A forma moderna de alinhar os negócios, as TI e a inovação20 min de leitura

Como as organizações podem transformar as necessidades empresariais em melhores decisões, carteiras mais sólidas e mudanças mais bem-sucedidas

Há décadas que a relação entre o negócio e as TI tem sido um desafio recorrente para a gestão. A empresa identifica oportunidades, enfrenta problemas operacionais e pretende avançar. Pede-se à TI que traduza essas necessidades em sistemas, dados, plataformas e mudanças técnicas, ao mesmo tempo que protege a arquitetura, a segurança, a continuidade e um panorama tecnológico cada vez mais complexo. Ambas as partes procuram criar valor, mas, muitas vezes, abordam a mesma iniciativa a partir de pontos de partida muito diferentes.

Este padrão é comum em quase todas as grandes organizações. Uma equipa depara-se com um problema ou identifica uma oportunidade. Talvez os colaboradores gastem demasiado tempo à procura de informação, um processo seja ineficiente, as expectativas dos clientes estejam a mudar ou uma nova tecnologia crie possibilidades que antes não existiam. Após algumas discussões, o pedido da empresa muitas vezes já contém a solução: precisamos de um painel de controlo, precisamos de uma nova aplicação, devemos automatizar este processo, precisamos de um agente de IA. Quando o departamento de TI é envolvido, a conversa já não se centra apenas no problema empresarial original. Já se deslocou para a fase de implementação.

A TI começa então a fazer perguntas. O que é que a solução deve fazer exatamente? Quem a vai utilizar? Que sistemas e fontes de dados estão envolvidos? Quais são as implicações em termos de segurança? Quem é o responsável pelo processo? Qual é o valor comercial esperado? Qual é a importância deste pedido em comparação com as outras iniciativas já incluídas no plano de ação? Do ponto de vista comercial, estas perguntas podem parecer um obstáculo. O problema era óbvio, a solução pretendida parecia lógica e, de repente, o progresso parece abrandar. Do ponto de vista da TI, no entanto, a mesma situação parece completamente diferente. Foi proposta uma solução preferencial, embora algumas das premissas mais fundamentais ainda estejam por resolver.

Nenhuma das partes está necessariamente errada. A questão mais profunda é que muitas organizações ainda tentam passar demasiado rapidamente da necessidade empresarial para a execução, especialmente quando a mudança subjacente é nova, incerta ou ultrapassa as fronteiras organizacionais. A incerteza que deveria ter sido reduzida mais cedo é transportada para o planeamento do portfólio e, eventualmente, para a implementação. Quando isso acontece, a aprendizagem continua a ocorrer, mas tem lugar durante a fase mais dispendiosa do processo.

É aqui que a inovação pode desempenhar um papel muito mais útil do que aquele que tradicionalmente lhe é atribuído.

A inovação não deve tornar-se mais uma etapa de aprovação entre o Negócio e as TI. Não deve assumir a responsabilidade pelas mudanças no negócio e, certamente, não deve tornar-se a porta de entrada obrigatória para todos os novos pedidos. O seu papel é mais específico: ajudar a organização a reduzir a incerteza antes de se comprometerem recursos significativos com a execução.

Isso altera de forma significativa o debate tradicional entre os setores de Negócios e de TI. A questão já não se resume apenas a saber se a TI consegue desenvolver o que o setor de negócios solicita. A organização precisa, em primeiro lugar, determinar se compreende o problema com suficiente clareza, se a orientação proposta é suficientemente valiosa e se existem alternativas melhores que valha a pena considerar.

O modelo tradicional de negócios e TI não está a falhar

É tentador encarar o alinhamento entre os negócios e as TI como um problema que requer um modelo operacional totalmente novo. Na realidade, o modelo tradicional funciona perfeitamente bem para grande parte da mudança organizacional.

Identifica-se uma necessidade empresarial, a solicitação é discutida com o departamento de TI, definem-se os requisitos técnicos e funcionais, o trabalho é incluído num portfólio e determinam-se as prioridades. Quando houver capacidade disponível, a alteração é executada. Para pedidos previsíveis, este processo é simultaneamente eficiente e sensato. Se um departamento precisar de outro relatório baseado num modelo de dados existente, se um fluxo de trabalho já estabelecido necessitar de uma pequena modificação ou se uma aplicação conhecida precisar de uma funcionalidade adicional, uma análise exaustiva acrescentaria muito pouco valor.

