Der moderne Weg zur Abstimmung von Geschäft, IT und Innovation20 Minute gelesen

Wie Unternehmen geschäftliche Anforderungen in bessere Entscheidungen, stärkere Portfolios und erfolgreichere Veränderungsprozesse umsetzen können

Seit Jahrzehnten stellt das Verhältnis zwischen Geschäftsbereich und IT eine immer wiederkehrende Herausforderung für das Management dar. Das Geschäft erkennt Chancen, stößt auf betriebliche Probleme und möchte vorankommen. Die IT ist aufgefordert, diese Anforderungen in Systeme, Daten, Plattformen und technische Veränderungen umzusetzen und gleichzeitig Architektur, Sicherheit, Kontinuität sowie eine immer komplexer werdende Technologielandschaft zu gewährleisten. Beide Seiten versuchen, Mehrwert zu schaffen, gehen jedoch oft von sehr unterschiedlichen Ausgangspunkten aus, wenn es um dieselbe Initiative geht.

Dieses Muster ist in fast jedem größeren Unternehmen bekannt. Ein Team stößt auf ein Problem oder erkennt eine Chance. Vielleicht verbringen die Mitarbeiter zu viel Zeit mit der Suche nach Informationen, ein Prozess ist ineffizient, die Kundenerwartungen ändern sich oder eine neue Technologie eröffnet Möglichkeiten, die es zuvor nicht gab. Nach einigen Diskussionen enthält die geschäftliche Anforderung oft bereits die Lösung: Wir brauchen ein Dashboard, wir brauchen eine neue Anwendung, wir sollten diesen Prozess automatisieren, wir brauchen einen KI-Agenten. Wenn die IT-Abteilung einbezogen wird, dreht sich das Gespräch nicht mehr nur um das ursprüngliche geschäftliche Problem. Der Fokus hat sich bereits auf die Umsetzung verlagert.

Die IT beginnt dann, Fragen zu stellen. Was genau soll die Lösung leisten? Wer wird sie nutzen? Welche Systeme und Datenquellen sind beteiligt? Welche Auswirkungen hat dies auf die Sicherheit? Wer ist für den Prozess verantwortlich? Welchen geschäftlichen Nutzen erwartet man? Wie wichtig ist diese Anforderung im Vergleich zu den anderen Initiativen, die bereits auf der Roadmap stehen? Aus geschäftlicher Sicht können diese Fragen wie Reibungspunkte wirken. Das Problem war offensichtlich, die gewünschte Lösung schien logisch, und plötzlich scheint sich der Fortschritt zu verlangsamen. Aus Sicht der IT sieht dieselbe Situation jedoch ganz anders aus. Es wurde eine bevorzugte Lösung vorgeschlagen, während einige der grundlegendsten Annahmen noch ungeklärt sind.

Keine der beiden Seiten hat unbedingt Unrecht. Das tiefer liegende Problem ist, dass viele Unternehmen immer noch versuchen, zu schnell von den geschäftlichen Anforderungen zur Umsetzung überzugehen, insbesondere wenn die zugrunde liegende Veränderung neu, unsicher oder organisationsübergreifend ist. Unsicherheiten, die bereits früher hätten abgebaut werden müssen, werden in die Portfolioplanung und schließlich in die Umsetzung mitgenommen. Sobald dies geschieht, findet zwar immer noch ein Lernprozess statt, aber erst in der teuersten Phase des Prozesses.

Hier kann Innovation eine weitaus wichtigere Rolle spielen, als ihr traditionell zugeschrieben wird.

Innovation sollte nicht zu einer weiteren Genehmigungsinstanz zwischen dem Geschäftsbereich und der IT werden. Sie sollte nicht die Verantwortung für geschäftliche Veränderungen übernehmen und schon gar nicht zum obligatorischen Tor für jede neue Anfrage werden. Ihre Rolle ist viel präziser: Sie soll dem Unternehmen helfen, Unsicherheiten zu verringern, bevor erhebliche Ressourcen für die Umsetzung gebunden werden.

Das verändert die traditionelle Diskussion zwischen Geschäftsbereich und IT in entscheidender Weise. Die Frage lautet nicht mehr nur, ob die IT das umsetzen kann, was der Geschäftsbereich verlangt. Das Unternehmen muss zunächst klären, ob es das Problem gut genug versteht, ob die vorgeschlagene Richtung sinnvoll genug ist und ob es bessere Alternativen gibt, die eine Berücksichtigung wert sind.

