ملكية المهام التي تدوم: خمسة شروط، اسم واحد14 دقيقة قراءة

في مكان ما في محفظة الابتكارات الخاصة بك توجد مهمة لم تشهد أي تقدم منذ ستة أسابيع. ويظهر اسم شخص كفء ومشغول في خانة «المسؤول»، وقد تمت كتابته بشكل صحيح.

ما يحدده هذا الاسم، وما لا يحدده:

• من الذي سيُسأل عن هذا الأمر في المراجعة القادمة؟
• التقويم الذي تقع عليه المتابعة
• لا يوجد ما يشير إلى ما إذا كان بإمكانهم اتخاذ أي قرار بأنفسهم
• لا توجد أي معلومات حول ما إذا كانوا قد وافقوا على الموعد أم لا

هذان العنصران الأخيران هما النقطتان اللتان ينهار فيهما نظام تتبع المهام بهدوء. فالمهمة هي ترتيب هيكلي، أما التسمية فهي مجرد تسجيل لها.

إذن، حقل «المالك» هو آخر الجزء الذي تقوم بملئه، بمجرد أن يصبح الترتيب ساريًا. وهناك خمسة شروط تحدد ما إذا كان سيصبح ساريًا أم لا.

من السهل القيام بالأمر العكسي، أي ذكر اسم شخص ما ثم معرفة ما إذا كان هذا الشخص يتمتع بالصلاحية أو القدرة أو المكانة اللازمة لاتخاذ إجراء ما.

لماذا لا يعتبر مصطلحا “المخصص” و“المملوك” متطابقين

يتم التعامل مع مسألة الملكية على أنها مشكلة تتعلق بالتصنيف، في حين أنها في الحقيقة مشكلة تتعلق بالتصميم. حقل «المالك» السجلات قرار؛ فهو لا يبتكر قرارًا.

تطرح ميليسا سويفت هذه الفكرة في مجلة «MIT Sloan Management Review»، حيث ترى أن انخفاض مستوى المساءلة داخل الفريق هو عيب هيكلي وليس عيبًا في الشخصية.

المقولة التي تستشهد بها هي أبرز تعبير عن جوهر المشكلة: “عندما يكون الجميع مسؤولين، لا يكون أحد مسؤولاً”. وهي تحدد أربع آليات تكمن وراء ذلك:

• الفرق الضخمة، حيث يصعب تحديد المسؤولية الفردية
• الإفراط في تحديد الأولويات، مما يؤدي إلى إخفاقات في الأداء تُفسَّر على أنها إهمال
• الغموض في الأدوار، الذي يقوض التنفيذ حتى عندما يكون الالتزام حقيقيًّا
• الخوف من التعرض للرفض، وهو ما يمنع الناس من القول إن المهمة لا ينبغي القيام بها على الإطلاق

أما الرابع فنادرًا ما يُعلن عن نفسه، لأنه يظهر في صورة الصمت بدلاً من أن يكون ذلك فشلاً واضحاً.

يظل الانحراف غير ملحوظ حتى حلول الموعد النهائي، ولا يستجيب أي من الأربعة لطلب تسمية شخص أكثر صرامة. فكل واحد منهم يحتاج إلى تغيير في الترتيب نفسه.

الشرط الأول هو أن يكون هناك واحد الاسم. أما الأربعة الآخرون فيقررون ما إذا كان لهذا الاسم أي وزن.

الشروط الخمسة التي تجعل المهمة ناجحة

وهي تعمل كاختبارات أكثر منها كمراحل، ويجيب كل منها على سؤال محدد حول الترتيب الكامن وراء الاسم.

وعندما يغيب أحدهم، تسير المهمة بوتيرة أبطأ مما هو متوقع، ويُعزى السبب إلى الشخص المسؤول عنها.

أربعة من الخمسة تتعلق بالشروط المحددة قبل المهمة نفسها، وليس السلوك الذي يتبعها. هذا هو جوهر النموذج.

الشرط الخامس مختلف. فهو الشرط الذي يحدد ما إذا كنت ستكتشف الشروط الأربعة الأخرى في الوقت المناسب لاتخاذ إجراء ما.

قم بتشغيل البرنامج على المهمة التي تتعطل حاليًا. توقع اثنان شروط متعددة بدلاً من شرط واحد، ونتوقع تكرار هذين الشرطين في عدة مهام.

الشرط الأول: اسم واحد، وليس فريقًا

الأدلة المتعلقة بالمهام المشتركة قديمة، وقد تم تكرارها و لا لبس فيه. قام لاتاني وويليامز وهاركينز بقياس الجهد الفردي مع تزايد حجم المجموعة.

