Noch immer „grün“? 8 Anzeichen bei der Aufgabenverfolgung, die darauf hindeuten, dass Ihr Portfolio ins Straucheln gerät17 Minute gelesen

Im Statusbericht hieß es grün bis zu dem Zeitpunkt, als der Meilenstein verpasst wurde. Die Entscheidung, die dies hätte verhindern können, war bereits einen Monat zuvor im Tracker vermerkt worden.

Niemand hat es aus Mangel an Daten übersehen:

• Ein Auftrag, der dreimal so lange dauerte wie alles Vergleichbare, was Ihr Team jemals abgeschlossen hatte.
• Zwei Eigentümer fuhren auf eine Anlegestelle, wobei die Aufgaben noch auf ihren Namen liefen.
• Ein Stichtag wurde zum dritten Mal verschoben.
• Ein grüner Status für Aufgaben, die seit 5 Wochen nicht bearbeitet wurden.

Keines dieser Signale tauchte im Statusfeld einer einzelnen Aufgabe auf – also genau dort, wo eine reine Statusüberprüfung ansetzt. Sie zeigten sich vielmehr in Mustern, die sich über verschiedene Elemente und Aufgaben hinweg erstreckten.

Eine rote Ampel rechtfertigt ihren Einsatz nur dann, wenn sie eine Entscheidung erzwingt (eine, die gerade auf Gelb wechselt, wird zu Lärm (die Leute lernen, das auszublenden).

Ein Großteil der Daten, mit denen sich Abweichungen frühzeitig erkennen lassen, ist bereits in Ihrem Tracker enthalten. Was noch fehlt, ist die Gewohnheit, diese Daten aufgabenübergreifend und im Vergleich zu Ihren eigenen Schwellenwerten auszuwerten.

Warum Meilensteine und RAG-Statusberichte verspätet sind

Ein verpasster Meilenstein dokumentiert etwas, das bereits Es ist passiert. Ein später roter Status meldet dasselbe – von jemandem, der Gründe hatte, zu warten.

Der Status wird aus drei dokumentierten Gründen häufig verspätet übermittelt:

1. Das Signal ist zunächst schwach. EIN teilweise vom PMI finanzierte Studie zu komplexen Projekten stellte fest, dass “aufkommende Probleme oft schon früh im Projekt auftreten, aber nur schwache Anzeichen zeigen.”
2. Selbst Fachleute übersehen dies und handeln noch seltener entsprechend. Die gleiche Gruppe hat Artikel aus dem Jahr 2011 beurteilte Fachleute als “nicht besonders gut darin, Frühwarnzeichen zu erkennen, und noch weniger gut darin, darauf zu reagieren”.”
3. Der Bote zögert. Von … befragte Software-Projektmanager Snow, Keil und Wallace Schätzungen zufolge verfassten andere Projektleiter in 60% der Fälle voreingenommene Statusberichte, wobei diese doppelt so oft optimistisch wie pessimistisch ausfielen. Die Befürchtung, dass die Geschäftsleitung “den Überbringer der schlechten Nachrichten bestraft”, gehörte zu den Gründen dafür.

Das sind indirekt gewonnene Eindrücke, keine Überprüfung tatsächlicher Berichte. Die Arbeit von Smith, Keil und Depledge zum Thema “Schweigen” beschreibt dieselbe Zurückhaltung, schlechte Nachrichten weiterzugeben.

Der Schauspiel Die Hälfte der Erkenntnisse aus dem Jahr 2011 ist hier von größter Bedeutung. Ein Signal, auf das niemand reagiert, ist lediglich eine frühe Form des roten Status.

Alter, Anzahl und Änderungshistorie umgehen jedoch den Messenger. Niemand muss entscheiden, das Alter eines Objekts zu melden.

Und genau hier zeigen Frühindikatoren ihren Nutzen. Sie beschreiben die Warteschlange, während sie sich gerade bildet und der Status noch „grün“ ist.

Die 8 Flaggen auf einen Blick

Jede der folgenden Markierungen ordnet einen Abruf aus dem Tracker einem Schwellenwert und einer Entscheidung zu. Die Schwellenwerte lauten ab Anhaltspunkte, um sich anhand der eigenen Vergangenheit neu zu orientieren.

Lies zuerst die letzte Spalte. Wenn deine Überprüfung diese Entscheidungen nicht treffen kann, kann die Meldung nirgendwohin weitergeleitet werden.

