Je funnel gaf het startsein: wanneer wordt een idee een project?12 min lezen

De poort van je trechter gaf in maart het sein ‘Ga’. Door september, het idee heeft geen eigenaar, geen begrotingspost en er is nog door niemand tijd aan besteed.

Je hebt er vast wel een paar gezien:

• Een goedgekeurd idee wacht op een sponsor die nooit echt ja zegt.
• Een proefproject loopt ten einde, en niemand beslist wat er daarna gebeurt.
• Een project begint met een businesscase van drie regels en een half team.
• Bij een portfoliobeoordeling wordt een uur besteed aan werk dat vandaag de dag niemand zou goedkeuren.

Ze beginnen allemaal op hetzelfde moment. Je funnel geeft het startsein, en iedereen beschouwt dat startsein als het begin.

Maar de ‘Go’ van de trechter is slechts helft het antwoord. Een idee wordt een project wanneer ook de portfolio akkoord gaat, met een verantwoordelijke, financiering, een tijdslot en een geschikte plek.

Noem het maar de ‘trechter-naar-portefeuille’-handdruk. De trechter laat zien dat het idee klaar is om te vertrekken, en de portefeuille laat zien dat het klaar is om het te ontvangen.

Waarom het ‘Go’ van een funnel niet hetzelfde is als een ‘Start’

Het zit zo met goedkeuring: het kost bijna niets. Een poort kan ‘Ga maar’ zeggen zonder aangeven wie het werk gaat uitvoeren of uit wiens begroting het wordt betaald.

Zo worden ideeën als het ware vanzelf projecten. De een begint aan een presentatie, de ander leent twee ontwikkelaars in, en zes maanden later staat het op de portfoliolijst.

Zowel Robert Cooper als de PMBOK behandelen een Go heel anders:

• Cooper, 2021: in zijn Artikel uit 2021 over de impasse bij pijpleidingen, een Go is “een investeringsbeslissing, een beslissing om mensen en middelen in te zetten.”
• Cooper, 2023: zijn Artikel over Stage-Gate uit 2023 noemt de beslissing om “door te gaan met de ontwikkeling” “een van de belangrijkste beslissingen over de inzet van middelen in het NPD-proces”.”
• Het PMBOK-handvest: een Artikel voor PMI-beoefenaars citeert de definitie uit de derde editie van 2004, die “het bestaan van een project formeel bekrachtigt”.”
• De bevoegdheden van het handvest: het “geeft de projectmanager bovendien de bevoegdheid om middelen van de organisatie in te zetten voor projectactiviteiten.”

Drift slaat dat allemaal over. Niemand besloten om het idee in gang te zetten, en niemand kan zeggen wat het eigenlijk had moeten bewijzen voordat het zover was.

En poorten die die stap overslaan, verliezen hun gewicht. A Artikel van McKinsey uit 2017 beschrijft traditionele poorten als “formele procedurele stappen die geen daadwerkelijke kracht hebben.”

De auteurs voegen hieraan toe dat bij die poorten “de financiering zelden wordt uitgesteld of stopgezet”. Dus een Go die zich inzet niets wordt een statusupdate waaraan een stemming is gekoppeld.

Daarom moeten goedkeuring en start twee afzonderlijke gebeurtenissen zijn. Een goedkeuring zonder toegewezen verantwoordelijke is een besluit dat niemand hoeft na te leven.

Twee manieren waarop een ontbrekende handdruk tot mislukking leidt

Als de handdruk ontbreekt, mislukt het idee op één van de twee manieren. Het loopt vast voor de portefeuille, of het wordt te vroeg opgenomen.

In een voortgangsrapport lijken beide op vooruitgang.

Het verweesde idee

De eerste mislukking verloopt in stilte. Het idee wordt goedgekeurd, de proef wordt uitgevoerd, en vervolgens neemt niemand de verantwoordelijkheid voor de volgende stap op zich.

EEN Artikel uit PM Network uit 2018 verwijst naar bewijsmateriaal over hoe lang wat lang meegaat, en waar het kapotgaat:

• Schaal: Uit een onderzoek van McKinsey uit 2017 naar IoT-proefprojecten bleek dat “minder dan 30 procent van de bedrijven met IoT-proefprojecten zelfs maar was begonnen met opschaling.”
• Duur: Uit hetzelfde onderzoek bleek dat “meer dan 80 procent van die projecten al meer dan een jaar in de proeffase vastzat.”
• Het breekpunt: In het artikel wordt ook verwezen naar onderzoek van Innovation Leader: “De meeste proefprojecten of initiatieven stranden bij de overdracht van het R&D-team naar het uitvoeringsteam.”

