مقاييس مسار المشروع: لماذا يُعد معدل التسرب عنصرًا مهمًّا إلى جانب مدة الدورة والإنتاجية15 دقيقة قراءة

قد يبدو مسار المشروع كما يلي مشغول في حين لا يتم اتخاذ أي قرار فعلي داخلها. يتنقل العمل بين المراحل، وتمتلئ لوحات المعلومات، وتظل المشاريع المعتمدة تتراكم دون أن يلاحظها أحد.

هناك ثلاثة أرقام توضح لك ما يجري بالفعل:

• مدة الدورة، أو المدة التي تستغرقها كل مرحلة حتى تكتمل.
• معدل الإنجاز، أي عدد المشاريع التي تنتهي رسميًا من إحدى المراحل في كل فترة.
• نقطة التوصيل: عدد المرات التي ينتهي فيها مسار ما عند محطة سجلها شخص ما فعليًّا.

لنبدأ بحد واحد أولاً، لأنه يحدد كل ما سيأتي بعده. تبدأ مسيرة المشروع بعد الموافقة على الفكرة، وتنتهي عند إتمام النتيجة النهائية.

ينطوي كل من الفحص المبكر وتقديم الخدمات الممولة على مخاطر مختلفة، وأدلة مختلفة، ووتيرة اتخاذ قرارات مختلفة. وينبغي أن يتم استيعاب الأفكار ضمن مسار خاص به.

يتم إنشاء لوحات معلومات مخصصة لـ «زمن الدورة» و«الإنتاجية». أما «انخفاض الأداء» فيتم التعامل معه على أنه تسرب, ، وهنا تبدأ المشكلة.

لماذا هؤلاء الثلاثة وليس الاثني عشر؟

تجمع برامج الابتكار الكثير من المؤشرات. وتلك التي وصف النشاط يمكن الإبلاغ عنها بالكامل دون أن يقوم أي شخص بتغيير أي قرار.

كشفت دراسة أجرتها شركة «ديلويت» عام 2021 أن المؤسسات التي تصف نفسها بأنها تتمتع بقدرات رائدة في مجال الابتكار تكون أكثر عرضة لـ تحديد الأهداف وقياسها بشكل فعال تحويل الأفكار، 50% مقابل 39% لدى المشاركين العاديين.

وتتسع هذه الفجوة في الاتجاه الصعودي أيضًا. فقد كشفت دراسة استقصائية أجرتها شركة BCG في عام 2024 أن 12% فقط تشير الشركات إلى وجود صلة وثيقة بين استراتيجية الأعمال واستراتيجية الابتكار.

تتغير التعريفات بين الإدارات بسرعة أكبر من سرعة انتقال البيانات. إن مسرد مصطلحات لوحة معلومات الابتكار وهي الطريقة المثلى لتسوية الشروط قبل أن يبدأ أي شخص في الجدال حول أي رقم.

ما الذي يقيسه كل مؤشر فعليًّا

إن دليل كانبان يُعرّف «الإنتاجية» بأنها عدد عناصر العمل المنجزة في كل وحدة زمنية، و«زمن الدورة» بأنه الوقت المنقضي من بدء العملية حتى انتهائها.

تُطبق هذه التعريفات في مسار منظم مع تعديل واحد. وهنا، تكون وحدة الإنجاز هي قرار البوابة, ، ومن بين الخيارات المتاحة التوقف.

هذا التعديل هو ما يجعل «الانسحاب» على قدم المساواة مع النوعين الآخرين. فـ«التوقف المسجل» هو أحد مخرجات مسار التحويل، مع سبب وتكلفة مرتبطين به.

ابدأ ببيانات الأحداث، لا بتسميات الحالة

لا يمكنك تشخيص التدفق من عمود الحالة الحالية. يتطلب التشخيص تاريخ الأحداث تسجيل الوقت الذي حدث فيه كل انتقال وقرار بالفعل.

قم بتخزينها كأحداث،, أبداً كحقول ملخص قابلة للتعديل. إذا عاد مشروع معاد استخدامه إلى مرحلة تطوير المفهوم، فافتح نسخة جديدة من المرحلة بدلاً من الكتابة فوق النسخة الأولى.

