الطريقة الحديثة للتنسيق بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات والابتكار20 دقيقة قراءة

كيف يمكن للمؤسسات تحويل احتياجات الأعمال إلى قرارات أفضل، ومحافظ استثمارات أقوى، وتغييرات أكثر نجاحًا

على مدى عقود، شكّلت العلاقة بين قطاع الأعمال وتكنولوجيا المعلومات تحديًا إداريًا متكررًا. فالأعمال ترى الفرص، وتواجه مشكلات تشغيلية، وتسعى إلى التقدم. ويُطلب من تكنولوجيا المعلومات ترجمة تلك الاحتياجات إلى أنظمة وبيانات ومنصات وتغييرات تقنية، مع الحرص في الوقت نفسه على حماية البنية التحتية والأمن واستمرارية العمليات والمشهد التكنولوجي الذي يزداد تعقيدًا. ويحاول كلا الجانبين خلق قيمة، لكنهما غالبًا ما يتعاملان مع المبادرة نفسها من منطلقات مختلفة تمامًا.

هذا النمط مألوف في معظم المؤسسات الكبيرة. يواجه فريق ما مشكلة أو يكتشف فرصة. ربما يقضي الموظفون وقتًا طويلاً في البحث عن المعلومات، أو تكون إحدى العمليات غير فعالة، أو تتغير توقعات العملاء، أو تفتح تقنية جديدة آفاقًا لم تكن موجودة من قبل. وبعد بضع مناقشات، غالبًا ما يكون الطلب التجاري قد تضمن الحل بالفعل: نحتاج إلى لوحة معلومات، نحتاج إلى تطبيق جديد، يجب أن نُؤتمت هذه العملية، نحتاج إلى وكيل يعمل بالذكاء الاصطناعي. وبحلول الوقت الذي تتدخل فيه إدارة تكنولوجيا المعلومات، لم تعد المحادثة تدور فقط حول المشكلة التجارية الأصلية. بل إنها قد تحولت بالفعل نحو مرحلة التنفيذ.

ثم تبدأ إدارة تكنولوجيا المعلومات في طرح الأسئلة. ما الذي يجب أن يحققه الحل بالضبط؟ من سيستخدمه؟ ما هي الأنظمة ومصادر البيانات المعنية؟ ما هي الآثار الأمنية المترتبة على ذلك؟ من المسؤول عن هذه العملية؟ ما هي القيمة التجارية المتوقعة؟ ما مدى أهمية هذا الطلب مقارنة بالمبادرات الأخرى المدرجة بالفعل في خطة العمل؟ من منظور الأعمال، قد تبدو هذه الأسئلة بمثابة عائق. كانت المشكلة واضحة، وبدا الحل المطلوب منطقيًّا، وفجأة يبدو أن التقدم يتباطأ. لكن من منظور قسم تكنولوجيا المعلومات، تبدو الحالة نفسها مختلفة تمامًا. فقد تم اقتراح الحل المفضل في حين أن بعض الافتراضات الأساسية لا تزال دون حل.

ليس أي من الطرفين مخطئًا بالضرورة. المشكلة الأعمق هي أن العديد من المؤسسات لا تزال تحاول الانتقال بسرعة مفرطة من متطلبات العمل إلى التنفيذ، خاصةً عندما يكون التغيير الأساسي جديدًا أو غير مؤكد أو يتجاوز حدود المؤسسة. فعدم اليقين الذي كان ينبغي تقليصه في وقت سابق يُنقل إلى مرحلة تخطيط المحفظة، ومن ثم إلى مرحلة التنفيذ في نهاية المطاف. وبمجرد حدوث ذلك، لا يزال التعلم مستمرًا، لكنه يحدث خلال الجزء الأكثر تكلفة من العملية.

وهنا يمكن للابتكار أن يلعب دورًا أكثر فائدة بكثير مما يُنسب إليه عادةً.

لا ينبغي أن يصبح الابتكار طبقة موافقة إضافية بين قطاع الأعمال وقسم تكنولوجيا المعلومات. ولا ينبغي أن يتولى زمام المبادرة في التغيير المؤسسي، وبالتأكيد لا ينبغي أن يصبح بوابة إلزامية لكل طلب جديد. فدوره أكثر تحديدًا: مساعدة المؤسسة على تقليل حالة عدم اليقين قبل تخصيص موارد كبيرة للتنفيذ.

وهذا يغير طبيعة النقاش التقليدي بين قطاع الأعمال وقسم تكنولوجيا المعلومات بشكل جوهري. فلم يعد السؤال يقتصر على ما إذا كان قسم تكنولوجيا المعلومات قادرًا على تطوير ما تطلبه إدارة الأعمال. بل يتعين على المؤسسة أولاً أن تتأكد مما إذا كانت تفهم المشكلة جيدًا بما فيه الكفاية، وما إذا كان الاتجاه المقترح ذا قيمة كافية، وما إذا كانت هناك بدائل أفضل تستحق الدراسة.