Die twee cijfers van McKinsey zijn afkomstig uit de IoT-sector, dus beschouw ze als een indicatie.

Voor een overdracht is iemand nodig die ontvangen het. Volgens de PMI Pulse van 2018, aangehaald in PM Network, 1 op de 4 organisaties wijt het mislukken van projecten vooral aan onvoldoende steun van de opdrachtgever.

Het bijhouden van de betrokkenheid van sponsors levert betere resultaten op. A PMI-artikel uit 2014 uit onderzoek is gebleken dat bij 75% projecten de doelstellingen worden gehaald wanneer sponsors regelmatig alle vijf betrokkenheidsmaatregelen uitvoeren.

Als sponsors er vaak geen enkele nemen, is het 57%. En alleen 11% van de organisaties geeft aan dat hun sponsors vaak alle vijf de maatregelen doorvoeren.

Dus een idee dat is goedgekeurd zonder een geregistreerde eigenaar er is niemand die die steun van sponsors kan regelen. Met de goedkeuring kreeg het toestemming, maar niemand bood het een onderkomen aan.

Het Premature-project

De tweede mislukking is opvallender. Een idee wordt in de portefeuille opgenomen voordat er bewijs voor is of iemand heeft gecontroleerd of er ruimte voor is.

In zijn artikel uit 2021 noemt Cooper een overbelaste pijplijn “een veelvoorkomende maar ernstige klacht”, waarbij “het personeel te dun wordt uitgespreid over te veel projecten”.”

Bij een van de bedrijven die hij als voorbeeld noemt, zagen de cijfers er als volgt uit:

• Projecten: 16
• Gezocht: 60,7 FTE’s
• Beschikbare personen: 26 FTE’s
• Belasting: de vraag bedroeg 2,3 keer de capaciteit

De wachtrijtheorie laat zien waarom overbelasting schadelijker is dan het op het eerste gezicht lijkt. A Artikel van Kellogg uit 2015 merkt op dat de wachttijden “meer dan verdubbelen” wanneer een server 80% van de tijd bezet is.

Bij 90% “verdubbelt het opnieuw”. Dus elk halfgevalideerd project dat je toelaat, zorgt ervoor dat de heel verderop in die curve in de rij staan.

Projecten die te vroeg zijn gestart, kunnen ook moeilijk te verwijderen zijn. In Royer’s HBR-analyse uit 2003, de SelectaVision-videodisc van RCA heeft 14 jaar lang middelen in beslag genomen.

Het had het bedrijf $580 miljoen toen RCA het in 1984 uiteindelijk stopzette.

Toelating zonder capaciteitscontrole is hoe zombies ontstaan. En elk van die 14 jaar ging gepaard met mensen en budget die nodig waren geweest voor het volgende goede idee.

De handdruk is een wederzijdse test

De richtlijnen van de Britse regering voor de uitvoering van maatregelen doen beide partijen tekort. De GOV.UK-handleiding vraagt teams die van de alfa- naar de bèta-fase overgaan om bewijs te leveren over 2 voorkanten.

Ze moeten erop kunnen vertrouwen dat “je iets kunt maken dat aan de behoeften van de gebruikers voldoet en kosteneffectief is’. Daarnaast hebben ze ”het budget en de mensen nodig die nodig zijn om te leveren wat je moet leveren“.”

De Go-versie van de trechter omvat de top 4 rijen. Het idee wordt pas een project als de portefeuille de onderste 4 ook ondertekent.

Het Verenigd Koninkrijk’s norm voor projectuitvoering, GovS 002, legt de portefeuillekant in begrijpelijke bewoordingen uit. “Er moet een senior verantwoordelijke eigenaar … worden aangesteld.”

De instanties controleren of “er voldoende middelen en hulpbronnen beschikbaar zijn om het werk te voltooien en eventuele resultaten te ondersteunen”. De motivering luidt als volgt: 1e, in “een strategisch schetsontwerp (of iets vergelijkbaars)”.”

Innovatieafdelingen binnen bedrijven staan voor dezelfde uitdaging. Westerman’s Onderzoeksverslag van het MIT zegt dat ze moeten aandringen op “gedeelde financiering, participatie en zeggenschap door de bedrijfsonderdelen”.”

Vernieuwers die ook “hebben vaak moeite met de implementatie”, zo staat in het rapport vermeld. De handdruk is het moment waarop de gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt bezegeld.