Das traditionelle Geschäfts- und IT-Modell ist nicht gescheitert

Man ist leicht geneigt, die Abstimmung zwischen Geschäftsbereichen und IT als ein Problem darzustellen, das ein völlig neues Betriebsmodell erfordert. In Wirklichkeit funktioniert das traditionelle Modell für einen Großteil der organisatorischen Veränderungen durchaus gut.

Ein Geschäftsbedarf wird ermittelt, die Anfrage wird mit der IT-Abteilung besprochen, technische und funktionale Anforderungen werden definiert, die Aufgabe wird in ein Portfolio aufgenommen und Prioritäten werden festgelegt. Sobald Kapazitäten verfügbar sind, wird die Änderung umgesetzt. Bei vorhersehbaren Anfragen ist dies sowohl effizient als auch sinnvoll. Wenn eine Abteilung einen weiteren Bericht auf Basis eines bestehenden Datenmodells benötigt, ein etablierter Workflow eine kleine Änderung erfordert oder eine bekannte Anwendung eine zusätzliche Funktion benötigt, würde eine umfangreiche Analyse nur sehr wenig Mehrwert bringen.

Die Herausforderung entsteht, wenn Organisationen für grundlegend unterschiedliche Arten von Veränderungen denselben Weg einschlagen.

Ein neues Marktangebot, die Einführung von KI in einen wissensintensiven Prozess, eine funktionsübergreifende operative Veränderung oder ein neuer digitaler Dienst erfordern zwar letztendlich möglicherweise Software, doch handelt es sich dabei nicht in erster Linie um Softwarefragen. Sie betreffen Menschen, Prozesse, Wertvorstellungen, die Verantwortung innerhalb der Organisation und oft mehrere plausible Lösungsansätze. Wer sie als größere Varianten gewöhnlicher IT-Anfragen behandelt, stößt auf ein vorhersehbares Problem: Die verbleibende Unsicherheit verschwindet nicht, wenn die Initiative in das Portfolio aufgenommen wird.

Es passt sich einfach dem Projekt an.

Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass Unternehmen zwar über ein zunehmend professionelles Portfoliomanagement verfügen, dennoch mit Änderungen des Projektumfangs, ins Stocken geratenen Projekten, Widerstand seitens der Stakeholder und enttäuschenden Geschäftsergebnissen konfrontiert sind. Der Planungsprozess mag sich zwar verbessert haben, doch die Qualität und Reife der eingehenden Anforderungen haben nicht im gleichen Maße zugenommen.

Diese Unterscheidung ist wichtig. Ein besseres Portfoliomanagement hilft einer Organisation dabei, zu entscheiden, was zu tun ist und wann es zu tun ist. Es kann jedoch für sich genommen nicht garantieren, dass jede Initiative, die in dieses Portfolio aufgenommen wird, ausreichend verstanden wird.

Die betriebswirtschaftliche Perspektive: Schnelles Handeln ist vernünftig

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Schnelligkeit keine unzumutbare Forderung. Führungskräfte sind für Ergebnisse verantwortlich, und ihre Teams sind oft täglich mit diesem Problem konfrontiert. Wenn Mitarbeiter Informationen aus mehreren Systemen manuell zusammenführen müssen, wenn Kunden zu lange warten müssen oder wenn ein Prozess vermeidbare Kosten verursacht, entsteht verständlicherweise Druck, das Problem zu lösen.

Diejenigen, die am nächsten am Problem dran sind, entwickeln natürlich auch Ideen für die Lösung. Dieses Fachwissen ist wertvoll. Der Fehler liegt nicht darin, dass Geschäftsteams Meinungen dazu haben, was entwickelt werden sollte. Der Fehler besteht darin, anzunehmen, dass das Verständnis der betrieblichen Probleme automatisch bedeutet, dass die beste Lösung bereits bekannt ist.

Menschen gelangen schnell vom Problem zur Lösung.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem die Mitarbeiter Schwierigkeiten haben, die benötigten Informationen zu finden. Nach mehreren internen Gesprächen lautet die Anforderung: Wir brauchen ein Dashboard. Das klingt vernünftig und könnte letztendlich auch die richtige Lösung sein. Eine eingehende Analyse könnte jedoch zeigen, dass das eigentliche Problem in einer uneinheitlichen Dateneingabe, unklaren Zuständigkeiten für Informationen, unterschiedlichen Prozessdefinitionen in verschiedenen Abteilungen oder Daten liegt, die einfach nicht zum richtigen Zeitpunkt erfasst werden.

In einer solchen Situation würde ein technisch hervorragend gestaltetes Dashboard zwar ein klareres Bild eines zugrunde liegenden Informationsproblems vermitteln, dieses jedoch nicht lösen.