Die Spalte „Schwellenwert“ enthält die zu ersetzenden Standardwerte. Ihre fertig Work legt bessere Schwellenwerte fest, und die meisten der unten aufgeführten Hinweise zeigen, wo man diese findet.

Außerdem ist ein Element ein Portfolioeintrag, unter dem die zugehörigen Aufgaben aufgeführt sind. Nur Flag 3 benötigt neue Felder: den Status „Auf Entscheidung wartend“, das Startdatum und ein geplantes Entscheidungsdatum.

Flags 4, 6, 7 und 8 auch Sie benötigen ein Tool, das den Verlauf vor Ort protokolliert, da sie die heutigen Daten mit früheren Aufträgen, Aktivitäten und Terminen vergleichen.

Durchflusssignale: Was Ihnen die Warteschlange verrät

Flusssignale ergeben sich aus Zählwerten, Zeitangaben und Statusdaten. Das macht sie hart über das man in einer Rezension streiten kann.

Rezension von Tom Bellinson Ein Zitat aus Donald Reinertsens Buch über “Flow” fasst das Problem zusammen: „Warteschlangen in der Produktentwicklung sind heimtückischer, weil sie oft unsichtbar sind.“

Diese drei Markierungen machen die Warteschlange sichtbar.

Markierung 1: Arbeitsposten, deren Fälligkeitsdatum über Ihre übliche Fertigstellungszeit hinausgeht

Schauen Sie sich alle begonnenen, noch nicht abgeschlossenen Aufgaben an und berechnen Sie deren Dauer, indem Sie das heutige Datum vom Startdatum abziehen. Vergleichen Sie diese dann mit abgeschlossenen Aufgaben derselben Art.

Alter und Zykluszeit die gleiche Arbeit an verschiedenen Stellen messen:

• Alter des Arbeitselements ist das, was Der Kanban-Leitfaden bezeichnet als “Die verstrichene Zeit zwischen dem Start eines Arbeitselements und dem aktuellen Datum.” Sie können diese Zeit verfolgen, während das Element immer noch öffnen.
• Zykluszeit existiert erst, nachdem der Vorgang abgeschlossen ist.

Ausgehend von einem Zielwert im 85. Perzentil, Dan Vacanti spricht sich für frühzeitiges Handeln aus: “Je älter ein Gegenstand wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er noch älter wird.”

Verwenden Sie als Ausgangsschwelle Ihre eigene Zykluszeit im 85. Perzentil. Benjamin Richards bei ProKanban Beschriftung dieser Zeile: “Das Überschreiten dieser Schwelle deutet auf eine ungewöhnliche Verzögerung hin.”

Er setzt dies in Beziehung zum Median, der “Angaben darüber liefert, wie lange die Arbeit in der Regel dauert”, und merkt an, dass manche Teams die 50., 80. und 95. Perzentilwerte bevorzugen.

Wenn man die Grenze überschreitet, muss man sich entscheiden, ob man den Gegner gemeinsam angreift, sich aufteilt oder ihn tötet. Es in Ruhe reifen lassen ist auch eine Entscheidung, nur eine nicht erfasst eins.

Punkt 2: Eine Aufgabenliste, die schneller wächst, als sie abgearbeitet wird

Zählen Sie jede Woche die neu hinzugefügten Aufgaben – egal, ob unter neuen oder bestehenden Einträgen – sowie die abgeschlossenen Aufgaben. Eine Ausweitung des Umfangs zählt als Aufnahme auch wenn kein neuer Eintrag erscheint.

Gleichzeitig sollten Stornierungen separat protokolliert und die Aufgabendefinitionen einheitlich gehalten werden, damit die Aufnahmemenge nicht allein durch die Aufteilung künstlich aufgebläht wird.

Die Berechnung hinter der Flagge erfolgt in drei Schritten:

1. Littles Gesetz stellt einen Zusammenhang zwischen der durchschnittlichen Anzahl der Artikel in einem stabilen System und deren durchschnittlicher Ankunftsrate sowie der durchschnittlichen Verweildauer im System her.
2. Da keine neuen Aufgaben hinzukommen und die Abschlussquote konstant bleibt, lässt sich anhand der offenen Aufgaben geteilt durch die wöchentlich abgeschlossenen Aufgaben abschätzen, in wie vielen Wochen der Rückstand abgearbeitet sein wird.
3. Wenn der Stapel weiter wächst, während die Fertigstellungszahlen konstant bleiben, ist davon auszugehen, dass sich die Abwicklungszeit verlängert.

