O estado continua a ser «verde»? 8 sinais de acompanhamento de tarefas que indicam que o seu portfólio está a perder terreno17 min de leitura

O relatório de situação indicava que verde até ao momento em que o marco foi ultrapassado. A decisão que teria evitado esse atraso já constava no sistema de acompanhamento há um mês.

Ninguém deixou escapar isso por falta de dados:

• Um projeto que demorou a ser concluído três vezes mais tempo do que qualquer outro projeto semelhante que a vossa equipa já tivesse concluído.
• Dois proprietários embarcaram numa lancha, com as tarefas ainda em seu nome.
• A data de uma verificação foi alterada pela terceira vez.
• Um estado «verde» para as tarefas que não foram tocadas há 5 semanas.

Nenhum desses sinais apareceu no campo de estado de uma única tarefa, que é onde uma análise centrada apenas no estado procura. Esses sinais manifestavam-se em padrões que abrangiam vários itens e tarefas.

Um sinal vermelho só justifica a sua existência quando obriga a tomar uma decisão (aquele que passa simplesmente para amarelo torna-se ruído as pessoas aprendem a ignorar).

Grande parte dos dados necessários para detetar atempadamente eventuais desvios já se encontra no seu sistema de acompanhamento. O que falta é o hábito de os analisar em todas as tarefas, comparando-os com os seus próprios limites.

Por que razão os marcos e o relatório de estado RAG apresentam atrasos?

Um marco não atingido regista algo que já Aconteceu. Um aviso vermelho tardio indica o mesmo, vindo de alguém que tinha motivos para esperar.

O estado costuma chegar com atraso por 3 razões documentadas:

1. O sinal começa fraco. UMA estudo sobre projetos complexos, parcialmente financiado pelo PMI constatou que “os problemas emergentes surgem frequentemente numa fase inicial do projeto, mas apresentam apenas sinais ténues”.”
2. Os profissionais não se apercebem disso e, muito menos, agem em conformidade. Do mesmo grupo, Artigo de 2011 considerou que os profissionais “não são muito bons a detetar sinais de alerta precoce e ainda menos a agir em conformidade com eles”.”
3. O mensageiro hesita. Gestores de projetos de software inquiridos pela Snow, Keil e Wallace Estima-se que outros gestores de projeto apresentavam relatórios de situação tendenciosos em 60% das vezes, sendo duas vezes mais frequentes os relatórios otimistas do que os pessimistas. O receio de que a direção “castigasse quem transmitisse as más notícias” estava entre as razões.

Trata-se de perceções recolhidas indiretamente, e não de uma análise de relatórios reais. O trabalho de Smith, Keil e Depledge sobre o “silêncio” descreve essa mesma relutância em transmitir más notícias.

O interpretação A metade da conclusão de 2011 é o que mais importa neste contexto. Um sinal em relação ao qual ninguém toma medidas é apenas uma versão inicial do estado vermelho.

No entanto, a idade, as contagens e o histórico de alterações não dependem do mensageiro. Ninguém tem de decidir informar a idade de um item.

E é aí que os indicadores avançados mostram o seu valor. Descrevem a fila enquanto esta se está a formar e o estado ainda está a verde.

As 8 bandeiras num relance

Cada bandeira abaixo associa uma leitura do monitor a um limiar e a uma decisão. Os limiares são início pontos para se reorientar com base no seu próprio percurso.

Leia primeiro a última coluna. Se a sua revisão não conseguir tomar essas decisões, a sinalização não terá para onde ir.

A coluna «limiar» contém os valores predefinidos a substituir. O seu concluído O trabalho define limiares mais adequados, e a maioria das indicações abaixo mostra onde os encontrar.

Além disso, um item corresponde a uma entrada na pasta de projetos, e as suas tarefas estão subordinadas a ele. Apenas a marcação 3 necessita de novos campos: um estado «à espera de decisão», a respetiva data de início e uma data prevista para a decisão.

Sinalizadores 4, 6, 7 e 8 também Precisam de um sistema de acompanhamento que registe o histórico de campo, uma vez que comparam a situação atual com tarefas, atividades e datas anteriores.