Mit der KI ist dieser Effekt noch deutlicher geworden. Heutzutage taucht der Satz “Wir brauchen einen KI-Agenten” schon sehr früh in Gesprächen über Produktivität, Wissensmanagement oder Kundenservice auf. KI mag zwar tatsächlich Teil der letztendlichen Lösung sein, aber ein KI-Agent ist immer noch eine Antwort auf eine Frage. Er ist nicht die Frage selbst.

Moderne Technologien machen Lösungen zunehmend zugänglich, was positiv ist, führt aber auch dazu, dass die Problemerkennung leichter übersehen wird. Je geringer die wahrgenommene Hürde für den Einsatz von Technologien wird, desto mehr Disziplin ist von Unternehmen gefragt, wenn es darum geht, zu entscheiden, wo Technologien tatsächlich einen Mehrwert schaffen.

Die IT-Perspektive: Jede Anfrage steht im Wettbewerb innerhalb eines größeren Systems

Die IT geht von einer grundlegend anderen Ausgangslage aus. Ein Geschäftsführer mag vielleicht ein einzelnes wichtiges Problem erörtern. Die IT betrachtet hingegen die Gesamtauswirkungen von Dutzenden oder Hunderten von Anfragen.

Jede neue Lösung kann Auswirkungen auf die Architektur, das Identitätsmanagement, Integrationen, Daten, Cybersicherheit, Datenschutz, Lieferanten, Infrastruktur, Supportmodelle und die langfristige Wartung haben. Selbst scheinbar kleine Lösungen bringen zukünftige Verpflichtungen mit sich. Anwendungen müssen aktualisiert, Schnittstellen überwacht, Zugriffsrechte verwaltet und Daten geschützt werden. Was aus geschäftlicher Sicht wie ein einzelnes Projekt erscheint, wird zu einem weiteren festen Bestandteil der Technologielandschaft.

Auch die IT-Abteilung arbeitet unter Ressourcenknappheit. Die Entwicklungskapazitäten sind begrenzt. Es gibt nur eine begrenzte Anzahl an Architekten, Sicherheitsexperten und Datenspezialisten. Das Unternehmen muss weiterhin seine bestehenden Systeme warten, während die regulatorischen, sicherheitstechnischen und infrastrukturellen Verpflichtungen bestehen bleiben – unabhängig davon, wie viele neue Geschäftsideen in die Pipeline gelangen.

Aus diesem Grund reicht die Aussage, dass dieses Projekt für unsere Abteilung äußerst wichtig ist, nicht aus, um eine Portfolioentscheidung zu treffen. Die eigentliche Frage für die IT und das Portfoliomanagement lautet, ob die Initiative wichtig genug ist, um knappe Kapazitäten in Anspruch zu nehmen – im Vergleich zu allen anderen Maßnahmen, die das Unternehmen ergreifen könnte.

Das ist kein Widerstand gegen Innovationen. Das ist Portfoliomanagement.

Ausgereifte IT-Organisationen investieren daher in großem Umfang in Roadmaps, Priorisierungsmechanismen, Portfoliodialoge und eine klarere geschäftliche Verantwortlichkeit. Dies sind wichtige Verbesserungen. Doch selbst der beste Portfolio-Prozess hängt von einer Voraussetzung ab: der Qualität der Initiativen, die er priorisieren soll.

Eine unklare Forderung wird nicht allein dadurch klarer, dass sie in einem 18-monatigen Fahrplan berücksichtigt wurde.

Daraus ergibt sich ein besonders wichtiger Grundsatz für das Verhältnis zwischen Innovation und IT:

Die IT-Abteilung sollte frühzeitig Einblick erhalten, ohne dass bereits zu diesem Zeitpunkt eine Zusage von ihr verlangt wird.

Die IT profitiert davon, zu wissen, dass eine Initiative in der Entwicklung ist. Eine frühzeitige Transparenz hilft dabei, potenzielle architektonische Auswirkungen, Abhängigkeiten, Sicherheitsbedenken und zukünftige Kapazitätsanforderungen aufzudecken. Sie gibt den Technologieteams Zeit, sich auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten. Diese Kenntnis sollte jedoch nicht automatisch bedeuten, dass IT-Kapazitäten gebunden werden oder dass eine Initiative bereits genehmigt ist, bevor der Business Case und die Lösungsrichtung ausgereift genug sind.

Die Trennung von frühzeitiger Transparenz und frühzeitiger Verpflichtung bietet beiden Seiten einen Mehrwert. Die Geschäfts- und Innovationsteams können weiter lernen, ohne falsche Versprechungen zu machen, während die IT nicht erst dann von großen Initiativen überrascht wird, wenn wichtige Entscheidungen bereits getroffen wurden.