In Die PMI-Umfrage 2021 Von 3.950 Projektfachleuten schätzten die Befragten 34% Bei den abgeschlossenen Projekten kam es zu einer schleichenden Ausweitung des Projektumfangs.

Der PMI-Bericht 2018 definiert Scope Creep als “die unkontrollierte Ausweitung des Produkt- oder Projektumfangs ohne entsprechende Anpassungen bei Zeit, Kosten und Ressourcen”.”

Bellinson bringt den Kostenaspekt ebenfalls unverblümt auf den Punkt: “Wir halten Rückstände in der Produktentwicklung oft für kostenlos. Das sind sie aber nicht.”

Vor diesem Hintergrund gilt als Ausgangsschwelle, dass die Anzahl der neu hinzugefügten Aufgaben drei Wochen in Folge die Anzahl der erledigten Aufgaben übersteigt. Überprüfen Sie in Ihrem Verlauf, wie oft dies bisher ohne Probleme vorgekommen ist.

Die Entscheidung lautet, Stopp Neue Artikel anlegen bis die Fertigstellungstermine aufgeholt sind. Wenn die hinzugefügten Aufgaben unter bestehenden Elementen stehen, passen Sie zunächst den Umfang dieser Elemente an.

Markierung 3: Auftrag, der bereits länger als einen Überprüfungszyklus auf eine Entscheidung wartet

Manche Angelegenheiten kommen aus einem einzigen Grund nicht voran: Sie warten darauf, dass jemand mit Entscheidungsbefugnis „Ja“, „Nein“ oder „Noch nicht“ sagt.

Rufen Sie also alle Einträge ab, die sich im Status „Auf Entscheidung wartend“ befinden. Dann messen, wie lange jeder einzelne gewartet hat.

EIN McKinsey-Umfrage Eine 2019 veröffentlichte Umfrage unter 1.259 Befragten liefert nützliche Hintergrundinformationen:

• Nur 48% gaben an, dass ihre Organisationen Entscheidungen zügig treffen.
• Unternehmen, die schnelle Entscheidungen trafen, trafen mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit qualitativ hochwertige Entscheidungen.
• 61% gab an, dass der Großteil der Zeit, die für Entscheidungsprozesse aufgewendet wird, ineffizient genutzt wird.

Das sind selbst angegebene Einschätzungen der Geschwindigkeit. Sie sagen nichts darüber aus, wie lange ein Eintrag in Ihrem Tracker verbleibt.

Sie deuten darauf hin, dass langsame Entscheidungen und gute Entscheidungen nicht dasselbe sind. Durch Abwarten gewinnt man keine Qualität, denn Standard.

Deshalb gilt als Ausgangsschwelle ein vollständiger Überprüfungszyklus ohne festgelegten Entscheidungstermin. Ist dieser Zeitraum abgelaufen, fragen Sie nach, warum für den Punkt noch immer kein Termin feststeht.

Die Entscheidung, zu der dies zwingt, ist eine Eskalation hin zu wer auch immer der Anrufer ist. Wenn niemand Ihm gehört es – das ist die eigentliche Erkenntnis.

Signale der Mitarbeiter: Wer leistet eigentlich die Arbeit?

Signale von Menschen sind schwerer zu deuten, da der Tracker die Zuweisungen aufzeichnet. Der Aufwand zeigt sich nur indirekt, in Bezug auf die Aktivität und die Anzahl pro Person.

Kappelman, McKeeman und Zhang 55 erfahrene IT-Projektmanager ließen 53 Warnzeichen bewerten, und 3 der 8 Warnzeichen stimmen mit Punkten auf ihrer Liste überein.

Ihr “dominantes Dutzend” spiegelt die von Fachleuten bewertete Bedeutung wider. Es handelt sich dabei zwar nicht um eine gemessene Vorhersagekraft, aber es ist ein nützlicher Anhaltspunkt dafür, wo man ansetzen sollte.

Flagge 4: Schlüsselexperten sind auf zu viele laufende Aufgaben verteilt

Zählen Sie die aktiven Aufgaben pro Person und richten Sie Ihr Augenmerk besonders auf die Personen, von denen andere Aufgaben abhängen. Deren Arbeitsbelastung bestimmt das Tempo der Arbeit, die auf sie wartet.