النموذج التقليدي للأعمال وتكنولوجيا المعلومات لم يفشل

من المغري تصوير التوافق بين الأعمال وتكنولوجيا المعلومات على أنه مشكلة تتطلب نموذجًا تشغيليًّا جديدًا تمامًا. لكن في الواقع، فإن النموذج التقليدي يعمل بشكل جيد تمامًا في جزء كبير من عملية التغيير المؤسسي.

يتم تحديد حاجة العمل، ومناقشة الطلب مع قسم تكنولوجيا المعلومات، وتحديد المتطلبات الفنية والوظيفية، وإدراج العمل في محفظة المشاريع، وتحديد الأولويات. وعندما تتوفر السعة اللازمة، يتم تنفيذ التغيير. بالنسبة للطلبات التي يمكن التنبؤ بها، يُعد هذا الأسلوب فعالاً ومعقولاً في آن واحد. فإذا احتاج قسم ما إلى تقرير آخر يستند إلى نموذج بيانات موجود، أو تطلب سير العمل المعمول به تعديلاً بسيطاً، أو احتاج تطبيق معروف إلى ميزة إضافية، فإن إجراء استكشاف مكثف لن يضيف سوى قيمة ضئيلة للغاية.

يبدأ التحدي عندما تستخدم المؤسسات نفس المسار لإجراء أنواع مختلفة جذريًّا من التغيير.

قد يتطلب عرض سوقي جديد، أو إدخال الذكاء الاصطناعي في عملية تعتمد بشكل مكثف على المعرفة، أو تغيير تشغيلي متعدد الوظائف، أو خدمة رقمية جديدة، استخدام برمجيات في نهاية المطاف؛ لكن هذه الأمور لا تُعد في المقام الأول مسائل برمجية. فهي تنطوي على أشخاص، وعمليات، وافتراضات قيمة، وملكية تنظيمية، وغالبًا ما تنطوي على عدة اتجاهات معقولة للحلول. إن التعامل معها على أنها نسخ أكبر من طلبات تكنولوجيا المعلومات العادية يؤدي إلى مشكلة متوقعة: فالشكوك المتبقية لا تختفي عندما تدخل المبادرة في محفظة المشاريع.

إنه يتطور ببساطة مع تطور المشروع.

ولهذا السبب، قد تتمتع المؤسسات بإدارة محفظة مشاريع تتسم بدرجة متزايدة من الاحترافية، ومع ذلك تواجه تغييرات في نطاق العمل، ومشاريع متوقفة، ومقاومة من أصحاب المصلحة، ونتائج تجارية مخيبة للآمال. فقد تكون عملية التخطيط قد تحسنت، في حين أن جودة ونضج الطلبات الواردة لم تتحسنا بنفس الوتيرة.

هذا التمييز مهم. فإدارة المحفظة بشكل أفضل تساعد المؤسسة على تحديد ما يجب القيام به ومتى يجب القيام به. لكنها لا يمكنها، بحد ذاتها، أن تضمن أن كل مبادرة تُدرج في تلك المحفظة يتم فهمها بشكل كافٍ.

من منظور الأعمال: التحرك بسرعة هو أمر منطقي

من الناحية التجارية، لا يُعد السعي وراء السرعة مطلبًا غير معقول. فالمديرون مسؤولون عن النتائج، وغالبًا ما تواجه فرقهم هذه المشكلة يوميًا. فإذا كان الموظفون يجمعون المعلومات يدويًّا من عدة أنظمة، أو إذا كان العملاء ينتظرون لفترة طويلة جدًّا، أو إذا كانت إحدى العمليات تتسبب في تكاليف يمكن تجنبها، فمن الطبيعي أن يكون هناك ضغط لحل هذه المشكلة.

من الطبيعي أن يطور الأشخاص الأقرب إلى المشكلة أفكارًا حول الحل. وهذه الخبرة ذات قيمة كبيرة. والخطأ لا يكمن في أن فرق العمل لديها آراء حول ما ينبغي تطويره، بل يكمن في الافتراض بأن فهم الصعوبات التشغيلية يعني تلقائيًا أن الحل الأمثل معروف بالفعل.

ينتقل البشر بسرعة من المشكلة إلى الحل.

تخيل مؤسسةً يعاني فيها الموظفون من صعوبة في الوصول إلى المعلومات التي يحتاجونها. وبعد عدة محادثات داخلية، يصبح المطلب كما يلي: نحن بحاجة إلى لوحة معلومات. يبدو هذا الأمر معقولاً، وقد يكون في النهاية الحل الصحيح. لكن عملية الاستكشاف قد تكشف أن المشكلة الفعلية تكمن في عدم اتساق إدخال البيانات، أو عدم وضوح الجهة المسؤولة عن المعلومات، أو استخدام عدة أقسام لتعريفات مختلفة للعمليات، أو عدم جمع البيانات في الوقت المناسب ببساطة.

في هذه الحالة، من شأن لوحة التحكم المتميزة من الناحية التقنية أن توفر رؤية أوضح لمشكلة المعلومات الكامنة دون أن تحلها.