التزم بقاعدة واحدة في استخدام التقويم. فالأيام وفقًا للساعة الحائطية تعكس التأخير الذي يشعر به أصحاب المصلحة، بينما تناسب الأيام العملية تقييم القدرات الداخلية، والخلط بين الاثنين يفسد إمكانية المقارنة.

إن مسار المشروع المكون من سبع مراحل يقدم لك هذا مفردات عملية. قد تختلف مراحلك، طالما ظلت حدودها واضحة وثابتة.

كما يجب أن يكون للخروج معايير يمكن لأي شخص تطبيقها في ظل الضغوط. إن قائمة مراجعة تنفيذ مراحل البوابة يحدد معايير القبول ومعايير النجاح ونتائج القرار لكل مرحلة.

تحديد المقاييس الثلاثة بدقة

يحتوي كل مقياس من المقاييس الواردة أدناه على صيغة وقاعدة حسابية والحقل الذي يُستمد منه. والدقة هنا هي ما يمنع فريقين من تفسير نفس مسار التحويل بشكل مختلف.

مدة الدورة

مدة دورة المرحلة هو الوقت المنقضي بين دخول المشروع إلى مرحلة ما وخروجه منها رسميًا.

مدة دورة المرحلة = وقت_خروج_المرحلة - وقت_دخول_المرحلة

تحذر ProKanban من أن المتوسطات هي معرضة بشدة للقيم المتطرفة, ، لذا فإن مشروعًا واحدًا بطيئًا يؤثر على الرقم. يجب الإبلاغ عن الوسيط والمنترية 85، وليس المتوسط وحده.

تتبع الأعمال غير المكتملة بشكل منفصل، على النحو التالي: العمر في المرحلة الحالية: اليوم ناقص تاريخ_الدخول_إلى_المرحلة. يُطلعك العمل المنجز على أداء مسار التحويل، و أعمال الشيخوخة يخبرك بما هو على وشك القيام به.

توجد نقطة عمياء خاصة بـ«زمن الدورة». فقد تسجل إحدى المراحل متوسطًا جيدًا، في حين أن المشاريع الأبطأ فيها هي التي تحدد ما تواجهه الشركة فعليًّا.

الإنتاجية

إنتاجية المرحلة هو عدد حالات الخروج الرسمية من المسرح المسجلة خلال فترة تقرير محددة.

إجمالي إنتاجية المرحلة = عدد أحداث stage_exit_at خلال الفترة

A الخروج الرسمي يشمل كلاً من التقدم إلى المرحلة التالية والخروج من مسار التحويل. وكلاهما من مخرجات الحوكمة، على الرغم من أن واحد يسهم في تسريع عملية التسليم.

لذا قسّم العدد إلى نصفين: معدل إنجاز التقدم و معدل إنجاز عمليات الإغلاق. لا ينبغي أن يكون الربع الحاسم هو نفسه الربع المثمر.

وهذا الانقسام هو أيضًا النقطة التي يبدأ عندها معدل التسرب في التأثير على رقم السعة الإنتاجية، وهو أول نقطة تتوقف عندها هذه المقاييس الثلاثة عن كونها مستقلة.

جانب «الوصول» هو الأسهل في التغاضي عنه. فمرحلة تُنجز فيها عشرة مشاريع شهريًّا تبدو مستقرة إلى أن تلاحظ أن أربعة مشاريع فقط هي التي تصل.

مكان التسليم

نقطة التسليم عند البوابة ما هي نسبة قرارات «البوابة» التي تحدد مصير المشروع — إما الاستمرار أو المضي قدماً أو الإلغاء — والتي تؤدي رسمياً إلى إنهاء المشروع؟.

انخفاض البوابة = القتل / (الذهاب + القتل) × 100

يُستبعد كل من «Hold» و«Recycle» من المقام، لأن كلاهما لا يحتوي على استمرارية محددة. يُنشر عددهما بجوار المعدل حتى لا تختبئ القرارات المؤجلة داخله.

لم يتم اتخاذ أي قرار وهذا أمر مختلف مرة أخرى. فهذا يعني أن المشروع وصل إلى المرحلة النهائية دون قرار البوابة تم تسجيله، لذا فهو يظهر كغياب في السجل.