Drei Forschungsansätze befassen sich mit der Belastung von Sachverständigen:

1. Bewertungen von Fachkräften. Zu Kappelmans zwölf Punkten gehören überlastete Fachexperten, und er bezeichnet Fachexperten, denen nicht genügend Projektzeit zur Verfügung steht, als “eindeutiges Frühwarnzeichen” für das Scheitern von IT-Projekten.“
2. Projektdaten. Colicev, Hakkarainen und Pedersen stellten anhand von 9.649 Projektmonat-Mitarbeiter-Beobachtungen in der Entwicklung neuer Produkte “einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang” zwischen der Arbeit an mehreren Projekten und der Leistung fest. Die Leistung war bei moderater Streuung höher und bei höher Lasten.
3. Abschlusslogik. Berichterstattung von Kellogg Insight Ein Modell von Coviello, Ichino und Persico bringt es auf den Punkt. Mit Persicos Worten: Wenn das Fertigstellen einen Wert hat, “ist das Beste, was man tun kann, das eine Projekt zu beenden, bevor man das nächste beginnt.”

Allerdings ist davon auszugehen, dass der Wendepunkt von Team zu Team unterschiedlich ausfällt, daher nicht sich etwas von jemand anderem ausleihen.

Legen Sie den Schwellenwert also anhand der historischen Daten fest. Ermitteln Sie die Anzahl der gleichzeitig ausgeführten Aufgaben, ab der vergleichbare Aufgaben eines Experten länger dauerten, und kennzeichnen Sie Lasten, die diesen Wert überschreiten.

Die Entscheidung lautet, neues Personal einstellen oder Abfolge. Entscheide, welche Aufgabe des Experten warten muss, und sage es laut.

Markierung 5: Eigentümerfelder, die leer sind, gemeinsam genutzt werden oder einen Teamnamen enthalten

Dieses Flag akzeptiert ein einzeln Filter. Zeige Einträge an, bei denen das Feld „Eigentümer“ leer ist, zwei oder mehr Personen aufgeführt sind oder ein Team angegeben ist.

Warum ist ein gemeinsamer Name von Bedeutung? In einer Laborstudie aus dem Jahr 1979, Latané, Williams und Harkins ließ die Studenten in Gruppen klatschen und jubeln:

• Zweiergruppen erreichten 71% ihrer individuellen Gesamtkapazität.
• Vierergruppen traten bei 51% auf.
• Sechsköpfige Gruppen traten im 40% auf.

In einem nachfolgenden Experiment zum Thema „Schreien“ entfiel etwa die Hälfte des Leistungsabfalls auf Koordinationsprobleme und die andere Hälfte auf soziales Faulenzen. Da es sich um eine Laboruntersuchung handelt, sollte man dies als Mechanismus betrachten.

Verstehen Sie das als Argument für Identifizierbarkeit. Eine Anstrengung, die niemand einer bestimmten Person zuordnen kann, lässt sich leichter ausdünnen.

Aus diesem Grund gelten strenge Einstiegskriterien: Jeder Artikel, der die erste Überprüfung ohne ein namentlich genannter Eigentümer. Teamnamen gehören in Kontextfelder.

Und so lautet die Entscheidung binär. Nennen Sie diese Woche einen Besitzer oder stellen Sie den Gegenstand so lange ab, bis sich jemand dafür interessiert.

Punkt 6: Die Mitarbeiter wurden stillschweigend für “wichtigere” Aufgaben herangezogen

Die Aufgaben bleiben zugewiesen, und der Name des Verantwortlichen ist weiterhin darauf vermerkt. Was nicht mehr stattfindet, ist die Tätigkeit bei diesen Aufgaben.

Um es zu fangen, sind pro Person drei Schritte erforderlich:

1. Erledigen Sie die ihnen zugewiesenen Aufgaben.
2. Schau dir die jüngsten Aktivitäten auf jeder einzelnen Seite an.
3. Markiere Aufgaben, bei denen es still geworden ist, während der Verantwortliche anderweitig beschäftigt ist – dieses Muster löst diese Markierung aus.

Das ist zudem ein bekanntes Risiko. Zu Kappelmans zwölf Punkten gehören “Ressourcen, die einem Projekt mit höherer Priorität zugewiesen wurden”.”

Die Anmerkung der Autoren dazu ist unmissverständlich: Sobald dies geschieht, ’ist es unrealistisch zu erwarten, dass das unterfinanzierte Projekt wie geplant abgeschlossen wird“.”