Wat de trechter moet aantonen

Bij de trechterkant draait het om bewijs. Voordat een idee wordt doorgegeven, moet het vier dingen bevatten:

• Een duidelijk omschreven probleem en reikwijdte: wie het probleem heeft, hoe groot het is en wat buiten het bereik valt.
• Bewijs met betrekking tot de meest risicovolle aanname: het ene standpunt dat het idee ten val zou brengen als het onjuist blijkt te zijn, en dat getoetst wordt in plaats van alleen maar beargumenteerd.
• Succesindicatoren: 2 of 3 punten waarop het project wordt beoordeeld, elk met een streefcijfer en een deadline.
• Een ruwe schatting van de kosten: voldoende om de volgende fase te bepalen, waarbij de details zijn afgestemd op de inzet.

Wedstrijd de businesscase ook wat betreft de weddenschap. In het artikel van Cooper uit 2023 staat dat de conceptfase “niet bedoeld is als definitief”, en dat de businesscase die daarop volgt, dieper ingaat op de materie.

De nauwkeurigheid moet toenemen naarmate er meer geld op het spel staat. Een zaak met een hoge inzet eisen voor een klein proefproject voornamelijk beloont zelfverzekerde gissingen.

De riskantste aanname dat is hier het belangrijkste. Als de trechter het niet kan benoemen, is het idee nog niet klaar om door te gaan, hoe goed de pitch ook is.

En de succesindicatoren vervullen twee functies. Ze laten de ontvangende eigenaar weten wat gedaan hoe het eruitziet, en zo geven ze de volgende controlepost iets om te controleren.

Wat de portefeuille moet aantonen

Bij de portefeuillekant draait het om betrokkenheid. Voordat een idee wordt goedgekeurd, moet het aan vier voorwaarden voldoen:

• Een met naam genoemde eigenaar met bevoegdheid: 1 persoon die mensen kan aanstellen en geld kan uitgeven.
• Financiering: een goedgekeurde begroting in ieder geval voor de volgende fase.
• Een capaciteitsslot: een plek onder de WIP-limiet, ondersteund door FTE’s die daadwerkelijk gratis zijn.
• Strategische aansluiting: een link naar een prioriteit in het portfolio waar iemand vandaag naar kan verwijzen.

Begin bij de eigenaar, die dit naast zijn andere taken op zich neemt overige werk. In het PMI-artikel uit 2014 gaven sponsors aan dat ze ongeveer drie projecten en programma’s tegelijkertijd begeleidden.

In de statuten van PMI wordt deze eis duidelijk geformuleerd: “Het is van essentieel belang dat iemand met voldoende bevoegdheid de statuten goedkeurt en zich eraan houdt.”

Capaciteit is gemakkelijk te vervalsen. Een slot telt alleen mee als Echt mensen zijn vrij, of een project dat ten einde loopt zal hen bevrijden.

Strategische pasvorm Dat klinkt vaag, maar het is toetsbaar. Als niemand in de portfoliocommissie kan aangeven welke prioriteit het idee dient, past het idee er nog niet bij.

Wie tekent er, en wat gebeurt er als slechts één partij er klaar voor is?

Elke die kant heeft een ondertekenaar nodig. De innovatiemanager ondertekent het bewijsstuk, en de borden van de portefeuillecommissie voor de eigenaar, het geld, de plek en de geschiktheid.

Edgett en Cooper benadrukken het belang van gezag op de Stage-Gate-blog: De poortwachters van Gate 1 “moeten voldoende bevoegdheid hebben om deze middelen ter plekke goed te keuren.”

De Fase-Poort-proces biedt al vier poortuitkomsten: Go, Kill, Hold en Recycle. Hieronder leggen we uit hoe we elk van deze uitkomsten aan de handshake toewijzen:

• Ga naar: beide partijen ondertekenen het, en het idee wordt een project met een verantwoordelijke en een startdatum.
• Wacht: De trechter geeft het sein ‘Ga’, en het idee klopt, maar de eigenaar, het geld of de plek is er nog niet.
• Recycleren: Het idee sluit aan bij een prioriteit, maar er is weinig onderbouwing, dus het gaat terug naar de trechter met de specifieke leemte die moet worden opgevuld.
• Doden: het bewijs houdt geen stand, of het idee past niet bij de huidige prioriteiten.

Een 'Hold' is alleen geldig met een houdbaarheidsdatum, laten we zeggen: één beoordeling per kwartaal. Als de portefeuille zich tegen die tijd nog niet kan vastleggen, wordt het idee hergebruikt of geschrapt.

De toelatingsregel van Don Reinertsen uit zijn Lezing op QCon 2011 hier past: “We nemen geen opdrachten meer aan zodra we onze vooraf ingestelde WIP-limiet hebben bereikt.”

Een volle portefeuille betekent dus ‘Hold’, zelfs bij een sterk idee. Als je dat toch toegeeft, betekent dat iets stoppen al tijdens de vlucht, en ook die oproep heeft een eigenaar nodig.