O desafio surge quando as organizações utilizam a mesma estratégia para tipos de mudança fundamentalmente diferentes.

Uma nova proposta de mercado, a introdução da IA num processo intensivo em conhecimento, uma mudança operacional interfuncional ou um novo serviço digital podem, eventualmente, exigir software, mas estas não são, em primeiro lugar, questões relacionadas com software. Envolvem pessoas, processos, pressupostos de valor, responsabilidade organizacional e, muitas vezes, várias orientações de solução plausíveis. Tratá-las como versões ampliadas de pedidos normais de TI cria um problema previsível: a incerteza remanescente não desaparece quando a iniciativa entra no portfólio.

Simplesmente acompanha o projeto.

É por isso que as organizações podem ter uma gestão de portfólio cada vez mais profissional e, mesmo assim, enfrentar alterações no âmbito dos projetos, projetos paralisados, resistência das partes interessadas e resultados empresariais dececionantes. O processo de planeamento pode ter melhorado, mas a qualidade e a maturidade da procura recebida não melhoraram ao mesmo ritmo.

Esta distinção é importante. Uma melhor gestão do portfólio ajuda uma organização a decidir o que fazer e quando o fazer. Por si só, não pode garantir que todas as iniciativas incluídas nesse portfólio sejam suficientemente compreendidas.

A perspetiva empresarial: agir rapidamente é racional

Do ponto de vista empresarial, a rapidez não é uma exigência descabida. Os gestores são responsáveis pelos resultados e as suas equipas enfrentam frequentemente este problema no dia a dia. Se os colaboradores estiverem a combinar manualmente informações provenientes de vários sistemas, se os clientes estiverem a esperar demasiado tempo ou se um processo estiver a gerar custos evitáveis, existe uma pressão compreensível para resolver a situação.

As pessoas mais próximas do problema também desenvolvem, naturalmente, ideias sobre a solução. Essa experiência é valiosa. O erro não é o facto de as equipas de negócios terem opiniões sobre o que deve ser desenvolvido. O erro é partir do princípio de que compreender as dificuldades operacionais significa, automaticamente, que a melhor solução já é conhecida.

Os seres humanos passam rapidamente do problema à solução.

Imagine uma organização em que os colaboradores têm dificuldade em aceder à informação de que necessitam. Após várias conversas internas, a conclusão a que se chega é: precisamos de um painel de controlo. Isso parece razoável e pode, eventualmente, ser a resposta certa. No entanto, uma análise mais aprofundada poderá revelar que o verdadeiro problema reside na introdução inconsistente de dados, na falta de clareza quanto à responsabilidade pela informação, no facto de vários departamentos utilizarem definições de processos diferentes ou na simples falta de recolha de dados no momento certo.

Nessa situação, um painel de controlo tecnicamente excelente permitiria ter uma visão mais clara de um problema de informação subjacente, sem, no entanto, o resolver.

Esse mesmo efeito tornou-se ainda mais visível com a IA. Hoje em dia, a frase “precisamos de um agente de IA” pode surgir logo no início de conversas sobre produtividade, gestão do conhecimento ou atendimento ao cliente. A IA pode, de facto, fazer parte da solução final, mas um agente de IA continua a ser uma resposta a uma pergunta. Não é a própria pergunta.

A tecnologia moderna torna as soluções cada vez mais acessíveis, o que é positivo, mas também facilita ignorar a identificação de problemas. Quanto menor for a barreira percebida à implementação da tecnologia, maior será a disciplina de que as organizações necessitam para decidir em que áreas a tecnologia cria verdadeiramente valor.

A perspetiva das TI: cada pedido compete no seio de um sistema mais vasto

O departamento de TI opera a partir de uma perspetiva fundamentalmente diferente. Um gestor de negócios pode estar a debater um problema importante. O departamento de TI, por sua vez, analisa as consequências combinadas de dezenas ou centenas de pedidos.