Innovation als die fehlende Kompetenz im Vorfeld

Innovation wird nach wie vor oft mit Ideenfindungs-Workshops, Ideenkampagnen, Innovationslabors und neuen Technologien in Verbindung gebracht. Diese Aktivitäten können zwar durchaus ihren Wert haben, doch sie können eine grundlegendere Fähigkeit in den Hintergrund drängen.

Innovation bietet Organisationen Methoden zum Umgang mit Unsicherheit.

Das bedeutet, Probleme zu erkennen, bevor Lösungen definiert werden, die Beteiligten vor der Umsetzung einzubeziehen, Alternativen zu prüfen, bevor man sich auf einen Weg festlegt, Annahmen zu testen, bevor man sie in großem Maßstab umsetzt, und Initiativen zu stoppen, bevor sie kostspielig werden, wenn der zugrunde liegende Nutzen unzureichend ist.

Aus dieser Perspektive betrachtet ist Innovation keine Alternative zum Geschäftsbetrieb oder zur IT. Sie ist eine Fähigkeit, die beiden dabei hilft, effektiver zu arbeiten.

Das Geschäft ist weiterhin für das Problem, den Erwartungswert und den organisatorischen Wandel verantwortlich. Die IT ist weiterhin für die technische Machbarkeit, die Architektur, die Sicherheit, die Integration und die Wartbarkeit zuständig. Innovation trägt dazu bei, die notwendigen Erkenntnisse und Klarheit zu schaffen, damit diese Verantwortlichkeiten früher und effektiver miteinander verknüpft werden können.

Aus diesem Grund sollte die Innovationsabteilung auch nicht versuchen, jede neue Initiative unter ihre Fittiche zu nehmen. Wenn jede Anfrage erst durch eine Innovationsabteilung laufen muss, hat das Unternehmen lediglich einen weiteren Engpass geschaffen. Routineaufgaben sollten Routineaufgaben bleiben. Der Wert von Innovation ist am größten, wenn die Unsicherheit so hoch ist, dass eine sofortige Umsetzung vermeidbare Risiken mit sich bringen würde.

Die praktische Frage lautet daher nicht mehr „Ist dies offiziell eine Innovation?“, sondern etwas Nützlicheres:

Wissen wir genug, um die Umsetzung verantwortungsvoll in Angriff zu nehmen?

Diese Frage lässt sich viel leichter in die Praxis umsetzen.

Drei Routen statt einer

Ein modernes Geschäfts-, IT- und Innovationsmodell muss nicht kompliziert sein. In der Praxis lassen sich eingehende geschäftliche Fragen grob in drei Kategorien einteilen.

Der erste Weg ist die reguläre Umsetzung. Das Problem ist hinreichend klar, die Lösung ist bekannt, die Unsicherheit ist gering und die Zuständigkeit ist festgelegt. Diese Initiativen sollten im Rahmen des normalen Geschäfts- und IT-Portfolio-Prozesses fortgeführt werden. Eine Einbindung der Innovationsabteilung bringt hier kaum einen Mehrwert.

Der zweite Weg ist die klare Innovation. Das Unternehmen unternimmt bewusst etwas bedeutend Neues, wie beispielsweise die Einführung einer neuen Dienstleistung, den Einsatz einer neuen Technologie, den Eintritt in einen neuen Markt oder die Einführung einer grundlegend anderen Arbeitsweise. Hier ist eine strukturierte Erkundung wertvoll, da Annahmen hinsichtlich der Attraktivität, Machbarkeit und des Nutzens noch überprüft werden müssen.

Der dritte Weg ist der interessanteste, weil er leicht übersehen wird: unsichere oder komplexe Veränderungen. Die Initiative wird möglicherweise gar nicht als Innovation bezeichnet. Die Technologie könnte bereits existieren. Es könnte sich sogar um eine relativ normale Verbesserung handeln. Wenn jedoch das eigentliche Problem unklar bleibt, mehrere Interessengruppen beteiligt sind, die Wertargumentation schwach ist, erhebliche organisatorische Veränderungen erforderlich sind oder es mehrere plausible Lösungen gibt, kann die Initiative dennoch von denselben Innovationsmethoden profitieren.

Die Bezeichnung ist weniger wichtig als die Ungewissheit.

Dies ist eine wichtige Veränderung, da viele Unternehmen zu viel Zeit damit verbringen, darüber zu diskutieren, ob etwas in den Zuständigkeitsbereich der IT, der Innovationsabteilung, der Digitalabteilung, der Transformationsabteilung oder einer anderen Funktion fällt. Die bessere Frage lautet: Welche Erkenntnisse müssen noch gewonnen werden, bevor die Initiative umsetzbar ist?.