وقد أصبح هذا التأثير أكثر وضوحًا مع ظهور الذكاء الاصطناعي. فاليوم، قد تظهر عبارة “نحتاج إلى وكيل يعمل بالذكاء الاصطناعي” في مرحلة مبكرة جدًّا من المحادثات التي تدور حول الإنتاجية أو إدارة المعرفة أو خدمة العملاء. وقد يكون الذكاء الاصطناعي بالفعل جزءًا من الحل النهائي، لكن وكيل الذكاء الاصطناعي يظل مجرد إجابة على سؤال، وليس السؤال نفسه.

تجعل التكنولوجيا الحديثة الحلول في متناول الجميع بشكل متزايد، وهو أمر إيجابي، لكنها في الوقت نفسه تجعل من السهل تجاهل عملية اكتشاف المشكلات. فكلما انخفضت العوائق المتصورة التي تحول دون تطبيق التكنولوجيا، زادت الحاجة إلى الانضباط لدى المؤسسات في تحديد المجالات التي تخلق فيها التكنولوجيا قيمة حقيقية.

من منظور تكنولوجيا المعلومات: كل طلب يتنافس ضمن نظام أكبر

تعمل إدارة تكنولوجيا المعلومات من منطلق مختلف جذريًّا. فقد يكون مدير الأعمال منشغلاً بمناقشة مشكلة واحدة مهمة، في حين تنظر إدارة تكنولوجيا المعلومات إلى العواقب المجمعة لعشرات أو مئات الطلبات.

قد يؤثر كل حل جديد على البنية التحتية، وإدارة الهوية، وعمليات التكامل، والبيانات، والأمن السيبراني، والخصوصية، والموردين، والبنية التحتية، ونماذج الدعم، والصيانة على المدى الطويل. فحتى الحلول التي تبدو صغيرة تنشئ التزامات مستقبلية. فالتطبيقات تحتاج إلى ترقيات، والواجهات تحتاج إلى مراقبة، والوصول يحتاج إلى إدارة، والبيانات تحتاج إلى حماية. وما يبدو وكأنه مشروع واحد من منظور الأعمال يصبح مكونًا دائمًا آخر في المشهد التكنولوجي.

كما تعمل تكنولوجيا المعلومات في ظل ظروف الندرة. فالقدرات التطويرية محدودة. كما أن أعداد المهندسين المعماريين وخبراء الأمن وأخصائيي البيانات محدودة. ولا تزال المنظمة بحاجة إلى صيانة أنظمتها الحالية، في حين تستمر الالتزامات التنظيمية والأمنية والمتعلقة بالبنية التحتية بغض النظر عن عدد الأفكار التجارية الجديدة التي تدخل مرحلة التنفيذ.

ولهذا السبب، فإن القول بأن «هذا المشروع بالغ الأهمية لقسمنا» لا يكفي لاتخاذ قرار بشأن المحفظة. والسؤال الحقيقي الذي يطرح نفسه على قسم تكنولوجيا المعلومات وإدارة المحفظة هو ما إذا كانت المبادرة مهمة بما يكفي لاستنزاف الموارد المحدودة مقارنةً بجميع الأنشطة الأخرى التي يمكن للمؤسسة القيام بها.

هذا ليس مقاومة للابتكار. بل هو إدارة المحفظة الاستثمارية.

لذلك، تستثمر مؤسسات تكنولوجيا المعلومات الناضجة استثمارات كبيرة في خرائط الطريق، وآليات تحديد الأولويات، والحوار حول المحفظة، والمساءلة التجارية الأكثر وضوحًا. وهذه تحسينات مهمة. لكن حتى أفضل عملية إدارة المحفظة تعتمد على أمر واحد يسبقها: جودة المبادرات المطلوب منها تحديد أولوياتها.

الطلب غير الواضح لا يصبح أكثر وضوحًا لمجرد أنه أُدرج في خطة عمل مدتها ثمانية عشر شهرًا.

وهذا يقودنا إلى مبدأ بالغ الأهمية فيما يتعلق بالعلاقة بين الابتكار وتكنولوجيا المعلومات:

ينبغي أن يتم إطلاع قسم تكنولوجيا المعلومات على الأمر في مرحلة مبكرة، دون أن يُطلب منه الالتزام في تلك المرحلة المبكرة.

تستفيد تقنية المعلومات من معرفة أن مبادرة ما قيد التطوير. فالرؤية المبكرة تساعد في الكشف عن التبعات المحتملة على مستوى البنية التحتية، والتبعيات، والمخاوف الأمنية، ومتطلبات السعة المستقبلية. كما تمنح فرق التكنولوجيا الوقت الكافي لتوقع ما قد يحدث. لكن هذا الوعي لا ينبغي أن يعني تلقائيًا أن سعة تقنية المعلومات قد تم تخصيصها، أو أن المبادرة قد تمت الموافقة عليها فعليًّا قبل أن تصل دراسة الجدوى وتوجهات الحل إلى مرحلة النضج الكافية.

إن الفصل بين «الرؤية المبكرة» و«الالتزام المبكر» يوفر لكلا الطرفين فائدة قيّمة. فيمكن لفرق الأعمال والابتكار مواصلة التعلم دون إصدار وعود كاذبة، في حين لا تتفاجأ إدارة تكنولوجيا المعلومات بالمبادرات الكبرى إلا بعد أن تكون القرارات المهمة قد اتُخذت بالفعل.