Sinais de fluxo: o que a fila lhe está a dizer

Os sinais de fluxo provêm de contagens, idades e datas de estado. Isso faz com que sejam duro sobre o que discutir numa crítica.

Crítica de Tom Bellinson Uma passagem do livro de Donald Reinertsen sobre o fluxo resume bem o problema: “As filas no desenvolvimento de produtos são mais insidiosas porque tendem a ser invisíveis.”

Estas três bandeiras tornam a fila visível.

Indicador 1: Tarefas cujo prazo de conclusão já ultrapassou o seu prazo habitual

Analise cada tarefa iniciada e ainda por concluir e calcule a sua duração, subtraindo a data de início da data de hoje. Em seguida, compare-a com as tarefas concluídas do mesmo tipo.

Idade e tempo de ciclo medir o mesmo trabalho em pontos diferentes:

• Antiguidade do item de trabalho é o que O Guia do Kanban define como “O tempo decorrido entre o início de um item de trabalho e a data atual”. É possível visualizá-lo enquanto o item estiver ainda abrir.
• Duração do ciclo só existe depois de o item estar concluído.

Partindo de uma meta de 85.º percentil, Dan Vacanti defende a necessidade de agir atempadamente: “quanto mais antigo um objeto fica, maior é a probabilidade de ficar ainda mais antigo.”

Como valor inicial, utilize o seu próprio tempo de ciclo no 85.º percentil. Benjamin Richards, da ProKanban rótulos nessa linha: “A ultrapassagem deste limiar indica um atraso invulgar.”

Ele associa esse valor à mediana, que “indica quanto tempo o trabalho demora normalmente”, e refere que algumas equipas preferem os valores do 50.º, 80.º e 95.º percentil.

Ao ultrapassar a linha, é necessário decidir se se deve cercar o alvo, dividir-se ou matá-lo. Deixá-lo envelhecer tranquilamente também é uma decisão, apenas uma não registado um.

Sinal de alerta n.º 2: Uma lista de tarefas que cresce mais depressa do que é concluída

Todas as semanas, conte as tarefas adicionadas, quer sejam em itens novos ou já existentes, e as tarefas concluídas. O aumento do âmbito conta como admissão mesmo quando não aparece nenhum item novo.

Ao mesmo tempo, registe os cancelamentos separadamente e mantenha as definições das tarefas consistentes, para que a simples divisão não inflacione o volume de trabalho recebido.

O cálculo subjacente à bandeira decorre em 3 etapas:

1. Lei de Little relaciona o número médio de itens num sistema estável com a sua taxa média de chegada e o tempo médio de permanência no sistema.
2. Sem novas tarefas e com uma taxa de conclusão constante, o número de tarefas pendentes dividido pelo número de conclusões semanais permite estimar o número de semanas necessárias para esvaziar a pilha.
3. Se a pilha continuar a crescer enquanto os acabamentos se mantêm estáveis, é de esperar que o tempo de liquidação se prolongue.

Dentro Inquérito do PMI de 2021 De um total de 3 950 profissionais de projetos, os inquiridos estimaram que 34% dos projetos concluídos registaram um aumento do âmbito.

Relatório da PMI de 2018 define o “scope creep” como «a expansão descontrolada do âmbito de um produto ou projeto sem ajustes no prazo, no custo e nos recursos».”

Bellinson também aborda a questão dos custos sem rodeios: “Muitas vezes pensamos que as listas de tarefas pendentes no desenvolvimento de produtos não têm qualquer custo. Mas não é assim.”

Tendo isso em conta, um ponto de partida é quando as tarefas adicionadas excedem as tarefas concluídas durante 3 semanas consecutivas. Verifica o teu histórico para veres com que frequência isso aconteceu sem problemas.

A decisão é a seguinte: parar criar novos itens até que as datas de conclusão sejam atualizadas. Se as tarefas adicionadas estiverem subordinadas a itens já existentes, redefina primeiro o âmbito desses itens.