انخفض الناتج للفرد كنسبة مئوية مما كان ينتجه كل عامل بمفرده في دراسة حول الجهد الجماعي:

• 71% من السعة الفردية في أزواج
• 51% في مجموعات مكونة من أربعة
• 40% في مجموعات مكونة من ستة

أظهرت تجربة متابعة وردت في نفس الورقة البحثية أن السبب ينقسم إلى جزأين. ففي مهمة الصراخ، يعزى نصف الانخفاض تقريبًا إلى فقدان التنسيق، والنصف الآخر إلى فقدان الحافز.

أما النصف الثاني فهو حقيقي التكاسل، وهو ما يظهر حتى بين الأشخاص الذين يعملون بنية حسنة.

قام كاراو وويليامز لاحقًا بتجميع 78 دراسة في مراجعة تحليلية تجميعية, ، حيث توصلت الدراسة إلى متوسط حجم التأثير المرجح بقيمة d = 0.44.

ما يجعل هذا الرقم مفيدًا أكثر من الرقم نفسه هو يختفي. يتقلص «Loafing» في ثلاث حالات:

• يمكن تحديد المساهمات الفردية وتقييمها
• هذه المساهمة فريدة من نوعها وليست زائدة عن الحاجة
• تكتسب المهمة أهمية شخصية بالنسبة للشخص الذي يقوم بها

حقل «المالك» الذي يحتوي على اثنان تقوم عملية البحث عن الأسماء الموجودة فيه بإزالة أولها بحكم تصميم البرنامج.

وتسير توصية سويفت على نفس المنوال. فرق صغيرة تتألف من أربعة إلى ثمانية أشخاص، تُشكل من أجل مهمة محددة واحدة.

هذا هو البديل عن المجموعات الكبيرة التي تتشارك في العمل فيما بينها.

الحقيقة العملية غير مريحة لكنها بسيطة. حقل «المالك المشترك» يشعر أكثر صرامة، لأن وجود اسمين يوحي بمساءلة أكبر من وجود اسم واحد.

في الواقع، يؤدي كل اسم إلى إضعاف إمكانية التحديد التي تجعل عملية التخصيص ناجحة في المقام الأول.

الشرط الثاني: أن يكون للمالك حق اتخاذ القرار فعليًّا

الولاية هي الشرط الذي يضعه الناس تخطي, ، لأنه غير مرئي في أداة التتبع. ولا يذكر سجل المهمة ما إذا كان يمكن للمالك إجراء المكالمات ما يتطلبه الأمر.

قام روجرز وبلينكو بنشر إطار عمل «RAPID» لاتخاذ القرار لسد هذه الفجوة. ووجهة نظرهم هي أن تؤدي الأدوار غير الواضحة في اتخاذ القرار إلى حدوث اختناقات تنظيمية.

الحل يكمن في الفصل بين الأدوار:

• يوصى به
• موافق (حق النقض المحدود فقط)
• الأداء
• الرأي (بدون حق النقض)
• اتخذ قرارًا (بشأن واحد (نقطة السلطة النهائية)

شمل العمل الأوسع نطاقاً الذي أجرته شركة «باين» أكثر من 1,000 شركة على مدى عشر سنوات. وقد توصلت إلى أن علاقة ذات دلالة إحصائية بين فعالية القرار والأداء التنظيمي.

وهناك إطاران آخران يحققان نفس العدد:

التبعيات هي الجزء الذي لا يتناوله أي منهم. المالك في انتظار ثلاث فرق أخرى يحتوي على العنوان بدلاً من التفويض.

كلمة عن نموذج RACI، بما أن محفظتك تستخدمه على الأرجح بالفعل. ويشير الممارسون إلى مجموعة متسقة من أنماط الفشل.

يتم تعيين «مسؤول» لعدة أشخاص، ويُعتبر مصطلح «المسؤول» مرادفًا له، كما تُسمى الأدوار بدلاً من الأشخاص. هذه تجربة عملية وليست مجرد بحث.

هناك انتقاد موثق يثير نقطة هيكلية ذات صلة، وهي أن نموذج RACI يصبح صعب الإدارة عند تطبيقه على نطاق واسع ويمكن أن تقييد الملكية الجماعية عن طريق تجزئة المسؤوليات.

هذا الاختبار سهل التنفيذ. فإذا اضطر المالك إلى طلب الإذن للتحرك، فهو مجرد ناقل للرسائل، والمهمة في الواقع تنتمي إلى من يحملها.