الابتكار باعتباره القدرة المفقودة في المرحلة الأولية

لا يزال الابتكار يُربط في كثير من الأحيان بورش عمل توليد الأفكار، وحملات الأفكار، ومختبرات الابتكار، والتقنيات الناشئة. وقد تكون لهذه الأنشطة جميعها قيمتها، لكنها قد تحجب قدرة أكثر جوهرية.

يوفر الابتكار للمؤسسات أساليب للتعامل مع حالة عدم اليقين.

وهذا يعني اكتشاف المشكلات قبل تحديد الحلول، وإشراك الأطراف المعنية قبل التنفيذ، واستكشاف البدائل قبل الالتزام باتجاه معين، واختبار الافتراضات قبل توسيع نطاقها، ووقف المبادرات قبل أن تصبح مكلفة عندما تكون القيمة الكامنة فيها غير كافية.

من هذا المنظور، لا يُعد الابتكار بديلاً عن الأعمال أو تكنولوجيا المعلومات. بل هو قدرة تساعد كليهما على العمل بفعالية أكبر.

تظل الإدارة التجارية مسؤولة عن المشكلة والقيمة المتوقعة والتغيير التنظيمي. وتظل إدارة تكنولوجيا المعلومات مسؤولة عن الجدوى التقنية والبنية والأمن والتكامل وقابلية الصيانة. ويساعد الابتكار في توفير الأدلة والوضوح اللذين يتيحان ربط هذه المسؤوليات في مرحلة مبكرة وبشكل أكثر فعالية.

ولهذا السبب أيضًا، لا ينبغي أن تسعى وحدة الابتكار إلى السيطرة على كل مبادرة جديدة. فإذا كان كل طلب يجب أن يمر عبر وحدة الابتكار، فإن المؤسسة تكون قد أوجدت ببساطة عنق زجاجة آخر. يجب أن يظل العمل الروتيني روتينيًا. وتبلغ قيمة الابتكار ذروتها عندما يكون مستوى عدم اليقين مرتفعًا لدرجة أن التنفيذ الفوري قد يؤدي إلى مخاطر يمكن تجنبها.

وبالتالي، فإن السؤال العملي يتحول من «هل يُعتبر هذا ابتكارًا رسميًا؟» إلى سؤال أكثر فائدة:

هل لدينا ما يكفي من المعرفة لكي نلتزم بتنفيذ ذلك بمسؤولية؟

هذا السؤال أسهل بكثير في تطبيقه عمليًّا.

ثلاثة مسارات بدلاً من مسار واحد

لا يلزم أن يكون النموذج الحديث للأعمال وتكنولوجيا المعلومات والابتكار معقدًا. ومن الناحية العملية، يمكن النظر إلى الأسئلة المتعلقة بالأعمال التي ترد إلينا على أنها تسير في المسارات الثلاثة العامة التالية.

الطريق الأول هو التسليم العادي. فالمشكلة واضحة بما فيه الكفاية، والحل مألوف، ومستوى عدم اليقين منخفض، والمسؤولية محددة. وينبغي أن تستمر هذه المبادرات من خلال الإجراءات العادية الخاصة بالأعمال ومحفظة تكنولوجيا المعلومات. ولا يضيف الابتكار الكثير من خلال المشاركة في هذه المبادرات.

أما المسار الثاني فهو الابتكار الصريح. ففي هذه الحالة، تقوم المنظمة عمداً بخطوة جديدة ذات مغزى، مثل طرح خدمة جديدة، أو تطبيق تقنية جديدة، أو دخول سوق جديد، أو تبني أسلوب عمل مختلف جذرياً. وهنا، يكتسب الاكتشاف المنظم قيمته، لأن الافتراضات المتعلقة بالجاذبية والجدوى والقيمة لا تزال بحاجة إلى الاختبار.

الطريق الثالث هو الأكثر إثارة للاهتمام لأنه من السهل إغفاله: التغيير غير المؤكد أو المعقد. قد لا تُصنف المبادرة على أنها ابتكار على الإطلاق. فقد تكون التكنولوجيا موجودة بالفعل. بل قد تبدو وكأنها تحسين عادي نسبيًا. ولكن إذا ظلت المشكلة الفعلية غير واضحة، أو كان هناك العديد من أصحاب المصلحة المعنيين، أو كانت الحجة القيمة ضعيفة، أو كان التغيير التنظيمي كبيرًا، أو كانت هناك حلول متعددة معقولة، فقد تستفيد المبادرة مع ذلك من نفس أساليب الابتكار.

التسمية أقل أهمية من عدم اليقين.

يُعد هذا تحولًا مهمًا لأن العديد من المؤسسات تقضي وقتًا طويلاً في مناقشة ما إذا كان أمر ما يندرج ضمن نطاق قسم تكنولوجيا المعلومات، أو الابتكار، أو الرقمنة، أو التحول الرقمي، أو أي وظيفة أخرى. والسؤال الأفضل هو: ما نوع المعرفة التي لا يزال يتعين اكتسابها قبل أن تصبح المبادرة جاهزة للتنفيذ؟.