Qualquer nova solução pode afetar a arquitetura, a gestão de identidades, as integrações, os dados, a cibersegurança, a privacidade, os fornecedores, a infraestrutura, os modelos de suporte e a manutenção a longo prazo. Mesmo as soluções aparentemente pequenas criam obrigações futuras. As aplicações precisam de atualizações, as interfaces precisam de monitorização, o acesso precisa de ser gerido e os dados precisam de ser protegidos. O que, do ponto de vista empresarial, parece ser um projeto isolado, torna-se mais um componente permanente do panorama tecnológico.

O setor das tecnologias da informação também opera em condições de escassez. A capacidade de desenvolvimento é limitada. O número de arquitetos, especialistas em segurança e especialistas em dados é reduzido. A organização continua a ter de manter os seus sistemas existentes, enquanto as obrigações regulamentares, de segurança e de infraestruturas se mantêm, independentemente do número de novas ideias de negócio que entram na linha de produção.

É por isso que a afirmação de que «este projeto é extremamente importante para o nosso departamento» não é suficiente para tomar uma decisão relativa ao portfólio. A verdadeira questão para as TI e a gestão do portfólio é saber se a iniciativa é suficientemente importante para ocupar recursos escassos, em comparação com tudo o resto que a organização poderia fazer.

Isso não é resistência à inovação. É gestão de carteira.

As organizações de TI maduras investem, por isso, fortemente em planos de ação, mecanismos de priorização, diálogos sobre o portfólio e uma responsabilização empresarial mais clara. Trata-se de melhorias importantes. No entanto, mesmo o melhor processo de gestão de portfólio depende de um fator que o precede: a qualidade das iniciativas que lhe é pedido para priorizar.

Um pedido pouco claro não se torna mais claro simplesmente por ter sido incluído num plano de ação de dezoito meses.

Isto leva-nos a um princípio particularmente importante para a relação entre inovação e tecnologias da informação:

O departamento de TI deve ser informado atempadamente, sem que lhe seja pedido um compromisso numa fase inicial.

O departamento de TI beneficia ao saber que uma iniciativa está a ser desenvolvida. A visibilidade precoce ajuda a identificar potenciais consequências arquitetónicas, dependências, questões de segurança e requisitos futuros de capacidade. Dá às equipas de tecnologia tempo para anteciparem o que poderá vir a acontecer. No entanto, essa consciência não deve significar automaticamente que a capacidade de TI está comprometida ou que uma iniciativa foi efetivamente aprovada antes de o caso de negócio e a orientação da solução estarem suficientemente maduros.

Distinguir a visibilidade inicial do compromisso inicial traz benefícios para ambas as partes. As equipas de negócios e de inovação podem continuar a aprender sem criar falsas promessas, enquanto a TI não é apanhada de surpresa por iniciativas de grande envergadura só depois de já terem sido tomadas decisões importantes.

A inovação como a capacidade que falta na fase inicial

A inovação continua a ser frequentemente associada a workshops de conceção de ideias, campanhas de ideias, laboratórios de inovação e tecnologias emergentes. Todas essas atividades podem ter valor, mas podem obscurecer uma capacidade mais fundamental.

A inovação proporciona às organizações métodos para lidar com a incerteza.

Isso significa identificar os problemas antes de definir soluções, envolver as partes interessadas antes da implementação, explorar alternativas antes de se comprometer com uma direção, testar os pressupostos antes de os ampliar e interromper as iniciativas antes que se tornem dispendiosas, caso o valor subjacente seja insuficiente.

Nesta perspetiva, a inovação não é uma alternativa aos negócios ou às tecnologias da informação. É uma capacidade que ajuda ambos a funcionar de forma mais eficaz.

A área de negócio continua a ser responsável pelo problema, pelo valor esperado e pela mudança organizacional. A área de TI continua a ser responsável pela viabilidade técnica, pela arquitetura, pela segurança, pela integração e pela facilidade de manutenção. A inovação ajuda a criar as provas e a clareza que permitem que essas responsabilidades se articulem mais cedo e de forma mais eficaz.