Beginnen Sie mit einer Innovationserfassung, nicht mit einem Innovationsprojekt

Dafür ist kein aufwendiger Steuerungsmechanismus erforderlich. Oft reichen bereits die Informationen aus einer kurzen Innovationsphase aus, um den richtigen Weg zu bestimmen.

Bei der Erfassung sollten einige grundlegende Annahmen hinterfragt werden. Ist das Problem tatsächlich verstanden worden? Ist die Initiative für die Organisation wirklich neu? Wie viele Beteiligte, Teams oder Geschäftsbereiche sind betroffen? Wie groß ist die verbleibende Unsicherheit? Gibt es mehrere plausible Lösungsansätze für das Problem? Gibt es einen klaren Verantwortlichen, der bereit ist, die Verantwortung für die Veränderung zu übernehmen?

Vor allem sollte die Aufnahme mehrere Ergebnisse zulassen.

Ein Antrag kann sich als ausreichend klar erweisen und einfach den normalen Portfolio-Prozess durchlaufen. Es kann sich herausstellen, dass das geschäftliche Problem zu gering oder der erwartete Nutzen zu begrenzt ist; in diesem Fall ist ein Abbruch die vernünftige Entscheidung. Oder es bestehen genügend ungelöste Unsicherheiten, um einen kurzen Innovationssprint zu rechtfertigen.

Diese Fähigkeit, die Arbeit vorzeitig zu beenden, ist ein wichtiges Zeichen von Reife.

Unternehmen feiern häufig Projekte, die erfolgreich abgeschlossen wurden, berechnen jedoch selten den Mehrwert, der durch Projekte entsteht, die rechtzeitig gestoppt wurden, bevor knappe Ressourcen verbraucht wurden. Dabei kann die Verhinderung, dass eine wenig lohnende Initiative monatelang Geschäfts- und IT-Kapazitäten bindet, mehr Mehrwert schaffen als die beschleunigte Entwicklung eines anderen Projekts.

Innovation sollte daher nicht allein daran gemessen werden, wie viele Ideen letztendlich zu Projekten werden.

Manchmal besteht sein größter Beitrag darin, genügend Klarheit zu schaffen, um zu entscheiden, dass ein Projekt nicht realisiert werden sollte.

Was passiert während eines Innovationssprints?

Wenn weitere Untersuchungen gerechtfertigt sind, muss dies nicht zwangsläufig zu einem langwierigen Forschungsprogramm führen. Ein gezielter Sprint von etwa vier bis sechs Wochen kann in der Regel deutlich mehr Klarheit schaffen.

In der ersten Phase liegt der Fokus bewusst auf dem Problem und nicht auf der vorgeschlagenen Lösung. Das Team ermittelt den Geschäftsverantwortlichen, identifiziert die relevanten Stakeholder und befragt die vom Problem betroffenen Personen. Annahmen werden hinterfragt, und das angestrebte Geschäftsergebnis wird deutlicher. Oftmals beginnt sich an dieser Stelle die ursprüngliche Problemstellung zu verändern.

Bei unserer Arbeit mit Innovationsteams beobachten wir immer wieder, dass Initiativen mit einem Problem in die Erkundungsphase starten, das offensichtlich erscheint, diese Phase jedoch mit einem grundlegend anderen Verständnis davon verlassen, was eigentlich gelöst werden muss. Das bedeutet nicht, dass die Personen, die den ursprünglichen Antrag gestellt haben, im Unrecht waren. Es bedeutet vielmehr, dass das Unternehmen etwas gelernt hat, bevor es kostspielige Entscheidungen getroffen hat.

Sobald das Problem hinreichend klar ist, wird der Lösungsraum im Rahmen des Prozesses bewusst erweitert. Anstatt die erste vom Unternehmen vorgeschlagene Idee zu verfeinern, erarbeiten die Teams mehrere Möglichkeiten. Diese Möglichkeiten können Technologie, Prozessumgestaltung, organisatorische Veränderungen, neue Dienstleistungen oder Kombinationen aus allen vier Bereichen umfassen. Das Ziel besteht nicht darin, Ideen um der Kreativität willen zu entwickeln. Vielmehr soll verhindert werden, dass das Unternehmen erhebliche Ressourcen in die erste Lösung investiert, die zufällig plausibel klang.