ابدأ بـ«عملية استيعاب الابتكارات»، لا بـ«مشروع ابتكاري»

وهذا لا يتطلب آلية حوكمة معقدة. فغالبًا ما يوفر برنامج قصير لاستيعاب الابتكارات معلومات كافية لتحديد المسار الصحيح.

ينبغي أن يثير تقييم الحالة عددًا قليلاً من الافتراضات الأساسية. هل تم فهم المشكلة فعليًّا؟ هل المبادرة جديدة حقًّا بالنسبة للمنظمة؟ كم عدد الأطراف المعنية أو الفرق أو الوحدات التشغيلية المتأثرة؟ ما مدى عدم اليقين المتبقي؟ هل هناك عدة طرق معقولة لحل المشكلة؟ هل هناك مسؤول واضح عن المشروع مستعد لتحمل مسؤولية التغيير؟

والأهم من ذلك، أن عملية الاستيعاب يجب أن تتيح تحقيق عدة نتائج.

قد يتبين أن الطلب واضح بما فيه الكفاية، فيتم متابعته عبر المسار المعتاد لإدارة المحفظة. وقد يتضح أن المشكلة التجارية صغيرة جدًّا أو أن القيمة المتوقعة محدودة جدًّا، وفي هذه الحالة يكون التوقف هو الخيار المنطقي. أو قد تكون هناك درجة كافية من عدم اليقين الذي لم يتم حله بعد، مما يبرر إجراء سباق ابتكار قصير.

تعد هذه القدرة على إنهاء العمل مبكرًا علامة مهمة على النضج.

غالبًا ما تحتفي المؤسسات بالمشاريع التي يتم إنجازها بنجاح، لكنها نادرًا ما تحسب القيمة التي تولدها المشاريع التي تم إيقافها في الوقت المناسب قبل استنزاف الموارد الشحيحة. ومع ذلك، فإن منع مبادرة ذات قيمة منخفضة من استنزاف شهور من قدرات الأعمال وتكنولوجيا المعلومات يمكن أن يولد قيمة أكبر من تسريع مشروع آخر للانتقال إلى مرحلة التطوير.

لذلك، لا ينبغي قياس الابتكار فقط بعدد الأفكار التي تتحول في نهاية المطاف إلى مشاريع.

أحيانًا تتمثل أهم مساهمتها في توفير الوضوح الكافي لاتخاذ قرار بعدم تنفيذ مشروع ما.

ما الذي يحدث خلال سباق الابتكار؟

وعندما يكون هناك ما يبرر إجراء مزيد من الاستكشاف، فلا داعي لأن يتحول ذلك إلى برنامج بحثي مطول. فعادةً ما يمكن لمرحلة عمل مكثفة ومركزة تستغرق ما بين أربعة إلى ستة أسابيع تقريبًا أن توفر قدرًا أكبر بكثير من الوضوح.

تركز المرحلة الأولى بشكل متعمد على المشكلة بدلاً من الحل المقترح. ويقوم الفريق بتحديد صاحب العمل، وتحديد الأطراف المعنية ذات الصلة، وإجراء مقابلات مع الأشخاص المتأثرين بالمشكلة. ويتم إعادة النظر في الافتراضات، وتصبح النتيجة التجارية المرجوة أكثر وضوحًا. وغالبًا ما تكون هذه هي المرحلة التي يبدأ فيها بيان المشكلة الأصلي في التغير.

في عملنا مع فرق الابتكار، نلاحظ مرارًا وتكرارًا أن المبادرات تدخل مرحلة الاستكشاف وهي تتناول مشكلة تبدو واضحة، ثم تخرج من تلك المرحلة بفهم مختلف جوهريًّا لما يجب حله. وهذا لا يعني أن الأشخاص الذين قدموا الطلب الأصلي كانوا مخطئين. بل يعني أن المؤسسة قد تعلمت شيئًا ما قبل اتخاذ قرارات مكلفة.

بمجرد أن تصبح المشكلة واضحة بما فيه الكفاية، تعمل العملية على توسيع نطاق الحلول بشكل متعمد. فبدلاً من تحسين الفكرة الأولى التي تقترحها الشركة، تقوم الفرق بتوليد احتمالات متعددة. وقد تشمل هذه الاحتمالات التكنولوجيا، أو إعادة تصميم العمليات، أو التغييرات التنظيمية، أو الخدمات الجديدة، أو مزيجًا من هذه العناصر الأربعة جميعها. والهدف ليس توليد الأفكار لمجرد الإبداع، بل هو منع المؤسسة من استثمار موارد كبيرة في الحل الأول الذي بدا معقولاً صدفةً.