É também por isso que a inovação não deve tentar assumir o controlo de todas as novas iniciativas. Se cada pedido tiver de passar por um departamento de inovação, a organização acaba simplesmente por criar mais um estrangulamento. O trabalho de rotina deve continuar a ser rotina. O valor da inovação atinge o seu máximo quando a incerteza é suficientemente elevada para que a execução imediata implique riscos evitáveis.

A questão prática passa, portanto, de «Será isto oficialmente uma inovação?» para algo mais útil:

Sabemos o suficiente para nos comprometermos de forma responsável com a execução?

Essa questão é muito mais fácil de pôr em prática.

Três percursos em vez de um

Um modelo moderno de Negócios, TI e Inovação não precisa de ser complicado. Na prática, as questões empresariais que surgem podem ser encaradas como seguindo três grandes vias.

A primeira via é a entrega regular. O problema é suficientemente claro, a solução é conhecida, a incerteza é baixa e a responsabilidade está definida. Estas iniciativas devem prosseguir através do processo normal de gestão de negócios e do portfólio de TI. A inovação pouco acrescenta ao envolver-se neste processo.

A segunda via é a inovação pura e simples. A organização está deliberadamente a fazer algo significativamente novo, como lançar um novo serviço, aplicar uma nova tecnologia, entrar num novo mercado ou adotar uma forma de trabalhar fundamentalmente diferente. Neste caso, a descoberta estruturada é valiosa, porque as suposições sobre a atratividade, a viabilidade e o valor ainda precisam de ser testadas.

A terceira via é a mais interessante, porque passa facilmente despercebida: a mudança incerta ou complexa. A iniciativa pode nem sequer ser rotulada como inovação. A tecnologia pode já existir. Pode até parecer uma melhoria relativamente normal. Mas se o problema real continuar pouco claro, se estiverem envolvidas várias partes interessadas, se o argumento de valor for fraco, se a mudança organizacional for significativa ou se houver várias soluções plausíveis, a iniciativa pode ainda assim beneficiar dos mesmos métodos de inovação.

O rótulo é menos importante do que a incerteza.

Esta é uma mudança importante, porque muitas organizações gastam demasiado tempo a debater se algo se enquadra nas áreas de TI, Inovação, Digital, Transformação ou noutra função. A melhor pergunta a colocar é que tipo de aprendizagem ainda é necessário adquirir antes de a iniciativa estar pronta para ser executada.

Comece por um processo de recolha de ideias de inovação, e não por um projeto de inovação

Isto não requer um mecanismo de governação complexo. Um processo curto de avaliação de inovações pode, muitas vezes, fornecer informação suficiente para determinar o caminho certo a seguir.

A fase inicial deve questionar um pequeno número de pressupostos fundamentais. O problema foi realmente compreendido? A iniciativa é verdadeiramente nova para a organização? Quantas partes interessadas, equipas ou unidades de negócio são afetadas? Quanta incerteza ainda existe? Existem várias formas plausíveis de resolver o problema? Existe um responsável claro pelo projeto, disposto a assumir a responsabilidade pela mudança?

Acima de tudo, o processo de admissão deve permitir vários resultados.

Um pedido pode revelar-se suficientemente claro e simplesmente seguir o percurso normal do portfólio. Pode tornar-se óbvio que o problema empresarial é demasiado pequeno ou que o valor esperado é demasiado limitado, caso em que interromper o processo é a decisão mais sensata. Ou pode haver incerteza suficiente por resolver para justificar um breve sprint de inovação.

Esta capacidade de terminar o trabalho mais cedo é um sinal importante de maturidade.

As organizações celebram frequentemente os projetos concluídos com sucesso, mas raramente calculam o valor criado pelos projetos que foram corretamente interrompidos antes de se esgotarem os recursos escassos. No entanto, impedir que uma iniciativa de baixo valor absorva meses de capacidade empresarial e de TI pode criar mais valor do que acelerar o desenvolvimento de outro projeto.

A inovação não deve, portanto, ser avaliada apenas pelo número de ideias que acabam por se tornar projetos.

Por vezes, a sua maior contribuição é proporcionar clareza suficiente para decidir que um projeto não deve existir.