Indicador 3: Trabalho em espera de uma decisão há mais de um ciclo de revisão

Há assuntos que ficam parados por uma razão: estão à espera que alguém com autoridade diga «sim», «não» ou «ainda não».

Por isso, retire todos os itens que se encontram no estado «à espera de decisão». Depois, medir quanto tempo cada um esperou.

UMA Inquérito da McKinsey um inquérito realizado junto de 1 259 inquiridos, publicado em 2019, fornece um contexto útil:

• Apenas 48% concordaram que as suas organizações tomam decisões rapidamente.
• As organizações que tomam decisões rapidamente tinham o dobro de probabilidades de tomar decisões de elevada qualidade.
• A 61% afirmou que a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisões é utilizado de forma ineficaz.

Essas são perceções de rapidez relatadas pelos próprios utilizadores. Não dizem nada sobre quanto tempo um artigo permanece no seu sistema de rastreio.

Eles sugerem, de facto, que decisões demoradas e boas decisões não são a mesma coisa. Esperar não garante qualidade, pois padrão.

É por isso que o prazo inicial corresponde a um ciclo completo de revisão sem data de decisão marcada. Passado esse prazo, pergunte por que razão o item ainda não tem data marcada.

A decisão a que isso leva é uma escalada para quem quer que seja o proprietário da chamada. Se ninguém é dele, essa é a verdadeira conclusão.

Sinais das Pessoas: Quem é que, na verdade, está a fazer o trabalho?

É mais difícil interpretar os sinais das pessoas porque o sistema de acompanhamento regista as tarefas atribuídas. O esforço fica visível apenas indiretamente, em termos de atividade e de números por pessoa.

Kappelman, McKeeman e Zhang pediu a 55 gestores de projetos de TI experientes que classificassem 53 sinais de alerta, e 3 dos 8 sinais correspondem a itens da sua lista.

A sua “dúzia dominante” reflete a importância atribuída pelos profissionais. Não se trata de um poder preditivo quantificado, mas é uma orientação útil sobre onde procurar.

Indicador 4: Os principais especialistas estão distribuídos por demasiadas tarefas ativas

Conte as tarefas ativas por pessoa e concentre-se especialmente nas pessoas de quem dependem outras tarefas. A carga de trabalho dessas pessoas determina o ritmo do trabalho que está à espera delas.

Existem três linhas de investigação relacionadas com a carga dos peritos:

1. Avaliações dos profissionais. A lista de Kappelman inclui especialistas na matéria com agendas sobrecarregadas e refere-se aos especialistas a quem não é concedido tempo suficiente para o projeto como “um claro sinal de alerta precoce” de “falhanço do projeto de TI”.”
2. Dados do projeto. Colicev, Hakkarainen e Pedersen constatou “uma relação em forma de U invertido” entre o trabalho em vários projetos e o desempenho, com base em 9 649 observações de «projeto-mês-colaborador» no âmbito do desenvolvimento de novos produtos. O desempenho foi mais elevado com uma dispersão moderada e mais baixo quando superior muito.
3. Lógica de finalização. Cobertura da Kellogg Insight Um modelo de Coviello, Ichino e Persico explica isso de forma clara. Nas palavras de Persico, se terminar tem valor, “o melhor que se pode fazer é terminar um antes de começar o seguinte”.”

Dito isto, é de esperar que o ponto de viragem varie de equipa para equipa, pelo que não pedir emprestado a de outra pessoa.

Por isso, defina o limiar com base nos dados históricos. Identifique o número de tarefas em simultâneo a partir do qual as tarefas comparáveis de um especialista começaram a demorar mais tempo e assinale as cargas que excedam esse valor.

A decisão é a seguinte: reorganizar o quadro de pessoal ou para sequência. Escolha qual das tarefas do especialista pode ficar para mais tarde e diga-o em voz alta.

Sinal 5: Campos de proprietário que estão em branco, partilhados ou que correspondem a um nome de equipa

Este sinalizador aceita um único filtro. Selecionar os itens em que o campo «proprietário» esteja vazio, inclua duas ou mais pessoas ou indique uma equipa.