«الانسحاب» هو أحد الأقران، وليس نتيجة ثانوية

"Drop-off" هو عدد الفرق بشكل غريزي التي أود رؤيتها تتساقط، وتلك التي تستحق المتابعة عن كثب. بوابة لا يوقف أي شيء أبدًا ليست بوابة.

المعدل الأساسي يبعث على القلق. ويستشهد تحليل كوبر للجمود الذي يعاني منه خط الأنابيب بتقدير صادر عن جمعية إدارة خطوط الأنابيب (PDMA): مشروع واحد من كل أربعة مشاريع يصبح الدخول في مشروع تطوير يتطلب إنفاقاً ضخماً نجاحاً تجارياً.

قرار القتل الذي لا يتخذه معظم القادة أبدًا

تشخيص روبرت كوبر واضح ومباشر. غالبًا ما يكون غيتس عدم وجود الأسنان أو نقصها, ، ونادرًا ما يتم اللجوء إلى خيار «الإلغاء» لأن الإدارة لا تعرف كيف ترفض.

ويضيف كوبر أنه بعد الحصول على الموافقة الأولية («Go»)، لا تمثل «البوابات» سوى مراجعات للمشروع أو نقاط تفتيش لمراحل الإنجاز، وليست قرارات استثمارية جادة بشأن المضي قدماً أو إلغاء المشروع.

تشير شركة ماكينزي إلى نفس النمط، موضحةً أن نادرًا ما يتأخر التمويل أو يتوقف عند بوابة مسرحية تقليدية.

يُشير كوبر إلى النصف الآخر من المشكلة. أ هولو غو, ، فالموافقة دون تخصيص موارد محددة لا تضع أي قيود على توفر الموظفين، لذا يتم الموافقة على عدد كبير جدًا من المشاريع.

ما هي تكاليف التسرب المتأخر؟

التأخير لا يجعل التوقف أقل تكلفة. تشير الأبحاث التي أجراها كيل ومان وراي حول مشاريع نظم المعلومات إلى أن بين 30% و40% تُظهر درجة معينة من التصعيد.

في تجربة ستاو التي أُجريت عام 1976، كان طلاب إدارة الأعمال مسؤولين عن قرار تمويل سبق ذلك تم تخصيص مبلغ $11.08 مليون في جولة ثانية افتراضية، مقابل $8.89 مليون من اللاعبين الآخرين.

وقد عبَّر كايل ومونتياليغري عن ذلك بوضوح: غالبًا ما يواصل المديرون ضخ المزيد من الموارد. وقد ارتفع حجم أعمالهم في كاليفورنيا من $75.5 مليون إلى ما يقدر بـ $260 مليون.

التناقص أمر طبيعي، ونسبته أقل مما يشيع في الأسطورة الشعبية

لا يعني أي من هذا أن مسار التحويل الفعال يقضي على معظم ما يدخله.

تم الطعن في الادعاء القائل بأن 80% من المنتجات الجديدة تعاني من عيوب في مجلة إدارة ابتكار المنتجات. الدراسات التجريبية منذ عام 1977 اضبط السعر عند 40% أو أقل.

هناك ثلاثة أمور مختلفة تُسمى «الفشل»:

• فشل المنتج بعد طرحه في السوق، وهو ما يُعد نتيجة سوقية.
• إلغاء المشروع عند مرحلة البداية، وهو قرار إداري مصحوب بأسباب محددة.
• التوقف الصامت بين البوابات، والذي يسجله السجل على أنه مجرد غياب.

تتتبع قواعد بيانات حالات الفشل التي تستند إلى عينات كبيرة المنتجات الموجودة بالفعل في السوق، وليس المشاريع قيد التنفيذ ضمن محفظة ما.

دراسة أجريت على 83,719 وحدة تخزين (SKU) جديدة للسلع المعبأة وتبين أن ربع هذه المنتجات لم تعد تُشترى بعد مرور عام على طرحها في الأسواق، وارتفعت هذه النسبة إلى حوالي 40% بعد مرور عامين.

لذا، تعامل مع معدل التسرب على أنه معدل تفسير, ، وليس معدلًا ترثه. ما يهم هو ما إذا كانت كل عملية توقف قد تم توثيقها، وجرت في الوقت المناسب، وسُجلت.