الشرط الثالث: أن يكون لدى المالك القدرة على تحمل هذه المسؤولية

لا تفعل تسليم السيارة إلى مالكها كمشكلة يجب حلها. إنه شرط مسبق للمهمة، وهو مسألة حسابية قبل أي شيء آخر.

قانون ليتل يحدد القاعدة الحسابية: معدل الإنتاجية يساوي العمل قيد التنفيذ مقسومًا على زمن الدورة. إذا حافظنا على معدل الإنتاج ثابتًا، وأضفنا عناصر، فسيزداد وقت انتظار كل عنصر.

نظرية الطوابير يضيف نتيجة منفصلة. ترتفع أوقات الانتظار بشكل حاد عند تجاوز نسبة الاستخدام حوالي 80 في المائة، لذا واحد تكلفة القيام بمهمة إضافية على سيارة شبه ممتلئة أعلى مما يبدو.

قبل أن تحدد مالكًا، هناك ثلاثة أسئلة يجدر طرحها:

• ما هو حجم العمل المخصص حالياً لهذا الشخص، في المهام التي هو المسؤول الوحيد عنها بالفعل؟
• أي من هذه المهام تتفوق عليها هذه المهمة الجديدة؟
• من الذي سيخبرهم بالإجابة على هذا السؤال، ومتى؟

وجهة نظر سويفت بشأن تحميل زائد للأولوية تأتي في مقدمة المواد الدراسية. فالقادة يكلفون الطلاب بالأعمال دون تحديد أولوياتها، ويُعتبر الفشل الناتج عن ذلك إهمالاً.

الأولوية هي العنصر المفقود، وهي من حق من يكلف بالعمل. أما المالك فيُترك التخمين أي المهمتين تُنفَّذ أولاً.

تحديد حجم العمل يُعدّ كل تمرين في كل مرحلة تمرينًا منفصلاً. والهدف هنا أضيق نطاقًا.

«السعة» هي شرط يجب أن تستوفيه المهمة قبل إدخال الاسم. وإذا لم يوضح أحد للمالك ما هي المهام التي تأتي هذه المهمة قبلها في الترتيب، فإن الأمر يكون في قائمة الانتظار, ، لم يتم تخصيصه.

الشرط الرابع: يلتزم المالك بالموعد والخطوة الأولى

هناك نقطتان تحددان ما يجب أن يكون عليه الموعد الغرامي:

• لوك ولاثام: الأهداف المحددة والصعبة تتفوق على الأهداف الغامضة، حيث أحجام التأثير التي تتراوح بين 0.42 و 0.80
• غولويتزر وشيران: 94 اختبارًا مستقلًا وضع «نوايا التنفيذ» عند d = 0.65

وقد حدد كل من لوك ولاثام، اللذان توليا إدارة الجلسة، المزيد من الجوانب المتعلقة بتصميم المهام. وعلى حد تعبيرهما، “تكون العلاقة بين الهدف والأداء في أقوى حالاتها عندما يلتزم الأفراد بأهدافهم”.”

نوايا التنفيذ هي خطط من نوع «إذا... فـ» تربط محفزًا معينًا باستجابة معينة، وتلزمك بـ الخرسانة متى وأين.

والآن، ما هي المفاضلة؟ لأن الاستنتاج البديهي هنا خاطئ. فقد أجرى أريلي وويرتنبروخ اختبارًا على ثلاثة الموعد النهائي لتصميمات مهمة التدقيق اللغوي مع 60 طالبًا:

احتل الموعد الذي حدده الفرد بنفسه المرتبة الثانية، وكانت جميع الفروق ذات دلالة إحصائية عند p < 0.01. وقد تفوق على موعد نهائي واحد بعيد، و مفقود بإيقاع محدد ومتساوي التباعد.

قام الباحثون بتحليل العشرة أشخاص الذين فرضوا على أنفسهم التباعد الزمني بين المواعيد بشكل متساوٍ بشكل منفصل. وأصبحت الفجوة مع الشرط المفروض غير ذات دلالة إحصائية، مما يعني أن التباعد الزمني هو العامل الأساسي في تحقيق النتيجة.

موعد الاستحقاق وحده إنها أداة ضعيفة، لأن الخطوة الأولى تحتاج إلى تحديد زمان ومكان.

ويضيف لوك ولاثام أن الالتزام يكون له الأهمية القصوى عندما يكون الهدف صعبًا. ويتبلور هذا الالتزام من خلال الأهمية الشخصية والثقة بالقدرة الذاتية.