En in een Artikel van McKinsey uit 2019, een “projectkiller” van een voedingsmiddelenproducent die in drie jaar tijd “het aantal projecten terugbracht van meer dan 560 tot iets meer dan 200”.

Met een toelatingsregel bij de handshake kun je dat soort selecties maken voor het werk begint, nu ze nog goedkoop zijn.

De lat hoog leggen zonder de doorstroming te belemmeren

Eerlijk gezegd brengen strenge criteria kosten met zich mee. Als je de lat te hoog legt, hoog, en gedurfde ideeën lopen vast terwijl de veiligere varianten het winnen.

Stel je de drempel te laag in, dan raakt de portefeuille overbelast. Dan zit je weer met een vraag van 60,7 FTE tegenover een aanbod van 26.

Drie steunbalken zorgen ervoor dat de balk stevig op zijn plaats blijft zonder de doorstroming te belemmeren:

• Pas de inzet aan de weddenschap aan: een kleinschalig intern proefproject zou niet geconfronteerd moeten worden met de dezelfde proof als nieuwe productlijn.
• Behoud beide ondertekenaars: Gebruik een korte checklist voor kleine inzetten en de volledige tabel hierboven voor grote inzetten; in beide gevallen blijven de twee ondertekenaars op hun plaats.
• Geef Kill een waardig afscheid: Zonder zo’n bewijs zullen teams de feiten verdraaien om een zichtbare ‘Kill’ te vermijden.

Wat schaalbaarheid betreft, een PMI-paper uit 2009 over tolpoorten merkt op dat “de inspanning die in de methodologie wordt gestoken, in verhouding moet staan tot de omvang en het belang van het project.”

Bij het verlaten van de website van GOV.UK’s richtlijnen voor het ontdekken zegt: “Het is geen mislukking om aan het einde van de verkenningsfase te stoppen als uit je onderzoek blijkt dat dat het beste is om te doen.”

Een ‘Kill’ bij de overdracht is een peulenschil vergeleken met een zombie in de portefeuille. En een duidelijke ‘Kill’ zorgt ervoor dat de trechter eerlijk blijft waarover klaar betekent.

Huiswerk telt: Cooper en Kleinschmidt (1994), geciteerd in een werkdocument van de TUHH, stelden vast dat “de grootste verschillen tussen winnaars en verliezers … te vinden waren in de kwaliteit van de uitvoering van de voorbereidende ontwikkelingsactiviteiten.”

Een stevige overdracht beschermt dus het huiswerk van de trechter. Let op de stroom een of twee rondjes, en dan opzettelijk stel de stang af.

Schrijf de handdruk op voordat je bij de volgende poort komt

Als je funnel ‘Go’ aangeeft, voelt dat als vooruitgang, dus is het makkelijk om het daar bij te laten. Maar een ‘Go’ zonder verantwoordelijke, geld of wijzigingen in de planning niets op de grond.

Voer dit kwartaal deze 4 stappen uit:

1. Schrijf beide kanten op: Geef een overzicht van de vier bewijzen van de funnel en de vier toezeggingen van het portfolio, afgestemd op de omvang van het project.
2. Noem de ondertekenaars: de innovatieverantwoordelijke voor het bewijsmateriaal, en een portefeuillebestuur met bevoegdheden op het gebied van personeel en begroting.
3. Stel de wachtregels in: een WIP-limiet voor toelating, plus een vervaldatum voor elke ‘Hold’.
4. Test je laatste 5 beslissingen in Go: vraag je af of beide partijen elk exemplaar zouden hebben ondertekend, en welk exemplaar er ontbrak.

Zodra je die test hebt uitgevoerd, kun je een patroon verwachten. ‘Orphans’ betekenen dat de portfolio nooit een eigenaar heeft toegewezen, en ‘zombies’ betekenen dat er werk in is terechtgekomen zonder bewijs of een plek.

Pak vanaf daar eerst de zwakkere kant aan, want daar komt je volgende vastgelopen idee waarschijnlijk vandaan.

Wanneer wordt een idee dan een project? Op het moment dat de opdracht wordt ondertekend naast de ‘Go’ van de trechter: het aanwijzen van een verantwoordelijke, de financiering, een plek in het proces en de geschiktheid.

Download ons ebook over beoordeling van ideeën en bestuur.

Het omvat gestructureerde processen, verrijking, scoring, governancekaders en de overdracht van goedgekeurde ideeën naar het portefeuillebeheer.

Of boek een demo om te zien hoe Accept Mission op één plek omgaat met gate-beslissingen, eigenaren, ‘Hold’-statussen en de overdracht van de ideeënpijplijn naar de projectportfolio.