اقرأ إشارة «الثلاثة كواحد»

كل مؤشر، بمفرده، يدعم رواية مقنعة. أما مجتمعة، فهي تُظهر ما إذا كان مسار التحويل يقوم بالفرز، أم بالتدفق، أم أنه يقتصر على تسجيل الحركة فحسب.

هذا الأخير له اسم.

عام 2024 تكنوفيشن ورقة بحثية حول مسرح الابتكار يصف الأنشطة الرمزية التي تحظى بقدر كبير من الظهور ولا تؤثر على عملية الابتكار.

يوفر قانون ليتل وسيلة للتحقق من الاتساق: WIP = الإنتاجية × مدة الدورة.

ولا تنطبق هذه العلاقة إلا في ظل شروط صارمة. وتتطلب ورقة ليتل الصادرة عام 1961 ما يلي: الموارد المحدودة, ، وعمليات ثابتة تمامًا، وعملية وصول تكون متعدية متريًا وذات متوسط غير صفر.

إن مسار التحويل الذي لا يزال يتلقى مشاريع جديدة، أو يتقلص، أو يفقد مشاريعًا في مرحلة عدم اليقين غير مسجلة، لا يمكن اعتباره ثابتًا. استخدم العلاقة كاختبار أولي، ثم ارجع إلى بيانات المراحل.

الاستخدام هو القوة الأخرى التي تؤثر على الأرقام الثلاثة جميعها.

تتزايد قوائم الانتظار بشكل غير خطي قبل أن يبدو النظام ممتلئًا بفترة طويلة. وتتباين تقديرات نقطة التحول، حيث تتراوح بين حوالي 50% إلى بالقرب من 80% الاستخدام، لذا راقب أوقات الانتظار الخاصة بك.

مثال توضيحي يمكنك نسخه

تتناول ورقة العمل أدناه المشاريع الـ48 التي تم تسجيلها خلال ربع سنة واحد، وتم تتبعها حتى واحد موعد الإبلاغ النهائي بدلاً من الانتهاء التام.

يُقاس عدد الأيام وفقًا للساعة الحائطية، ولا تشمل النسب المئوية سوى حالات المراحل المكتملة. ويحسب عمود «بدون قرار» حالات المراحل التي لم يتم اتخاذ قرار بشأنها عند موعد القطع.

تُعدّ «الانخفاض»، و«عدم اتخاذ قرار»، والفارق بين عدد الأيام في الوسيط والعدد في الشريحة 85 من الحجج الداعمة لهذا الرأي.

ماذا تقول الأرقام

انخفاض الجدوى هو 6 / (29 + 6) × 100 = 17.1%. وتظل حالتا «التعليق» وقرارا «المفقودان» الظاهرتين بجانبه دون أن يؤثر ذلك على المعدل.

يحدث أكبر انخفاض في مرحلتي التحقق والتجربة، عند مستوى 19.0%. وهذا يمثل جيد مكان لذلك، على افتراض أن الأدلة الأولية قد دحضت شيئًا ما و كل محطة مصحوبة بسبب مكتوب.

ما الذي يجب التحقيق فيه

يُعدّ تنفيذ المشاريع هو الذي يسجل أدنى معدل انخفاض وأوسع نطاق مطلق، حيث يبلغ الوسيط 96 يومًا مقابل 154 يومًا عند النقطة المئوية 85. اقرأ أولاً عن المشاريع التي يتجاوز عدد أيامها 154 يومًا.

من المحتمل أن يكون أحد مشاريع التنفيذ التي لم تُحل بعد هو موعد إغلاق التقارير. هذه الفجوة نفسها استمرت لثلاثة أرباع متتالية، وهي التوقف الصامت, ، ويجب أن يتضمن اسمًا وتاريخًا.

لا تتجاوز سوى المراحل الأربع الأولى هنا عتبة الـ20 مخرجًا رسميًا، لذا يُرجى اعتبار النسب المئوية اللاحقة مؤقتة. وهذه هي الحالة الطبيعية لأي خط أساس أولي.