O que acontece durante um sprint de inovação

Quando se justifica uma investigação mais aprofundada, não é necessário que esta se transforme num programa de investigação demorado. Um período intensivo e focado, com uma duração de aproximadamente quatro a seis semanas, consegue normalmente proporcionar uma clareza significativamente maior.

A primeira fase centra-se deliberadamente no problema, em vez de na solução proposta. A equipa determina quem é o responsável pelo negócio, identifica as partes interessadas relevantes e entrevista as pessoas afetadas pela questão. As suposições são postas em causa e o resultado empresarial pretendido torna-se mais explícito. É frequentemente nesta fase que a formulação original do problema começa a mudar.

No nosso trabalho com equipas de inovação, vemos repetidamente iniciativas que entram na fase de descoberta com um problema que parece óbvio e saem dessa fase com uma compreensão substancialmente diferente do que precisa de ser resolvido. Isso não significa que as pessoas que apresentaram o pedido original estivessem erradas. Significa que a organização aprendeu algo antes de tomar decisões dispendiosas.

Assim que o problema estiver suficientemente claro, o processo alarga deliberadamente o espaço de soluções. Em vez de aperfeiçoarem a primeira ideia proposta pela empresa, as equipas geram múltiplas possibilidades. Essas possibilidades podem envolver tecnologia, redesenho de processos, mudanças organizacionais, novos serviços ou combinações de todos estes quatro aspetos. O objetivo não é gerar ideias apenas por uma questão de criatividade. Trata-se de evitar que a organização invista recursos significativos na primeira solução que, por acaso, parecesse plausível.

As ideias mais sólidas são então selecionadas e validadas. Os utilizadores, especialistas, partes interessadas da empresa e, quando relevante, especialistas em TI podem questionar os pressupostos relativos à viabilidade, à conveniência e ao impacto esperado. O leque de soluções vai-se estreitando gradualmente até restar um pequeno número de orientações credíveis.

No final do sprint, o responsável pelo negócio não deve receber nenhuma recomendação que pareça ter surgido de uma «caixa preta». A organização deve ser capaz de compreender o que se aprendeu, quais as alternativas que foram consideradas, quais as evidências que sustentam as opções restantes e por que razão uma determinada direção merece um maior investimento.

Essa é uma base muito mais sólida para a tomada de decisões.

O resultado deve estar pronto para ser incluído na carteira, não ser aprovado automaticamente

Um erro comum é partir do princípio de que uma fase de descoberta bem-sucedida deve culminar na implementação.

Não devia.

O resultado da fase de análise deve ser uma proposta pronta para ser incluída no portfólio, e não um projeto automático.

A iniciativa pode agora descrever o problema com maior precisão, identificar o responsável pelo negócio, explicar o valor esperado, indicar quais as partes interessadas afetadas, destacar as dependências e tornar explícita a orientação da solução preferida. As potenciais implicações em matéria de TIC e os requisitos de capacidade também deverão ficar muito mais evidentes.

Nessa altura, a gestão normal do portfólio torna-se mais eficaz, uma vez que compara iniciativas mais maduras.

A questão passa de «O que é que nos estão exatamente a pedir para construir?» para «Será isto suficientemente valioso e importante para merecer que lhe dediquemos recursos neste momento?».

Essa é uma discussão adequada sobre a carteira.

Uma iniciativa pode ainda assim não ser selecionada nessa decisão de priorização. Outra iniciativa pode ser mais urgente, mais valiosa ou necessária por motivos regulamentares. Pode não haver capacidade disponível. O momento pode não ser o mais adequado.

A descoberta não elimina essas restrições.

Isso garante simplesmente que a organização está a tomar essas decisões com base em informações substancialmente melhores.

É importante que as responsabilidades sejam bem definidas, e não o contrário

A introdução da inovação nesta relação não deve obscurecer a titularidade. Deve, pelo contrário, torná-la mais explícita.

A área de negócio continua a ser responsável por definir o resultado pretendido, assumir a responsabilidade pelo problema de negócio, disponibilizar conhecimentos especializados na matéria e assumir a responsabilidade pela adoção e pela mudança organizacional. A tecnologia pode viabilizar uma nova forma de trabalhar, mas a área de negócio não pode delegar a mudança propriamente dita ao departamento de TI.