In der Praxis liegt die Schwelle bei drei Wochen ohne Aktivität, während der Besitzer anderweitig aktiv ist. Manche Aufgaben verharren zwischen den Phasen im Leerlauf, daher solltest du zunächst den Verlauf überprüfen.

Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, vergewissern Sie sich, dass es sich um eine Neuzuweisung und nicht um versäumte Aktualisierungen handelt, und weisen Sie die Aufgabe dann offiziell einer anderen Person zu oder planen Sie die Termine neu, und zwar so, dass sie in etwa dem Zeitraum entsprechen, in dem die betreffende Person eigentlich hat.

Meldesignale: Was sich hinter Daten und Status verbergen

Termine und Status sind oft manuell aktualisiert. Dadurch sind sie dem zuvor beschriebenen Optimismus ausgesetzt.

Die beiden Markierungen hier zeigen an, wie diese Felder umziehen im Laufe der Zeit oder bleiben stehen, während die Arbeit ins Stocken gerät.

Markierung 7: Checkpoint-Daten, die sich mehr als einmal verschieben

Tracker, die den Verlauf vor Ort aufzeichnen bereits Halt das mal. Finde heraus, wie oft sich das Datum jedes Checkpoints verschoben hat und ob sich etwas nachgelagert ebenfalls verschoben hat.

Die Studie von Buehler, Griffin und Ross aus dem Jahr 1994 Studierende, die ihre Abschlussarbeit verfassten, stellten eine hartnäckige Lücke fest:

• Sie sagten im Durchschnitt 33,9 Tage voraus.
• Sie haben 55,5 Tage gebraucht.
• Nur 29,71 TP5T wurden bis zu dem von ihnen selbst prognostizierten Termin fertiggestellt.

Die Autoren formulieren das zugrunde liegende Paradoxon wie folgt:

“Obwohl sie sich bewusst sind, dass die meisten ihrer früheren Prognosen zu optimistisch waren, halten sie ihre aktuellen Prognosen für realistisch.”

Das waren Studenten, und in der Studie wurden keine neu geplanten Termine berücksichtigt. Dennoch ist mit einer Mannschaft zu rechnen, die einen Termin verschoben hat einmal dem Neuen zu sehr zu vertrauen.

Kappelmans „Dutzend“ beinhaltet auch ein damit zusammenhängendes Anzeichen: Frühe Verzögerungen wurden ignoriert, ohne dass der Gesamtzeitplan angepasst wurde.

Legen Sie also den Startschwellenwert auf den zweiten Zug am selben Checkpoint fest, bevor sich ignorierte Verzögerungen anhäufen. Das erzwingt eine vollständig Neugestaltung des dahinter liegenden Weges.

Flag 8: Der Status bleibt grün, auch wenn sich darunter nichts ändert

Praktiker bezeichnen dies als “Wassermelonen”-Status: außen grün, innen rot. Der Eintrag wird als „im Plan“ gemeldet, während seine Aufgaben noch nicht in den letzten Wochen umgezogen.

Zwei Dinge führen dazu, dass die gemeldeten Fortschritte weniger aussagekräftig sind, als es auf den ersten Blick scheint:

• Optimismus in der Berichterstattung. Die von Snow, Keil und Wallace befragten Personen beschrieben Statusberichte, die eher optimistisch ausfielen, sodass ein „grüner“ Status für sich genommen kein verlässlicher Hinweis ist.
• Eine Überarbeitung, die bisher noch niemand entdeckt hat. Selbst Bewegung kann irreführend sein. Im Modell des Überarbeitungszyklus, das von Gozluklu und Sterman, “unbekannte Nachbesserungen sind Arbeiten, von denen man annimmt, dass sie korrekt ausgeführt wurden.” Der wahrgenommene Fortschritt setzt sich aus der abgeschlossenen Arbeit und diesen unbekannten Nachbesserungen zusammen, daher “fertig” übertreibt Fortschritte, bis jemand die Beweise überprüft.

Um dies zu überprüfen, vergleichen Sie den Statusverlauf jedes Elements mit den Änderungsaktivitäten bei den darunterliegenden Aufgaben. Grünes Pluszeichen keine Bewegung ist die Flagge.

Von da an bleibt ein Startschwellenwert 3 Wochen lang grün, ohne dass sich die darunterliegenden Aufgaben ändern. Passen Sie ihn anhand der Elemente an, die später rot wurden.