Anschließend werden die vielversprechendsten Ideen ausgewählt und validiert. Nutzer, Experten, geschäftliche Interessengruppen und gegebenenfalls IT-Spezialisten können Annahmen hinsichtlich der Machbarkeit, der Attraktivität und der erwarteten Auswirkungen hinterfragen. Der Lösungsraum verengt sich nach und nach, bis nur noch eine kleine Anzahl glaubwürdiger Ansätze übrig bleibt.

Am Ende des Sprints sollte der Geschäftsverantwortliche keine einzige Empfehlung erhalten, die aus einer „Black Box“ stammt. Das Unternehmen sollte in der Lage sein zu verstehen, welche Erkenntnisse gewonnen wurden, welche Alternativen in Betracht gezogen wurden, welche Belege für die verbleibenden Optionen sprechen und warum eine bestimmte Richtung weitere Investitionen verdient.

Das ist eine wesentlich solidere Grundlage für die Entscheidungsfindung.

Das Ergebnis sollte portfoliotauglich sein, nicht automatisch genehmigt werden

Ein häufiger Fehler besteht darin, anzunehmen, dass eine erfolgreiche Ermittlung mit der Umsetzung enden sollte.

Das sollte nicht der Fall sein.

Das Ergebnis der Sondierungsphase sollte ein vorlegungsreifer Vorschlag sein, kein automatisch generiertes Projekt.

Die Initiative kann nun das Problem genauer beschreiben, den Geschäftsverantwortlichen identifizieren, den erwarteten Nutzen erläutern, aufzeigen, welche Beteiligten betroffen sind, Abhängigkeiten hervorheben und die bevorzugte Lösungsrichtung deutlich machen. Auch mögliche Auswirkungen auf den IT-Bereich und die Kapazitätsanforderungen sollten nun deutlich besser erkennbar sein.

Zu diesem Zeitpunkt gewinnt die normale Portfoliosteuerung an Wirksamkeit, da sie bereits ausgereiftere Initiativen miteinander vergleicht.

Die Frage lautet nicht mehr: „Was genau sollen wir eigentlich entwickeln?“, sondern: „Ist dies wertvoll und wichtig genug, um jetzt Ressourcen dafür bereitzustellen?“

Das ist eine richtige Portfoliobesprechung.

Eine Initiative kann bei dieser Priorisierungsentscheidung dennoch den Kürzeren ziehen. Eine andere Initiative ist möglicherweise dringender, wertvoller oder aus regulatorischen Gründen notwendiger. Möglicherweise sind die Kapazitäten nicht vorhanden. Der Zeitpunkt ist möglicherweise ungünstig.

Die Ermittlung hebt diese Einschränkungen nicht auf.

Es stellt einfach sicher, dass die Organisation diese Entscheidungen auf der Grundlage wesentlich besserer Informationen trifft.

Klare Zuständigkeiten sind umso wichtiger, nicht weniger wichtig

Die Einführung von Innovationen in diese Beziehung sollte die Eigentumsverhältnisse nicht verwischen. Sie sollte die Eigentumsverhältnisse vielmehr deutlicher machen.

Das Unternehmen bleibt weiterhin dafür verantwortlich, das angestrebte Ergebnis zu definieren, die Verantwortung für das geschäftliche Problem zu übernehmen, Fachwissen bereitzustellen und die Verantwortung für die Einführung und den organisatorischen Wandel zu tragen. Die Technologie kann zwar eine neue Arbeitsweise ermöglichen, doch das Unternehmen kann den eigentlichen Wandel nicht an die IT auslagern.

Innovation dient dazu, Entdeckungen zu ermöglichen, Annahmen zu hinterfragen, Interessengruppen einzubeziehen, den Lösungsraum zu erweitern und Unsicherheiten zu verringern. Sie hat eine methodische und verbindende Funktion. Sie soll die Qualität von Entscheidungen verbessern, ohne dem Entscheidungsträger die endgültige geschäftliche Entscheidung aus der Hand zu nehmen.

Die IT-Abteilung bleibt für die Technologie verantwortlich. Dazu gehören Machbarkeit, Architektur, Sicherheit, Daten, Integrationen, Skalierbarkeit, Wartbarkeit sowie die Auswirkungen auf die gesamte Technologielandschaft. Die IT-Abteilung sollte frühzeitig einbezogen werden, um diese Perspektive einzubringen, ohne jedoch vorzeitig die Verantwortung für die Umsetzung einer Initiative zu übernehmen, die sich noch in der Definitionsphase befindet.