A inovação tem como função facilitar a descoberta, questionar pressupostos, envolver as partes interessadas, alargar o leque de soluções e reduzir a incerteza. O seu papel é metodológico e de ligação. Deve melhorar a qualidade das decisões sem retirar ao responsável a competência de tomar a decisão empresarial final.

O departamento de TI continua a ser responsável pela tecnologia. Isso inclui a viabilidade, a arquitetura, a segurança, os dados, as integrações, a escalabilidade, a facilidade de manutenção e as implicações para o panorama tecnológico mais alargado. O departamento de TI deve ser envolvido com antecedência suficiente para proporcionar esta perspetiva, sem assumir prematuramente a responsabilidade pela concretização de uma iniciativa que ainda está a ser definida.

Por fim, a governação do portfólio é responsável por decidir onde os recursos organizacionais devem ser alocados. O valor, a estratégia, o risco, o calendário, a capacidade e as dependências têm, em última análise, de ser considerados no âmbito de todas as iniciativas, e não apenas no âmbito de um único projeto.

As organizações modernas não melhoram o alinhamento ao reunir todas estas responsabilidades numa única equipa.

Melhoram o alinhamento ao estabelecer ligações entre responsabilidades distintas numa fase mais precoce.

Uma melhor identificação de oportunidades reforça a gestão da carteira

A inovação e a gestão de portfólio são, por vezes, tratadas como disciplinas distintas. Na realidade, abordam diferentes aspetos do mesmo problema de gestão.

A inovação questiona se uma oportunidade foi suficientemente compreendida e validada.

A gestão de carteiras questiona se a organização deve investir nessa oportunidade em relação a todas as outras possibilidades.

A ausência de um dos dois gera pontos fracos previsíveis.

Uma organização com fortes capacidades de inovação, mas com uma gestão de portfólio deficiente, pode gerar muitas oportunidades validadas, mas carecer da disciplina necessária para escolher entre elas. Tudo parece interessante, são lançados demasiados projetos e os recursos escassos são distribuídos por um grande número de iniciativas.

Uma organização com uma governação de portfólio sólida, mas com um processo de identificação de oportunidades fraco, pode enfrentar o problema oposto. Os seus planos de desenvolvimento, reuniões de governação e planos de recursos podem ser extremamente profissionais, mas a organização continua a tomar decisões sobre iniciativas cujas definições de problema e pressupostos de valor não foram devidamente testados.

O modelo mais sólido estabelece uma ligação entre os dois.

A inovação melhora a qualidade das iniciativas apresentadas. A gestão do portfólio protege a organização de levar a cabo um número excessivo dessas iniciativas.

A mudança começa antes da implementação

Há outra razão pela qual a fase de inovação pode melhorar significativamente os resultados: a mudança organizacional começa mais cedo.

Em muitos projetos tradicionais, os utilizadores só são fortemente envolvidos quando já existe uma solução. São convidados para sessões de teste, recebem comunicações ou participam em formações pouco antes da implementação. Nessa altura, as decisões importantes já foram tomadas e a resistência acaba por sair cara.

A descoberta altera a sequência.

Os utilizadores e as partes interessadas participam enquanto o próprio problema ainda está a ser analisado. Contribuem com perspetivas, questionam pressupostos, geram ideias e reagem a possíveis orientações para a resolução do problema. O seu papel não se resume a aceitar uma solução criada noutro local. Tornam-se parte integrante do processo através do qual a organização decide o que deve mudar.

Isto traz vantagens práticas. A resistência potencial torna-se visível mais cedo. É possível identificar influenciadores informais e futuros defensores da ideia. As diferentes interpretações do problema vêm à tona antes de se transformarem em conflitos de implementação. Os gestores começam a assumir a responsabilidade enquanto as opções ainda estão em aberto.

Nada disto elimina a necessidade de uma gestão profissional da mudança. As grandes mudanças organizacionais continuarão a exigir comunicação, liderança, formação e uma gestão ativa da adoção.