Es wurde beschlossen, um Folgendes zu bitten: Beweis des Fortschritts oder stufen Sie den Status selbst herab. So oder so liegt die Entscheidung über die Farbe nicht mehr allein beim Eigentümer.

Gemeinsam Flags lesen, ohne im Rauschen unterzugehen

Eins Ein Flag ist eine Frage. Zwei Flags, die sich auf dasselbe Anliegen beziehen – sei es ein bestimmtes Produkt oder eine Mannschaft –, kommen einer Antwort schon näher.

Kombinationen, die es wert sind, umgesetzt zu werden

Manche Paare verstärken sich gegenseitig, weil sie ein gemeinsames Anliegen haben. Betrachten Sie sie als ein Ergebnis mit einer einzigen Entscheidung.

Diese drei Kombinationen sind einen genaueren Blick wert:

1. Alterung und Umwidmung. Prüfen Sie, ob der Artikel alt ist weil Sein Besitzer hat sich einer anderen Arbeit zugewandt (Markierungen 1 und 6).
2. Experten für Ansaugung und dünne Verteilung. Neue Aufgaben fallen immer wieder auf Menschen zurück, die ohnehin schon über ihre üblichen Kapazitäten hinaus belastet sind (Flags 2 und 4).
3. Verschobene Termine und ein gleichbleibendes Grün. Der Zeitplan gerät immer weiter in Verzug, während der Status weiterhin anzeigt, dass alles in Ordnung ist (Markierungen 7 und 8).

Jedes Paar verweist auf seine eigene Entscheidung.

Personalalterung und Umbesetzungen erfordern eine personelle Neuausrichtung, Zulauf und Auslastung erfordern einen Stopp bei Neueinstellungen, und Terminverschiebungen und „grünes Licht“ erfordern eine Neuplanung.

Im Gegensatz dazu erhält eine einzelne Flagge die Entscheidung in ihrer Tabellenzeile. Ein Paar erhält seine gemeinsame Entscheidung, die getroffen wird vor Damit endet die Rezension.

Die Kosten eines Fehlalarms

Jede Warnmeldung ist mit Kosten durch Fehlalarme verbunden. Bei zu vielen Warnmeldungen hören die Menschen auf, sie zu lesen – auch die wichtigen.

Flaggen können auch zum Spielen verleiten, sobald die Leute wissen, dass sie gesehen. Es ist zu erwarten, dass Artikel aufgeteilt werden, um ihr Alter zurückzusetzen, und dass Eigentümer Aktualisierungen veröffentlichen, die nichts ändern.

Und gehen Sie davon aus, dass ein Flag, das zur Zielscheibe wird, seinen diagnostischen Wert verliert. Betrachten Sie Flags daher als Fragen zur Arbeit und niemals als Bewertungen von Personen.

Behandle jeden Schwellenwert als probabilistisch. Überschreitet ein Wert das 85. Perzentil, bedeutet dies, dass er ungewöhnlich, und manche ungewöhnlichen Gegenstände lassen sich gut fertigstellen.

Werke, die mit der Zeit an Wert gewinnen sollten, und wo man anfangen sollte

Forschungsarbeit braucht ihre eigene Ausgangswert. Bewerten Sie ein Experiment anhand der dabei gewonnenen Erkenntnisse im Vergleich zu seinem Lernplan und nicht anhand Ihrer Durchführungs-Perzentile.

Konkret sollten den Discovery-Elementen eigene Perzentile zugewiesen werden oder sie sollten von Flag 1 ausgeschlossen werden, bis sie eine Geburtsphase. Andernfalls wirkt sich die Markierung negativ auf den Lernprozess aus.

Ebenso sollten Sie die Erkennungsaufgaben für Flag 2 separat zählen und Flag 7 anhand der vereinbarten Lern-Checkpoints bewerten. Ein Checkpoint, der sich nach einer verworfenen Hypothese verschiebt, bedeutet, dass der Prozess funktioniert.

Für einen ersten Durchgang fangen Sie am besten mit Folgendem an: 3 Warnungen: Alterung, Warten auf eine Entscheidung und Lücken in den Eigentumsverhältnissen. Bei jeder dieser Warnungen werden die aktuellen Feldwerte ausgelesen, ohne dass ein Änderungsverlauf ausgewertet werden kann.