Por que é que um nome comum é importante? Num estudo laboratorial de 1979, Latané, Williams e Harkins fez com que os estudantes universitários aplaudissem e gritassem em grupos:

• Os grupos de duas pessoas tiveram um desempenho correspondente a 71% da soma das suas capacidades individuais.
• Grupos de quatro pessoas atuaram no 51%.
• Grupos de seis pessoas atuaram no 40%.

Numa experiência de acompanhamento sobre gritos, cerca de metade da perda deveu-se à falta de coordenação e a outra metade ao «social loafing». Trata-se de um ambiente de laboratório, por isso considere-o como um mecanismo.

Interprete isso como um argumento a favor de identificabilidade. É mais fácil deixar que um esforço que ninguém consegue atribuir a uma única pessoa vá perdendo força.

Por esse motivo, o critério mínimo inicial é rigoroso: qualquer artigo que passe na sua primeira revisão sem um único proprietário registado. Os nomes das equipas devem ser inseridos nos campos de contexto.

E assim, a decisão é binário. Indique um proprietário esta semana ou guarde o artigo até que alguém o queira levar.

Sinal 6: As pessoas são discretamente encaminhadas para tarefas “mais importantes”

As tarefas permanecem atribuídas, com o nome do responsável ainda indicado nas mesmas. O que é suspenso é o atividade nessas tarefas.

Para o apanhar, são necessários 3 passos por pessoa:

1. Executem as tarefas que lhes foram atribuídas.
2. Verifica a atividade recente deles em cada um deles.
3. Assinalar as tarefas que ficaram em suspenso enquanto o responsável se mantém ocupado noutro local — este é o padrão que dá origem a este aviso.

É também um risco conhecido. A lista de Kappelman inclui “recursos atribuídos a um projeto com maior prioridade”.”

A observação dos autores a este respeito é direta: assim que isso acontecer, ’não é realista esperar que o projeto, cujo orçamento foi reduzido, seja concluído conforme previsto“.”

Na prática, o limiar inicial é de 3 semanas de silêncio, enquanto o proprietário está ativo noutro local. Algumas tarefas ficam em espera entre fases, por isso verifique primeiro o histórico.

Antes de agir, confirme se se trata de uma reatribuição e não de atualizações em atraso; em seguida, reatribua formalmente a tarefa a outro colaborador ou replaneie as suas datas tendo em conta o período em que a pessoa na verdade tem.

Sinais de notificação: o que se esconde por trás das datas e dos estados

As datas e os estados são frequentemente atualizado manualmente. Isso deixa-os expostos ao otimismo descrito anteriormente.

Os dois indicadores aqui servem para acompanhar a forma como esses campos deslocação ao longo do tempo, ou deixar de avançar enquanto o trabalho fica parado.

Sinal 7: Datas dos pontos de controlo que se alteram mais do que uma vez

Aplicativos que registam o histórico de campo já Guarda isto. Verifica quantas vezes cada data de ponto de verificação foi alterada e se alguma data posterior foi alterada em consequência disso.

O estudo de Buehler, Griffin e Ross, de 1994 Os alunos que elaboraram teses de honra depararam-se com uma lacuna persistente:

• Previram, em média, 33,9 dias.
• Demoraram 55,5 dias.
• Apenas 29,71 TP5T foram concluídos na data prevista pela própria empresa.

Os autores definem o paradoxo subjacente da seguinte forma:

“Embora estejam cientes de que a maioria das suas previsões anteriores era excessivamente otimista, consideram que as suas previsões atuais são realistas.”

Eram estudantes, e o artigo não analisou as datas reprogramadas. Ainda assim, é de esperar uma equipa que alterou uma data uma vez confiar demasiado no novo.

A lista de Kappelman inclui também um indício relacionado: os atrasos iniciais foram ignorados, sem que se tenha procedido a qualquer revisão do calendário geral.

Por isso, define o limiar inicial no segundo movimento no mesmo ponto de verificação, antes que os atrasos ignorados se acumulem. Isso obriga a um completo replanteamento do percurso que se segue.

