden automatisch geregistreerd, zodat de duur van elke fase en de wachttijd bij elke poort meetbaar zijn.
5. Onafhankelijke beoordeling: de score van de beoordelaars vóór de bespreking, en de spreiding wordt naast het gemiddelde weergegeven.
6. Overzicht van de portefeuille: één overzicht over alle trechters en afdelingen heen, zonder bestanden te kopiëren.
7. Op rollen gebaseerde zichtbaarheid: Indieners zien de status, beoordelaars zien hun eigen scores vóór de bespreking en de spreiding van de scores binnen de commissie bij de eerste selectieronde, en sponsors zien de beslissingen.

De punten 1 tot en met 3 hebben betrekking op het dossier, 4 en 5 op de werkstroom en 6 en 7 op de portefeuille.

Plan vervolgens de verhuizing zelf. Breng je criteria en openstaande beslissingen in kaart eerste, en de scores van eerdere cycli in een archief bewaren.

Als je criteria zijn gewijzigd, zijn oude scores niet direct vergelijkbaar. Bewaar de criteria, het bewijsmateriaal en de beslissingen erbij, zodat uit het archief nog steeds blijkt hoe elke beslissing tot stand is gekomen.

Voer vervolgens het volgende uit: 1 Laat de funnel parallel doorlopen gedurende een volledige cyclus. Vergelijk de gate-besprekingen en schakel de rest over zodra het nieuwe record alle 7 gate-vragen beantwoordt.

Tel eerst de tekens, dan pas de ideeën

Meer ideeën helpen niet als je selectiecommissies niet goed kunnen beslissen over de ideeën die je al hebt. Dus voordat iemand om meer inzendingen vraagt, neem dan even de tijd om eerlijk tel je poorten.

Voer deze maand deze 4 tests uit:

1. Record: Geef, uitsluitend op basis van het dossier, een nieuwe onderbouwing van de drie recente beslissingen inzake de toegang.
2. Stroom: Meet hoe lang je laatste 10 ideeën bij elke poort hebben gewacht.
3. Portfolio: Probeer binnen een uur één statusoverzicht voor de hele portefeuille op te stellen.
4. Vakgebied: Controleer of voor elke poort schriftelijke criteria zijn vastgelegd, of er een benoemde verantwoordelijke is en of er vorig jaar ten minste één kill is gerealiseerd.

Als de disciplinetest mislukt, begin dan daar, aangezien software alleen versterkt wat je poorten al doen. Als het door de eerste test komt, gebruik dan de andere drie tests om de zeven tekenen te tellen.

Als er drie of meer signalen zijn, vooral als die zich over verschillende groepen heen voordoen, betekent dit dat je stage-gate-proces te groot is geworden voor spreadsheets. Bij minder dan drie: schrap het overzicht en tel het volgende kwartaal opnieuw.

Als je die grens hebt overschreden, houd dan bij elk gesprek met een leverancier rekening met de 7 bovenstaande vereisten. Zo blijft elke vergelijking gebaseerd op hoe jouw poorten eigenlijk beslis.

Download ons ebook over beoordeling van ideeën en bestuur.

Het omvat gestructureerde processen, verrijking, scoring, governancekaders en de overdracht van goedgekeurde ideeën naar het portefeuillebeheer.

Of boek een demo om te zien hoe Accept Mission op één plek omgaat met de fasegeschiedenis, beslissingsgegevens, gedeelde scorekaarten en op rollen gebaseerde zichtbaarheid in alle trechters.