Schließlich ist die Portfolio-Steuerung dafür zuständig, zu entscheiden, wo die Ressourcen der Organisation eingesetzt werden sollen. Wert, Strategie, Risiko, Zeitplan, Kapazität und Abhängigkeiten müssen letztendlich über alle Initiativen hinweg und nicht nur innerhalb eines einzelnen Projekts berücksichtigt werden.

Moderne Organisationen verbessern die Abstimmung nicht dadurch, dass sie all diese Aufgaben in einem Team zusammenfassen.

Sie sorgen für eine bessere Abstimmung, indem sie unterschiedliche Zuständigkeiten schon frühzeitig miteinander verknüpfen.

Eine bessere Recherche stärkt das Portfoliomanagement

Innovation und Portfoliomanagement werden manchmal als getrennte Disziplinen betrachtet. In Wirklichkeit lösen sie jedoch verschiedene Aspekte desselben Managementproblems.

Bei der Innovation geht es darum, ob eine Chance ausreichend verstanden und validiert wurde.

Beim Portfoliomanagement geht es um die Frage, ob das Unternehmen im Vergleich zu allen anderen Möglichkeiten in diese Chance investieren sollte.

Das eine ohne das andere führt zu vorhersehbaren Schwachstellen.

Ein Unternehmen mit starken Innovationsfähigkeiten, aber einem schwachen Portfoliomanagement kann zwar viele validierte Chancen generieren, verfügt jedoch nicht über die nötige Disziplin, um eine Auswahl zu treffen. Alles ist interessant, es werden zu viele Projekte gestartet, und die knappen Ressourcen werden auf eine Vielzahl von Initiativen verteilt.

Ein Unternehmen mit einer soliden Portfoliosteuerung, aber einer schwachen Problemerkennung kann das gegenteilige Problem haben. Seine Roadmaps, Steuerungssitzungen und Ressourcenpläne mögen zwar äußerst professionell sein, doch trifft das Unternehmen dennoch Entscheidungen über Initiativen, deren Problemdefinitionen und Wertannahmen nicht ausreichend geprüft wurden.

Das aussagekräftigste Modell verbindet beide.

Innovation verbessert die Qualität der eingehenden Initiativen. Das Portfoliomanagement schützt das Unternehmen davor, zu viele davon umzusetzen.

Veränderung beginnt schon vor der Umsetzung

Es gibt noch einen weiteren Grund, warum die Innovationsphase die Ergebnisse erheblich verbessern kann: Der organisatorische Wandel setzt früher ein.

In vielen traditionellen Projekten werden die Nutzer erst dann intensiv einbezogen, wenn bereits eine Lösung vorliegt. Sie werden zu Testsitzungen eingeladen, erhalten Informationen oder nehmen kurz vor der Umsetzung an Schulungen teil. Zu diesem Zeitpunkt sind wichtige Entscheidungen bereits getroffen worden, und Widerstand wird kostspielig.

Durch die Entdeckung ändert sich die Reihenfolge.

Nutzer und Interessengruppen werden bereits in die Erforschung des Problems selbst einbezogen. Sie bringen Erkenntnisse ein, hinterfragen Annahmen, entwickeln Ideen und reagieren auf mögliche Lösungsansätze. Ihre Rolle besteht nicht darin, eine an anderer Stelle erarbeitete Lösung einfach nur zu akzeptieren. Sie werden Teil des Prozesses, in dem die Organisation entscheidet, was sich ändern soll.

Dies bringt praktische Vorteile mit sich. Mögliche Widerstände werden früher sichtbar. Informelle Einflussnehmer und zukünftige Fürsprecher lassen sich identifizieren. Unterschiedliche Interpretationen des Problems treten zutage, bevor sie zu Konflikten bei der Umsetzung führen. Führungskräfte übernehmen Verantwortung, solange noch Entscheidungsspielraum besteht.

All dies macht ein professionelles Veränderungsmanagement jedoch nicht überflüssig. Umfangreiche organisatorische Veränderungen erfordern nach wie vor Kommunikation, Führungsstärke, Schulungen und ein aktives Management der Umsetzung.

Das Veränderungsmanagement startet jedoch aus einer deutlich stärkeren Position heraus, wenn die von der Veränderung betroffenen Personen bereits an der Festlegung ihrer Ausrichtung mitgewirkt haben.

Wie man anfängt, ohne die gesamte Organisation neu zu gestalten

Unternehmen müssen keine neue Governance-Architektur schaffen, bevor sie dieses Modell testen.

Ein guter Ausgangspunkt ist es, einen Blick zurück zu werfen.