ثم يتم اختيار الأفكار الأقوى والتحقق من صحتها. ويمكن للمستخدمين والخبراء وأصحاب المصلحة في مجال الأعمال، وكذلك المتخصصين في تكنولوجيا المعلومات عند الاقتضاء، أن يطرحوا تساؤلات حول الافتراضات المتعلقة بالجدوى والمرغوبية والتأثير المتوقع. ويتقلص نطاق الحلول تدريجيًّا حتى يتبقى عدد قليل من الاتجاهات الموثوقة.

بحلول نهاية السبرينت، لا ينبغي أن يتلقى صاحب العمل أي توصية تبدو وكأنها خرجت من «صندوق أسود». بل يجب أن تكون المؤسسة قادرة على فهم الدروس المستفادة، والبدائل التي تم النظر فيها، والأدلة التي تدعم الخيارات المتبقية، والأسباب التي تجعل اتجاهًا معينًا يستحق مزيدًا من الاستثمار.

وهذا يمثل أساسًا أقوى بكثير لاتخاذ القرارات.

يجب أن تكون النتيجة جاهزة لإدراجها في المحفظة، وليس أن تتم الموافقة عليها تلقائيًا

من الأخطاء الشائعة الافتراض بأن عملية الاكتشاف الناجحة يجب أن تنتهي بالتنفيذ.

لا ينبغي أن يكون الأمر كذلك.

ينبغي أن تكون نتيجة مرحلة الاستكشاف مقترحًا جاهزًا لإدراجه في المحفظة، وليس مشروعًا تلقائيًّا.

يمكن للمبادرة الآن وصف المشكلة بدقة أكبر، وتحديد صاحب العمل، وشرح القيمة المتوقعة، وإبراز الأطراف المعنية المتأثرة، وتسليط الضوء على التبعيات، وتوضيح الاتجاه المفضل للحل. كما ينبغي أن تصبح الآثار المحتملة المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات والاتصالات ومتطلبات القدرات أكثر وضوحًا.

عند تلك المرحلة، تصبح الحوكمة العادية للمحفظة أكثر فعالية لأنها تقارن بين مبادرات أكثر نضجًا.

يتحول السؤال من «ما الذي يطلبون منا بالضبط أن نبنيه؟» إلى «هل هذا الأمر ذو قيمة وأهمية كافيتين ليستحق تخصيص الموارد له الآن؟»

هذه مناقشة جادة حول المحفظة الاستثمارية.

قد لا تحظى المبادرة بالاعتماد في قرار تحديد الأولويات. فقد تكون هناك مبادرة أخرى أكثر إلحاحًا أو أكثر قيمة أو ضرورية لأسباب تنظيمية. وقد لا تتوفر القدرات اللازمة. وقد يكون التوقيت غير مناسب.

الاكتشاف لا يزيل تلك القيود.

إنه يضمن ببساطة أن المنظمة تتخذ تلك القرارات استنادًا إلى معلومات أفضل بكثير.

تحديد المسؤوليات بوضوح أمر مهم، بل وأكثر أهمية

إن إدخال الابتكار في هذه العلاقة لا ينبغي أن يطمس مفهوم الملكية، بل ينبغي أن يجعلها أكثر وضوحًا.

تظل الجهة التجارية مسؤولة عن تحديد النتيجة المرجوة، وتحمل مسؤولية المشكلة التجارية، وتوفير الخبرة المتخصصة في المجال، وتحمل مسؤولية عملية التبني والتغيير المؤسسي. ويمكن للتكنولوجيا أن تتيح طريقة جديدة للعمل، لكن لا يمكن للجهة التجارية أن تعهد بالتغيير الفعلي إلى قسم تكنولوجيا المعلومات.

الابتكار هو المسؤول عن تسهيل الاكتشاف، وتحدي الافتراضات، وإشراك الأطراف المعنية، وتوسيع نطاق الحلول، والحد من عدم اليقين. ودوره منهجي وتواصلي. وينبغي أن يسهم في تحسين جودة القرارات دون أن يسلب صاحب القرار حقه في اتخاذ القرار النهائي المتعلق بالأعمال.

تظل إدارة تكنولوجيا المعلومات مسؤولة عن الجانب التقني. ويشمل ذلك الجدوى، والبنية، والأمن، والبيانات، وعمليات التكامل، وقابلية التوسع، وسهولة الصيانة، والآثار المترتبة على المشهد التكنولوجي الأوسع نطاقًا. وينبغي إشراك إدارة تكنولوجيا المعلومات في مرحلة مبكرة بما يكفي لتقديم هذه الرؤية، دون أن تتحمل قبل الأوان مسؤولية تنفيذ مبادرة لا تزال قيد التحديد.

وأخيرًا، تقع على عاتق حوكمة المحفظة مسؤولية تحديد المجالات التي ينبغي تخصيص موارد المنظمة لها. فمن الضروري في نهاية المطاف النظر في العائد والاستراتيجية والمخاطر والتوقيت والقدرات والعلاقات التبعية على مستوى المبادرات ككل، وليس في إطار مشروع واحد فقط.

لا تعمل المؤسسات الحديثة على تحسين التناسق من خلال دمج جميع هذه المسؤوليات في فريق واحد.

فهي تعمل على تحسين التنسيق من خلال ربط المسؤوليات المختلفة في مرحلة مبكرة.