الحل لا يكمن في الانحياز إلى أحد الطرفين، لأن الأمرين يمكن الجمع بينهما. دع المالك يحدد التواريخ، ثم قارنها بـ وتيرة المراجعة المتباعدة التي حددتها.

الشرط الخامس: الانزلاق مرئي، ويمكن القول ذلك بصوت عالٍ دون خوف

تُعد الأبحاث التي أجرتها آمي إدموندسون في المستشفيات الدليل الأساسي في هذا الصدد. وهي تتعارض مع الفطرة السليمة بدرجة كافية لتغيير الطريقة التي تقرأ بها تقارير الحالة الخاصة بك.

من خلال دراسة شملت 8 وحدات في مستشفيين تعليميين حضريين، وشارك فيها 159 مستجيبًا، توصلت إلى أن معدلات الأخطاء المكتشفة المترابطة بشكل إيجابي بفضل الإدارة الجيدة، وليس بشكل سلبي.

كانت الارتباطات قوية ومتسقة، وجميعها عند مستوى دلالة p < 0.03:

• التدريب الإداري للممرضات: r = 0.74
• تحديد الاتجاه: r = 0.74
• الأداء المتصور للوحدة: r = 0.76
• جودة العلاقات: r = 0.74

الوحدات الأفضل إدارةً التي تم رصدها المزيد الأخطاء. وأظهرت البيئة غير العقابية نفس الارتباط الإيجابي، وإن كان أضعف (r = 0,44).

من المرجح أن الوحدات العقابية كانت تعمل على إخفاء ظهور الأخطاء، وليس الأخطاء نفسها.

وقد صاغ إدموندسون هذا الشرط لاحقًا على النحو التالي: السلامة النفسية, ، التي تمت دراستها عبر 51 فريقًا. وهي تعرّفها بأنها “اعتقاد مشترك بأن الفريق بيئة آمنة للمخاطرة في العلاقات الشخصية”.”

ما ينتجه هذان المناخان:

يُطلق الممارسون اسمًا على ما يحدث في حالة عدم وجود ذلك: «حالة البطيخ». اللون الأخضر على لوحة العدادات, ، باللون الأحمر في الأسفل.

لا أحد لم يتم قياس مدى تكرار حدوث ذلك، لذا فإن أي رقم يُذكر في هذا الصدد يستحق الشك. أما النمط نفسه فلا يحتاج إلى شرح لأي شخص سبق له أن جربه مراجعة الأعمال الفنية.

التفسير العملي لهذا الأمر واضح ومباشر. فالحالة الحمراء تعني مجرد إعلام وليس فشلًا، وتظهر في وقت لا يزال فيه متسع من الوقت لاتخاذ الإجراءات اللازمة.

أي منظمة تعاقب على اللون الأحمر يمكنها أن تتوقع من أصحابها الإبلاغ عن اللون الأخضر حتى الأسبوع الذي كان من المقرر فيه تسليم المهمة.

حيث يُثار الجدل حول الملكية الفردية

أدلة مضادة حقيقية موجود. يعرض ستيوارت وسنايدر وكو حججهم في مجلة «أخلاقيات الأعمال».

وهم يدّعون أن المساءلة على مستوى الفريق إنه مفهوم مشروع، وليس مشكلة انتشار مقنعة. وقد تم بناء حججهم بشكل جيد.

تتعلق مسؤولية الفريق بخمسة أمور، تتعلق الأربعة الأولى منها بمرحلة تشكيل الفريق:

• الثقة
• الالتزام
• الفعالية الجماعية
• الانتماء للفريق
• بذل الجهد والرغبة في مواصلة التعاون ضمن فرق راسخة

هذه العوامل مهمة في محفظة استثمارية تستمر لسنوات. لكن النتيجة المتعلقة بالأداء هي ما يجب التركيز عليه.

تم تطبيق نظام المساءلة في منتصف الفترة لا تتنبأ بشكل كبير بأداء المهمة النهائية، على الرغم من أنها أظهرت مستويات أعلى من الجهد والالتزام.

هذا المفهوم حقيقي، والنقاش لا يزال مفتوحًا. لكنه ببساطة ليس ما قد تتوقعه عندما تتخلى عن مهمة تندرج ضمن مسؤولية فريق ما.

وهذا يمنحك تقسيمًا عمليًّا. استخدم مبدأ المساءلة الجماعية على مستوى النتائج، حيث يكون التماهي المشترك والجهد المشترك هما ما تريده.