Wählen Sie eine Reihe aktueller Geschäfts- und IT-Initiativen aus und untersuchen Sie, was tatsächlich passiert ist. Welche Anforderungen waren von Anfang an klar und wurden ohne größere Überraschungen umgesetzt? Bei welchen hat sich der Umfang wiederholt geändert? Wo sind die Beteiligten erst spät ins Spiel gekommen? Bei welchen Projekten stellte sich während der Umsetzung heraus, dass das eigentliche Problem ein anderes war? Wo schwächte sich das geschäftliche Engagement ab, nachdem das Projekt in die IT-Phase übergegangen war? Welche Initiativen beanspruchten erhebliche Kapazitäten, hatten aber letztendlich nur begrenzte geschäftliche Auswirkungen?

Bei dieser Überprüfung lassen sich oft schnell Muster erkennen.

Diese Muster lassen sich dann in eine kleine Anzahl von Fragen umsetzen, die für zukünftige Anfragen den weiteren Verlauf bestimmen. Unternehmensvertreter, Innovationsmanager und IT-Portfoliomanager können gemeinsam ein schlankes Erstgespräch testen, anstatt sofort einen formellen Unternehmensprozess zu entwerfen.

Beginnen Sie mit einer oder zwei Initiativen, bei denen Unsicherheiten wirklich sichtbar sind. Führen Sie eine Bestandsaufnahme durch. Vergleichen Sie, was die Organisation vor und nach dem Prozess verstanden hat. Betrachten Sie Veränderungen bei der Problemdefinition, dem erwarteten Nutzen, der Stakeholder-Landschaft, der Lösungsrichtung, den Abhängigkeiten und den Auswirkungen auf die Kapazitäten.

Das Ziel besteht nicht darin, zu beweisen, dass jedes Projekt Innovation benötigt.

Das Ziel ist fast das Gegenteil.

Finden Sie jene relativ kleine Gruppe von Initiativen, bei denen frühkindliche Bildung später unverhältnismäßig hohe Kosten aufgrund von Unsicherheiten verhindert.

Wenn dies die Portfolioentscheidungen und die Ergebnisse der Umsetzung verbessert, wird die Formalisierung des Ansatzes zu einem viel einfacheren Thema.

Von „Business versus IT“ zu „Business plus IT plus Innovation“

Die Spannungen zwischen dem operativen Geschäft und der IT werden nie ganz verschwinden, und das ist nicht unbedingt ein Problem. Das operative Geschäft sollte auf Schnelligkeit, Chancen und Ergebnisse drängen. Die IT sollte für Zuverlässigkeit, Kohärenz, Sicherheit und langfristige Nachhaltigkeit sorgen. Gesunde Organisationen brauchen beide Kräfte.

Was sich ändern muss, ist der Ort, an dem Unsicherheiten beseitigt werden.

Wenn unsichere Initiativen direkt von der geschäftlichen Anforderung in die Portfolioverpflichtung übergehen, findet das Lernen erst während der Umsetzung statt. Der Umfang ändert sich, Abhängigkeiten treten erst spät zutage und die Zuständigkeiten können unklar werden. Von den Technologieteams wird dann erwartet, dass sie Probleme lösen, die teilweise organisatorischer Natur sind, während die Geschäftsteams frustriert sind, dass die Umsetzung länger dauert als erwartet.

Innovation bietet einen modernen Weg, dieses Lernen voranzubringen.

Nicht, indem man der IT Projekte wegnimmt. Nicht, indem man dem Unternehmen die Eigenverantwortung entzieht. Nicht, indem man eine weitere „Stage-Gate“-Prüfung einführt.

Indem man beiden Seiten dabei hilft, festzustellen, was sie tatsächlich wissen, was sie noch lernen müssen und ob die Initiative ausgereift genug ist, um den Einsatz knapper Ressourcen zu rechtfertigen.

Das Modell ist letztendlich ganz einfach.

Das Geschäft ist für den Wert und den Wandel verantwortlich. Innovation verringert Unsicherheiten und schafft fundierte Optionen. Die IT stellt die Technologie auf verantwortungsvolle Weise bereit. Das Portfoliomanagement entscheidet, wann und wo das Unternehmen Ressourcen einsetzt.

Wenn diese Funktionen frühzeitig miteinander verknüpft werden, wird der Austausch wesentlich produktiver.

Die Ausgangsfrage lautet nicht mehr einfach nur:

Können wir das bauen?

Es lautet nun:

Ist das das richtige Problem, bietet es genügend Potenzial, um Maßnahmen zu ergreifen, und verstehen wir die Chance gut genug, um zu investieren?

Das ist eine bessere Frage für das Unternehmen, eine bessere Frage für die IT und letztendlich ein besserer Weg, um Innovation in messbare Ergebnisse umzusetzen.

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