Indicador 8: O estado permanece verde enquanto nada abaixo dele se altera

Os profissionais chamam-lhe o estado “melancia”: verde por fora, vermelho por dentro. O item aparece como estando em dia, enquanto as suas tarefas ainda não mudou-se em poucas semanas.

Há duas razões pelas quais os progressos relatados constituem uma prova menos sólida do que parecem:

• Otimismo na cobertura noticiosa. Os inquiridos de Snow, Keil e Wallace descreveram os relatórios de situação como tendendo para o otimismo, pelo que um estado «verde» não constitui, por si só, uma prova fiável.
• Uma versão revisada que ainda ninguém encontrou. Até mesmo o movimento pode induzir em erro. No modelo do ciclo de reformulação resumido por Gozluklu e Sterman, “o retrabalho desconhecido é o trabalho que se acredita ter sido feito corretamente”. O progresso percebido é o trabalho concluído mais esse retrabalho desconhecido, pelo que “concluído” exagera avançar até que alguém verifique as provas.

Para o fazer, compare o histórico de estado de cada item com a atividade de alteração nas tarefas que lhe estão associadas. Sinal de mais verde sem movimento é a bandeira.

A partir daí, um limiar inicial permanece verde durante 3 semanas, sem alterações nas tarefas subjacentes. Ajuste-o em função dos itens que mais tarde ficaram a vermelho.

A decisão é pedir prova do progresso, ou baixar o nível de estado por conta própria. Seja como for, a cor deixa de ser uma decisão exclusiva do proprietário.

Ler os indicadores em conjunto sem nos deixarmos levar pelo ruído

Um Uma bandeira é uma pergunta. Um par de bandeiras que partilham uma causa, relacionadas com um objeto ou uma equipa, está mais próximo de uma resposta.

Combinações que vale a pena aproveitar

Alguns pares reforçam-se mutuamente porque partilham uma causa comum. Considere-os como uma única conclusão, com uma única decisão.

Estas três combinações merecem uma análise mais aprofundada:

1. Envelhecimento e reatribuição de funções. Verifique se o artigo é antigo porque o seu proprietário partiu para outro emprego (indicadores 1 e 6).
2. Especialistas em «Intake Plus Spread-Thin». Novas tarefas continuam a recair sobre pessoas que já estão a trabalhar acima da sua carga de trabalho habitual (indicadores 2 e 4).
3. Datas alteradas e verde constante. O calendário continua a atrasar-se, enquanto o estado indica que não há nada de errado (indicadores 7 e 8).

Cada par aponta para a sua própria decisão.

O envelhecimento da equipa, aliado à reafectação, exige uma reorganização do quadro de pessoal; o aumento do número de admissões e a distribuição exigem uma suspensão das novas contratações; e as datas alteradas, juntamente com o «verde», exigem um novo planeamento.

Em contrapartida, uma bandeira isolada determina a decisão na respetiva linha da tabela. Um par determina uma decisão conjunta, tomada antes de A crítica termina.

O custo de um falso alarme

Cada sinal de alerta acarreta um custo em termos de falsos positivos. Quando há demasiados alertas, as pessoas deixam de os ler, incluindo aqueles que são realmente importantes.

As bandeiras também podem dar azo a manobras desleais assim que as pessoas percebem que são vi. É de esperar que os artigos sejam divididos para reiniciar a sua antiguidade e que os proprietários publiquem atualizações que não alterem nada.

E tenha em conta que um indicador que se torne um alvo de crítica perde o seu valor diagnóstico. Por isso, analise os indicadores como questões relacionadas com o trabalho, nunca como pontuações atribuídas às pessoas.

Considere cada limiar como probabilístico. Ultrapassar o percentil 85 significa que um item é invulgar, e algumas peças invulgares ficam bem acabadas.

Obras que devem envelhecer e por onde começar

O trabalho de investigação precisa do seu próprio linha de referência. Avalie uma experiência com base nos resultados que continua a gerar, e não nos seus percentis de desempenho, em relação ao seu plano de aprendizagem.