تحسين عملية اكتشاف الفرص يعزز إدارة المحفظة الاستثمارية

يُنظر أحيانًا إلى الابتكار وإدارة المحفظة على أنهما مجالان منفصلان. لكن في الواقع، فإنهما يعالجان جوانب مختلفة من نفس المشكلة الإدارية.

يتساءل الابتكار عما إذا كانت الفرصة قد فُهمت وتأكدت بشكل كافٍ.

تتناول إدارة المحفظة السؤال عما إذا كان ينبغي على المؤسسة الاستثمار في تلك الفرصة مقارنةً بجميع الاحتمالات الأخرى.

فإن وجود أحدهما دون الآخر يؤدي إلى نقاط ضعف يمكن توقعها.

قد تولد المؤسسة التي تتمتع بقدرات ابتكارية قوية ولكنها تعاني من ضعف في إدارة المحفظة العديد من الفرص التي تم التحقق من صحتها، في حين تفتقر إلى الانضباط اللازم للاختيار بينها. فكل شيء يبدو مثيرًا للاهتمام، ويتم إطلاق عدد كبير جدًّا من المشاريع، وتُوزَّع الموارد الشحيحة على عدد كبير من المبادرات.

قد تواجه المنظمة التي تتمتع بحوكمة قوية لمحفظة المشاريع، لكنها تعاني من ضعف في عملية «اكتشاف» المشاريع، المشكلة المعاكسة. فقد تكون خرائط الطريق الخاصة بها، واجتماعات الحوكمة، وخطط الموارد التي تضعها، احترافية للغاية، لكن المنظمة لا تزال تتخذ قرارات بشأن مبادرات لم يتم اختبار تعريفات مشكلاتها وافتراضات قيمتها بشكل كافٍ.

النموذج الأقوى هو الذي يربط بين الاثنين.

الابتكار يحسّن جودة المبادرات المقترحة. أما إدارة المحفظة فتقي المنظمة من تنفيذ عدد مفرط منها.

التغيير يبدأ قبل التنفيذ

وهناك سبب آخر يجعل مرحلة الابتكار قادرة على تحسين النتائج بشكل ملموس: وهو أن التغيير التنظيمي يبدأ في وقت أبكر.

في العديد من المشاريع التقليدية، لا يُشرك المستخدمون بشكل مكثف إلا عندما يكون الحل موجودًا بالفعل. حيث يتم دعوتهم إلى جلسات الاختبار، أو يتلقون رسائل إعلامية، أو يحضرون دورات تدريبية قبل التنفيذ بفترة وجيزة. وفي تلك المرحلة، تكون القرارات المهمة قد اتُخذت بالفعل، وتصبح المقاومة مكلفة.

تغيير التسلسل في عملية الاكتشاف.

يشارك المستخدمون وأصحاب المصلحة في الوقت الذي لا تزال فيه المشكلة قيد الدراسة. فهم يقدمون رؤى، ويطرحون تساؤلات حول الافتراضات، ويطرحون أفكارًا، ويبدون ردود أفعالهم تجاه الاتجاهات المحتملة للحلول. ولا يقتصر دورهم على مجرد قبول حل تم التوصل إليه في مكان آخر، بل يصبحون جزءًا من العملية التي تقرر من خلالها المنظمة ما الذي ينبغي تغييره.

وهذا يوفر مزايا عملية. فالمقاومة المحتملة تظهر في مرحلة مبكرة. ويمكن تحديد المؤثرين غير الرسميين والداعمين المستقبليين. كما تظهر التفسيرات المختلفة للمشكلة قبل أن تتحول إلى نزاعات في مرحلة التنفيذ. ويبدأ المديرون في تولي زمام المبادرة بينما لا تزال الخيارات متاحة.

لا يُلغي أي من هذا الحاجة إلى إدارة التغيير بشكل احترافي. فالتغييرات التنظيمية الكبيرة ستظل تتطلب التواصل والقيادة والتدريب والإدارة الفعالة لعملية التبني.

لكن إدارة التغيير تنطلق من موقع أقوى بكثير عندما يكون الأشخاص المتأثرون بالتغيير قد شاركوا بالفعل في تحديد اتجاهه.

كيف يمكن البدء دون إعادة تصميم المنظمة بأكملها

لا تحتاج المؤسسات إلى إنشاء هيكل حوكمة جديد قبل اختبار هذا النموذج.

من المفيد أن نبدأ بالنظر إلى الماضي.

اختر مجموعة من المبادرات التجارية ومبادرات تكنولوجيا المعلومات الحديثة وافحص ما حدث فعليًّا. ما هي الطلبات التي كانت واضحة منذ البداية وسارت عملية تنفيذها دون مفاجآت كبيرة؟ وما هي الطلبات التي تغير نطاقها مرارًا وتكرارًا؟ في أي مرحلة تأخر ظهور أصحاب المصلحة؟ وما هي المشاريع التي اكتُشف أثناء تنفيذها أن المشكلة الحقيقية كانت مختلفة؟ في أي مرحلة تراجعت مشاركة الجهة المسؤولة عن الأعمال بعد انتقال المشروع إلى قسم تكنولوجيا المعلومات؟ وما هي المبادرات التي استهلكت قدرات كبيرة لكنها لم تحقق في النهاية سوى تأثير محدود على الأعمال؟

غالبًا ما تكشف هذه المراجعة عن أنماط معينة بسرعة.