استخدم "الملكية الفردية" في مستوى المهمة, ، حيث تُشكل قابلية التمييز محركًا للعمل. والمجموعة التي تمتلك واحدة منها هي الأضعف الترتيب المذكور هنا.

ما الذي يؤدي إلى انتهاء الملكية بعد إقرارها؟

الملكية تتلاشى بهدوء. قد تفشل المهمة التي استوفت جميع الشروط الخمسة في شهر مارس ثلاثة بحلول شهر يونيو.

يمكن أن يظل حقل «المالك» دون تغيير أثناء حدوث ذلك. لا توجد دراسة تصنف هذه العوامل، لكن العوامل المحفزة يمكن التعرف عليها:

• تغيرت وظيفة المالك، ولم يقم أحد بإعادة التحقق من صلاحياته
• تستمر المهمة إلى ما بعد انتهاء السبب الذي أنشئت من أجله
• تؤدي التبعية إلى نقل العمل خارج نطاق سيطرة المالك
• تم تسليم المهمة شفوياً خلال اجتماع لم يقم أحد بتسجيله
• يتجاوز نطاق العمل ما وافق عليه المالك في البداية

من السهل أن يفوتك هذا الأمر الرابع. تدور محادثة،, يقول أحدهم إنه سيقوم باستلامها, ، ولا يزال المتتبع يعرض الاسم القديم منذ شهور.

يعمل مشغل النطاق بطريقة مختلفة، لأنه يبطل الالتزام بأثر رجعي. فقد وافق المالك على مهمة ما، وهو الآن مكلف بمهمة أخرى،, أكبر وهو ما لم يقبلوه أبدًا.

الملكية هي حالة متغيرة وليست حقلًا يتم تعيينه مرة واحدة فقط. وهذا يعني أن مراجعة المحفظة التي تقتصر على السؤال “أين يوجد هذا؟” هي نصف السؤال مفقود.

أما النصف الآخر فهو التي وهل لا يزال الأمر كذلك، وهل لا تزال الشروط الخمسة سارية بالنسبة لهم.

أصلح التصميم، لا الشخص

عندما تتعثر إحدى المهام، فإن رد الفعل الطبيعي هو النظر إلى الشخص المسؤول عنها. تقريبًا كل أما نمط الفشل المذكور أعلاه فهو هيكلي.

ثلاث خطوات، بالترتيب التالي:

1. قم بمراجعة أقدم عشر مهام مفتوحة لديك وفقًا للشروط الخمسة. لا تقم بإصلاح أي شيء في الوقت الحالي. اكتفِ بتسجيل الظروف التي يفشل فيها كل عنصر، وابحث عن النمط المشترك بين العناصر العشرة جميعها.
2. يجب معالجة مسألة التفويض والقدرات قبل أي شيء آخر. هذان العنصران هما الأقل ظهورًا في أي أداة تتبع، لذا فإنهما يحتاجان إلى مناقشة مدروسة بدلاً من مجرد تحديث ميداني.
3. تغيير الإجراء المتبع عندما يقوم شخص ما بالإبلاغ عن حالة "أحمر". انتبه لما تفعله في المرات الثلاث القادمة، لأن مالكيك سيتبعونك في غضون ربع.

توقع أن تكشف عملية التدقيق الأولى عن أمور غير مريحة. فبعض المهام سيكون لها مسؤولون أبداً وقد وافق فعلاً على تنظيمها.

هذا اكتشاف مفيد، لأن عيب التصميم هو أمر يمكن إصلاحه. أما إلقاء اللوم على المالك فليس كذلك.

خمسة شروط، واسم واحد، وكل ما عدا ذلك في أداة التتبع هو سجل من هذا الترتيب وليس بديلاً عنه.

عندما يتم تجميع «المسؤولية» و«حجم العمل» و«التقدم المحرز» في مكان واحد، يصبح من الممكن التحقق من الشروط الخمسة بنظرة واحدة. وعندئذٍ يمكن للبرنامج تنبيه المسؤولين الذين يتجاوزون طاقتهم الاستيعابية.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني المجاني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لتتعلم كيفية تنظيم محفظة مشاريع تتيح لك متابعة الأولويات والتقدم المحرز وحالة المحفظة بشكل واضح.

طلب عرض توضيحي لتتعرف على كيفية قيام Accept Mission بتزويدك بنظرة مباشرة على مسؤولية المهام، وحجم العمل الملقى على عاتق الفريق، وحالة المحفظة في كل مشروع من مشاريع الابتكار.