Mais concretamente, atribuir aos elementos de descoberta os seus próprios percentis ou excluí-los do indicador 1 até que atinjam uma fase de entrega. Caso contrário, a bandeira prejudica a aprendizagem.

Da mesma forma, contabilize as tarefas de deteção separadamente para o indicador 2 e avalie o indicador 7 em função dos pontos de verificação de aprendizagem acordados. Um ponto de verificação que avança após uma hipótese ter sido descartada significa que o processo está a funcionar.

Para uma primeira abordagem, comece por 3 aspectos a ter em conta: envelhecimento, espera por uma decisão e lacunas na propriedade. Cada um deles lê os valores atuais dos campos, sem qualquer histórico de alterações para analisar.

Estruture a revisão em torno dos indicadores

Um sinalizador que ninguém analisa é um painel de controlo ornamento. É na revisão que cada sinal se transforma na decisão para a qual foi concebido.

Mantém a sala pequena, com 3 papéis que podem atuar:

1. O titular da carteira, a quem cabem as decisões prioritárias
2. Quem é o responsável pelos itens assinalados ou pelas decisões que estão pendentes
3. Alguém com autoridade para distribuir as pessoas pelas diferentes tarefas

A regra para a reunião é a seguinte: um decisão por cada bandeira levantada ou por cada par analisado em conjunto.

Até mesmo “ficar de olho nisso” conta, se for registado com uma data. Se não houver uma, na próxima semana será a mesma bandeira.

Quanto ao calendário, realiza a revisão de sinalizadores ao ritmo que a revisão do teu portfólio já segue. Semanalmente é adequado para trabalhos de entrega, e mensalmente pode ser mais adequado para um portfólio de descoberta com um ritmo mais lento.

Seja como for, calcule as sinalizações semanalmente e envie cada sinalização marcada ao responsável pela decisão nessa semana. Uma revisão mensal decide então sobre as sinalizações que o responsável já tenha visto.

Deixa que o Tracker empurre as bandeiras

As bandeiras chegam à sala de duas formas:

1. Puxar: Alguém consulta o sistema de acompanhamento antes de cada revisão.
2. Push: o sistema de monitorização ultrapassou os limites por si próprio.

Push é mais resistente, porque não depende da memória de ninguém numa semana agitada.

É aqui que o software mostra o seu valor, calculando percentis com base no seu próprio histórico e ativando alertas automaticamente. No entanto, continuam a ser as pessoas a tomar as decisões.

Melhor ainda, é de esperar que a reunião fique mais reduzida assim que as bandeiras chegarem a a leitura prévia, uma vez que ninguém o gasta à procura de dados.

No fim de contas, uma revisão de sinalização consiste no acompanhamento de um caso, associado a um limiar. Tem como alvo o interpretação metade, aquela que o estudo do PMI de 2011 considerou mais fraca.

Escolha três bandeiras e hasteie-as este mês

O teu próximo deslize pode já ficar visível no sistema de acompanhamento enquanto o estado ainda estiver a verde. A questão é saber se alguém o retira antes de esse estado passar a vermelho.

Começa aos poucos, nesta ordem:

1. O envelhecimento, a espera por uma decisão e as lacunas em matéria de propriedade.
2. Indique quem toma a decisão sobre cada sinalização antes da 1.ª revisão, para que nenhuma sinalização chegue sem que haja alguém responsável por tomar a decisão.
3. Compare os limiares com o último marco que não conseguiu atingir.
4. Reanalise-as ao fim de um trimestre, mantendo os indicadores que levaram a uma alteração na decisão e descartando os restantes.

É normal que o primeiro mês pareça um pouco confuso. Trata-se do período de calibração, e os limiares estabilizam assim que refletirem as tuas real história.

Depois disso, o mais difícil é acertar no momento certo, por isso toma cada decisão na revisão no ponto em que a respetiva bandeira aparece.

Aja enquanto o estado for ainda está a verde e o indicador ainda tem margem de manobra. Assim que ficar a vermelho, é de esperar que as opções mais baratas já não estejam disponíveis.

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