ويمكن بعد ذلك ترجمة تلك الأنماط إلى عدد قليل من الأسئلة التي تحدد المسار المطلوب للطلبات المستقبلية. ويمكن لممثلي الشركات ومديري الابتكار ومديري محافظ تكنولوجيا المعلومات اختبار نهج بسيط لاستقبال الطلبات بشكل مشترك، بدلاً من الشروع فورًا في تصميم عملية مؤسسية رسمية.

ابدأ بمبادرة واحدة أو مبادرتين تظهر فيهما حالة عدم اليقين بوضوح. قم بإجراء عملية استكشاف. قارن بين ما فهمته المؤسسة قبل هذه العملية وبعدها. انظر إلى التغيرات التي طرأت على تعريف المشكلة، والقيمة المتوقعة، ومشهد أصحاب المصلحة، واتجاه الحل، والتبعيات، والآثار المترتبة على القدرات.

الهدف ليس إثبات أن كل مشروع يحتاج إلى الابتكار.

بل إن الهدف يكاد يكون عكس ذلك تمامًا.

ابحث عن المجموعة الصغيرة نسبيًا من المبادرات التي يمنع فيها التعلم المبكر حدوث حالة من عدم اليقين باهظة التكلفة بشكل غير متناسب في المستقبل.

وإذا أدى ذلك إلى تحسين قرارات المحفظة ونتائج التنفيذ، فإن إضفاء الطابع الرسمي على هذا النهج يصبح موضوعًا أسهل بكثير للنقاش.

من «الأعمال مقابل تكنولوجيا المعلومات» إلى «الأعمال بالإضافة إلى تكنولوجيا المعلومات بالإضافة إلى الابتكار»

التوتر بين قطاع الأعمال وقسم تكنولوجيا المعلومات لن يختفي تمامًا أبدًا، وهذا ليس بالضرورة مشكلة. يجب على قطاع الأعمال أن يسعى إلى تحقيق السرعة واغتنام الفرص وتحقيق النتائج. أما قسم تكنولوجيا المعلومات فيجب عليه أن يحافظ على الموثوقية والاتساق والأمن والاستدامة على المدى الطويل. فالمنظمات السليمة تحتاج إلى هاتين القوتين معًا.

ما يجب تغييره هو المكان الذي يتم فيه حل حالات عدم اليقين.

عندما تنتقل المبادرات غير المؤكدة مباشرةً من متطلبات الأعمال إلى التزام ضمن محفظة المشاريع، فإن عملية التعلم تحدث أثناء التنفيذ. فتتغير نطاق العمل، وتظهر التبعيات في مرحلة متأخرة، وقد تصبح المسؤولية غير واضحة. وعندئذ يُتوقع من فرق التكنولوجيا حل مشكلات ذات طابع تنظيمي جزئيًا، بينما تشعر فرق الأعمال بالإحباط لأن التسليم يستغرق وقتًا أطول من المتوقع.

يوفر الابتكار وسيلة حديثة للمضي قدماً في عملية التعلم هذه.

ليس عن طريق سحب المشاريع من قسم تكنولوجيا المعلومات. وليس عن طريق سحب المسؤولية من الجهة التجارية. وليس عن طريق إنشاء مرحلة تقييمية أخرى.

من خلال مساعدة الطرفين على تحديد ما يعرفانه بالفعل، وما لا يزال يتعين عليهما معرفته، وما إذا كانت المبادرة قد بلغت مرحلة النضج الكافية لتبرير تخصيص الموارد المحدودة لها.

النموذج بسيط في نهاية المطاف.

تتمتع الأعمال التجارية بالسيطرة على القيمة والتغيير. ويقلل الابتكار من عدم اليقين ويخلق خيارات مجربة. وتوفر تكنولوجيا المعلومات الدعم التقني بطريقة مسؤولة. وتحدد إدارة المحفظة متى وأين تخصص المؤسسة مواردها.

وعندما يتم ربط هذه القدرات في مرحلة مبكرة، تصبح المحادثة أكثر إنتاجية بكثير.

لم يعد السؤال الأولي يقتصر على:

هل يمكننا بناء هذا؟

يصبح:

هل هذه هي المشكلة الصحيحة؟ وهل هناك قيمة كافية تدعو إلى التحرك؟ وهل نفهم الفرصة جيدًا بما يكفي للاستثمار فيها؟

هذا سؤال أفضل بالنسبة للشركة، وسؤال أفضل بالنسبة لقسم تكنولوجيا المعلومات، وفي النهاية، طريقة أفضل لتحويل الابتكار إلى تأثير قابل للقياس.

احجز عرضاً تجريبياً لاستكشاف كيف يمكن لـ Accept Mission دعم عمليات إدارة الأفكار ومحفظة المشاريع لديك.