No entanto, a gestão da mudança parte de uma posição significativamente mais forte quando as pessoas afetadas pela mudança já tiveram a oportunidade de participar na definição do seu rumo.

Como começar sem ter de reformular toda a organização

As organizações não precisam de criar uma nova arquitetura de governação antes de testarem este modelo.

Um bom ponto de partida é olhar para o passado.

Escolha uma série de iniciativas recentes nas áreas de negócios e TI e analise o que realmente aconteceu. Quais pedidos estavam claros desde o início e avançaram até à conclusão sem grandes surpresas? Quais viram o seu âmbito alterado repetidamente? Em que casos as partes interessadas entraram em cena tarde? Em que projetos se descobriu, durante a execução, que o verdadeiro problema era outro? Em que momentos o envolvimento da área de negócios enfraqueceu depois de o projeto ter passado para a área de TI? Quais foram as iniciativas que consumiram uma capacidade significativa, mas que, no final, produziram um impacto limitado nos negócios?

Esta análise revela frequentemente padrões de forma rápida.

Esses padrões podem, em seguida, ser traduzidos num pequeno número de perguntas que determinam o percurso a seguir para futuros pedidos. Os representantes das empresas, os gestores de inovação e os gestores de portfólio de TI podem testar em conjunto um processo inicial simplificado, em vez de conceberem imediatamente um processo corporativo formal.

Comece com uma ou duas iniciativas em que a incerteza seja verdadeiramente visível. Realize uma fase de descoberta. Compare o que a organização compreendia antes e depois do processo. Analise as alterações na definição do problema, no valor esperado, no panorama das partes interessadas, na orientação da solução, nas dependências e nas implicações em termos de capacidade.

O objetivo não é provar que todos os projetos precisam de inovação.

O objetivo é quase o oposto.

Identifique o grupo relativamente pequeno de iniciativas em que a aprendizagem precoce evita uma incerteza desproporcionalmente dispendiosa mais tarde.

Se isso melhorar as decisões relativas ao portfólio e os resultados da execução, a formalização da abordagem torna-se uma discussão muito mais fácil.

De «Negócios versus TI» para «Negócios mais TI mais Inovação»

A tensão entre a área de negócios e a área de TI nunca desaparecerá completamente, e isso não é necessariamente um problema. A área de negócios deve pressionar no sentido da rapidez, das oportunidades e dos resultados. A área de TI deve zelar pela fiabilidade, coerência, segurança e sustentabilidade a longo prazo. As organizações saudáveis precisam de ambas as forças.

O que precisa de mudar é o local onde a incerteza é resolvida.

Quando iniciativas incertas passam diretamente da procura empresarial para um compromisso no portfólio, a aprendizagem ocorre durante a execução. O âmbito altera-se, surgem dependências numa fase tardia e a responsabilidade pode tornar-se pouco clara. Espera-se então que as equipas tecnológicas resolvam questões que são, em parte, de natureza organizacional, enquanto as equipas empresariais ficam frustradas pelo facto de a entrega demorar mais tempo do que o esperado.

A inovação oferece uma forma moderna de fazer avançar essa aprendizagem.

Não tirando projetos ao departamento de TI. Não retirando a responsabilidade à empresa. Não criando mais uma etapa de controlo.

Ao ajudar ambas as partes a determinar o que realmente sabem, o que ainda precisam de aprender e se a iniciativa está suficientemente madura para justificar a alocação de recursos escassos.

O modelo é, no fundo, simples.

A área de negócios é responsável pelo valor e pela mudança. A inovação reduz a incerteza e cria opções validadas. As TI disponibilizam a tecnologia de forma responsável. A gestão de portfólio decide quando e onde a organização aloca recursos.

Quando essas capacidades são integradas numa fase inicial, a conversa torna-se muito mais produtiva.

A pergunta inicial já não é simplesmente:

Será que conseguimos construir isto?

Fica assim:

Será este o problema certo? Existe valor suficiente para agirmos? E compreendemos a oportunidade suficientemente bem para investir?

Essa é uma pergunta mais adequada para a empresa, uma pergunta mais adequada para o departamento de TI e, em última análise, uma forma mais eficaz de transformar a inovação num impacto mensurável.

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