Die Überprüfung an den Markierungen ausrichten

Ein Flag, das niemand bewertet, ist ein Dashboard Verzierung. Bei der Überprüfung wird aus jeder Markierung die Entscheidung, für die sie vorgesehen war.

Der Raum sollte klein sein, mit 3 Rollen, die handeln können:

1. Der Portfolioinhaber, der die vorrangigen Bezugsrechte hält
2. Wer ist für die markierten Elemente oder die ausstehenden Entscheidungen verantwortlich?
3. Jemand, der befugt ist, Mitarbeiter zwischen verschiedenen Aufgaben zu versetzen

Die Regel für die Sitzung lautet: eine Entscheidung pro gesetztem Flag oder pro gemeinsam ausgewertetem Paar.

Selbst “ein Auge darauf haben” zählt, wenn es mit Datum vermerkt. Ohne einen solchen wird es nächste Woche wieder dieselbe Flagge sein.

Was den Zeitplan angeht, sollten Sie die Flaggenüberprüfung in dem Rhythmus durchführen, den Sie bereits für Ihre Portfolioüberprüfung festgelegt haben. Wöchentliche Überprüfungen eignen sich für Projekte mit regelmäßigen Lieferterminen, während monatliche Überprüfungen eher für ein Portfolio mit langsamerer Entwicklung geeignet sind.

In jedem Fall sollten die Markierungen wöchentlich ermittelt und jede markierte Stelle in der jeweiligen Woche an den zuständigen Entscheidungsträger weitergeleitet werden. Im Rahmen einer monatlichen Überprüfung wird dann über die Markierungen entschieden, die der Entscheidungsträger bereits gesehen hat.

Der Tracker soll die Fähnchen verschieben

Fahnen gelangen auf zwei Arten in den Raum:

1. Zugkraft: Vor jeder Überprüfung fragt jemand den Tracker ab.
2. Push: Der Tracker hat die Schwellenwerte von sich aus überschritten.

Push ist robuster, denn so ist man in einer hektischen Woche nicht auf das Gedächtnis anderer angewiesen.

Hier kommt die Software ins Spiel: Sie berechnet Perzentile anhand Ihrer eigenen Datenhistorie und löst automatisch Warnmeldungen aus. Die Entscheidungen werden aber nach wie vor von Menschen getroffen.

Besser noch: Rechnen Sie damit, dass die Versammlung kleiner wird, sobald die Flaggen eintreffen, in die Vorlesung, da niemand Zeit damit verbringt, nach Daten zu suchen.

Letztendlich handelt es sich bei einer Flag-Überprüfung um eine Nachverfolgung mit einem festgelegten Schwellenwert. Sie zielt auf die Schauspiel die Hälfte, die laut der PMI-Studie aus dem Jahr 2011 schwächer ausfiel.

Wähle 3 Flaggen aus und hisse sie diesen Monat

Ihr nächster Ausrutscher könnte bereits im Tracker sichtbar sein, solange der Status noch „grün“ ist. Die Frage ist, ob jemand das Projekt herauszieht, bevor dieser Status auf „rot“ wechselt.

Fangen Sie klein an, und zwar in dieser Reihenfolge:

1. Altersbedingte Veränderungen, das Warten auf eine Entscheidung und Lücken in der Eigentumslage.
2. Legen Sie vor der ersten Überprüfung fest, wer über jede Markierung entscheidet, damit keine Markierung eingeht, ohne dass jemand die Entscheidung treffen kann.
3. Vergleichen Sie die Schwellenwerte mit Ihrem zuletzt verpassten Meilenstein.
4. Überprüfen Sie diese nach einem Quartal erneut, behalten Sie dabei die Markierungen bei, die zu einer Änderung der Entscheidung geführt haben, und verwerfen Sie den Rest.

Rechnen Sie damit, dass es im ersten Monat etwas laut sein wird. Das ist die Kalibrierungsphase, und die Schwellenwerte stabilisieren sich, sobald sie Ihre real Geschichte.

Danach kommt der schwierige Teil, nämlich das richtige Timing. Treffen Sie daher jede Entscheidung in der Überprüfung an der Stelle, an der die entsprechende Markierung erscheint.

Handeln Sie, solange der Status immer noch Grün, und der Meilenstein lässt noch Spielraum. Sobald er rot wird, ist damit zu rechnen, dass die günstigeren Optionen nicht mehr verfügbar sind.

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