ضع خط الأساس الخاص بك

يحتوي المعيار المرجعي المستعار على مزيج المشاريع الخاص بالمصدر، وعمق المراحل، وجدول المراجعة. ابدأ بـ تملك التاريخ، ثم قم بمقارنة ما هو متشابه مع ما هو متشابه.

النطاقات المنشورة، بما في ذلك تلك الواردة في مسرد المصطلحات الخاص بنا، هي إرشادية وليست أهدافًا. فهي توضح لك ما إذا كان وضعك غير معتاد، لا ما إذا كنت مخطئًا.

تُعد نسب القمع القديمة مغرية بشكل خاص في هذا السياق.

ساهمت دراسة ستيفنز وبيرلي الصادرة عام 1997 في تعميم مفهوم «سلسلة 3,000 فكرة مقابل نجاح واحد»، لكنها متاحة فقط للمشتركين، ومنهجيتها غير قابلة للتحقق منها علنًا، كما أنها تحسب الأفكار الأولية بدلاً من المشاريع التي حصلت على تمويل.

ما مقدار التاريخ الذي تحتاجه؟

حجم العينة هو الذي يحدد ما إذا كان المئوي له أي معنى أم لا:

• المراحل ذات الحجم الأكبر: من ثمانية إلى اثني عشر أسبوعًا، وتغطي دورة اتخاذ قرار كاملة واحدة على الأقل.
• المراحل ذات الحجم الأقل: ربعان ماليان، أو فترة اثني عشر شهراً متتالية.
• في أي مرحلة: ما يقارب 20 إلى 30 عملية خروج رسمية قبل أن تحدد نسبة مئوية.

اعتبر هذه القواعد قواعد تشغيلية، وليست عتبات. فالمرحلة التي تحتوي على ستة مخارج لا يمكن أن يكون لها «الشريحة المئوية 85» موثوقة، مهما كانت دقة عرضها على لوحة المعلومات.

تسمية الأرقام الأولى مؤقت في التقرير نفسه. لا يتطلب الأمر سوى كلمة واحدة، ويمنع تحول الرقم التقديري إلى هدف ثابت.

اختر الفئة قبل المقارنة

مجموعات منفصلة تختلف متطلبات الإثبات الخاصة بها اختلافًا حقيقيًّا. نوع المشروع, ، وتُعد نطاق الاستثمار، والمخاطر التنظيمية، والأفق الاستراتيجي هي المعايير المعتادة للتصنيف.

لا ينبغي أن يحدد التحسين البسيط للعملية الوقت المتوقع لدورة جديد منصة. اجمع بينهما وستحصل على خط أساس لا يصف أيًّا منهما.

تجميد التعريفات

حدد تعريفاتك الخاصة بطول فترة خط الأساس. عندما يتغير حد البوابة، قم بتسجيل التاريخ وابدأ سلسلة جديدة بدلاً من دمج تصميمين.

أعد الحساب شهريًّا، وتجنب إعادة تحديد القيم المرجعية بعد ذلك واحد ربع غير عادي. إن عرضًا متجددًا يتضمن تعليقات توضيحية على التغييرات في ملاك الموظفين أو السياسات أو التركيبة سيظل صالحًا لفترة أطول.

تشخيص المشكلة، ثم اتخاذ الإجراءات اللازمة

يجب أن يُثير أي مؤشر تساؤلاً، ويستدعي التحقق من الأدلة، ويحدد المسؤول عنه. فالتحديد التلقائي للأهداف قد يحول التشخيص إلى مجرد تمثيل مسرحي.

لاحظ أن معظم الإجراءات الواردة في العمود الأخير تُحدث تغييرًا في النظام، بدلاً من تحديد رقم مستهدف.

استمر في العمل على الصف الذي يتطابق مع الإشارة التي تظهر لديك، ثم توقف. فإصلاح أمرين في آن واحد يجعل تفسير القراءة التالية أكثر صعوبة.

حماية الحوافز

في اللحظة التي يصبح فيها الانخفاض هدفًا، يركز الناس على الرقم بدلاً من القرار الكامن وراءه.

لا تزال الصيغة التي صاغتها مارلين ستراثرن عام 1997 هي الأفضل في التعبير عن ذلك: عندما يتحول الإجراء إلى هدف, ، فإنه يتوقف عن كونه مقياسًا جيدًا.

كافئ المديرين على انخفاض معدلات التسرب، وستظل المشاريع الضعيفة قائمة. وكافئ الإنتاجية الإجمالية، وستُحتسب عمليات القتل على أنها انتصارات، مما يؤدي إلى تشويه النتائج في الاتجاه المعاكس.

فوقت اتخاذ القرار محدود بما فيه الكفاية حتى بدون ذلك. وفقًا لاستطلاع ماكينزي العالمي،, 61% من المشاركين في الاستطلاع وقالوا إن معظم الوقت الذي يخصصونه لاتخاذ القرارات يُستغل بشكل غير فعال.

احتفظ بسجل القرار

عندما يتوقف مشروع ما، فإن السجل هو ما يبقى بعد ذلك. إن تشخيص مشروع الزومبي يتناول هذا الموضوع تكاليف المشاريع التي لا يتم إيقافها رسميًا أبدًا.

احرص على تضمين أربعة عناصر في كل عملية إغلاق:

• السبب، كرمز قياسي بالإضافة إلى جملة واحدة.
• الأدلة التي جعلت هذا القرار مبرراً في ذلك الوقت.
• التكلفة حتى الآن.
• المعرفة التي يمكن لغيره الاستفادة منها.

وهنا تبرز أهمية البرامج. فالطوابع الزمنية الآلية، وحالات المتابعة الخاضعة للرقابة، وسجلات البوابات، كلها عوامل تقلل من الحاجة إلى إعادة التجميع اليدوي الذي يحول مراجعة المحافظ إلى عملية تعتمد على الذاكرة.

من المفيد أتمتة عملية تجميع أسباب الإغلاق ووضع علامات على المشاريع التي تجاوزت العمر المتوقع لمرحلتها. ولا يؤدي أي منهما إلى اتخاذ قرار «الإلغاء» نفسها, ، والتي لا تزال مملوكة لصاحب البوابة المسؤول.

أما القيد الأصعب فهو القيد الثقافي.

في الاستطلاع السنوي الذي أجرته شركة ’نيو فانتاج بارتنرز»، والذي نشرته مجلة «MIT Sloan Management Review»،, 80% من المشاركين في الاستطلاع وقال إن العقبات الرئيسية التي تحول دون التحول إلى نهج قائم على البيانات هي بشري بدلاً من أن تكون تقنية.

احسب المحطات بنفس الدقة التي تحسب بها البدايات

مدة الدورة، والإنتاجية، ومعدل التوقف هي الأقران, ، وليس الوصيفين. اقرأهما معًا وستتمكن من معرفة ما إذا كان «القمع» يقوم بالانتقاء أم بالتوجيه أم أنه يقتصر على الأداء فقط.

استخدمها في أربع خطوات:

• حدد المرحلة التي تحركت فيها الإشارة فعليًّا.
• افصل بين ما تم تسجيله رسميًا على أنه استنزاف للموظفين وبين العمل الذي توقف مؤقتًا فحسب.
• قارن تفسيرك بسجلات الأحداث، وليس بعمود الحالة.
• حدد إجراءً واحدًا، ومسؤولًا واحدًا، وتاريخ مراجعة واحدًا.

لا يهدف مسار التحويل السليم إلى تحسين أي رقم من هذه الأرقام على حدة. فهو يسجل حالات التوقف بنفس السهولة التي يسجل بها حالات البدء، ويوجه الموارد نحو المشاريع التي لا تزال تستحقها.

يُفيد عملاء Accept Mission الذين قاموا بتوحيد مسارات التحويل الخاصة بهم بأن عملية التنفيذ أصبحت أسرع بنسبة تتراوح بين 25 و30 في المائة. فالبوابات الموحدة هي التي تجعل نقاط التوقف قابلة للقياس.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني المجاني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لتعلم كيفية تنظيم حوكمة «المرحلة-البوابة»، وتحديد أولويات العمل، ومتابعة حالة المحفظة على مدار الوقت.

طلب عرض توضيحي لتتعرف على كيفية قيام Accept Mission بتزويدك بـ«طوابع زمنية» على مستوى المراحل، وقرارات البوابة المسجلة، وعروض حية للمحفظة عبر كل مشروع في مسار التحويل الخاص بك.