Une gouvernance sans goulots d'étranglement : peut-on décentraliser les décisions en toute sécurité ?13 lecture minimale

Le point n° 3 à l'ordre du jour du comité d'innovation de ce mois-ci concerne un test client d'un montant de 15 000 euros. Il est en attente 3 semaines et se situe juste au-dessus d’un pari de plusieurs millions sur une plateforme.

Signes indiquant que le tableau est devenu la file d'attente :

• Les petits projets expérimentaux réversibles doivent attendre aussi longtemps que les grands appels à projets.
• Les équipes reportent leurs petites demandes à la prochaine réunion, simplement pour s'assurer d'avoir un créneau.
• Le conseil d'administration rejette rarement quoi que ce soit.
• Personne ne peut dire quelles sont les décisions que le conseil d'administration n'a pas besoin de connaître.

La solution la plus tentante serait de autonomiser les équipes. Mais sans limites clairement définies par écrit, ce qui revient à troquer une file d'attente lente contre des appels irréguliers, personne ne peut effectuer de contrôle.

Alors, est-il possible de décentraliser les décisions en toute sécurité ? Oui, à condition de déléguer certaines catégories de décisions selon un modèle écrit et de conserver une liste restreinte de contrôles au niveau central.

Cette liste couvre les critères, les seuils, un registre des décisions, des contrôles réguliers et le droit de retirer l'autorisation (car la décision qualité c'est ce dont vous êtes responsable).

Pourquoi les tableaux centraux se transforment-ils en files d'attente ?

Jeff Bezos a baptisé ce mécanisme « » dans Lettre aux actionnaires d'Amazon de 2015. Il a classé les décisions en 2 selon leur réversibilité.

Son argumentation s'articule en quatre parties :

• Type 1 : les décisions qui ont des conséquences importantes et irréversibles, ou presque, que l'on appelle les “ portes sans retour ”.”
• Type 2 : des décisions qui, selon lui, “ peuvent et doivent être prises rapidement par des personnes faisant preuve d'un grand discernement ou par de petits groupes ”.”
• Le résumé : « À mesure que les organisations se développent, a-t-il fait remarquer, on a tendance à gérer… » le plus les décisions, y compris de nombreux appels de type 2, via le processus complexe de type 1.
• Le coût : selon ses propres termes, “ la lenteur, une aversion au risque irréfléchie, un manque d'expérimentation et, par conséquent, un recul de l'innovation ”.”

Le temps passé apparaît dans une enquête McKinsey de 2018 dans 91 pays. Un peu plus de la moitié des personnes interrogées ont déclaré consacrer plus de 30% de leur temps de travail à la prise de décisions.

Pire encore, 61% ont déclaré que la majeure partie du temps consacré à la prise de décision était utilisée de manière inefficace. Seuls 20% ont déclaré que leur organisation excellait dans la prise de décision.

Robert Cooper ajoute la conséquence sur le portefeuille. A Étude IRI de 2024 Il a coécrit des notes dans lesquelles les dirigeants “ disaient ‘oui’ à trop de mauvais projets qui auraient dû être abandonnés ”.”

Notre analyse : un conseil d’administration occupé à approuver des demandes mineures a moins de temps à perdre. L’étude met en avant des filtres qui “ ne parviennent pas à éliminer les projets les plus faibles ou les moins intéressants ”.”

Cooper’s Article de 2021 sur l'accélération de l'innovation indique les coûts chez un fabricant de produits de puériculture. Ses 16 projets en cours nécessitaient 60,7 ETP, alors que seuls 26 étaient disponibles, 2,3 fois capacité.

Déléguer les décisions, pas les personnes

L'erreur de conception à corriger en premier lieu est l'unité de délégation. Les dirigeants délèguent à un de confiance personne, et l’autorité s’en va en même temps que cette personne.

Rapport McKinsey 2017 Guide pour démêler les processus décisionnels classe les décisions en différentes catégories, notamment les décisions à enjeux élevés, les décisions transversales et les décisions déléguées. Les décisions déléguées sont “ fréquentes et présentent peu de risques ”.”

Selon leurs propres termes : “ Confier la responsabilité de ces décisions à ceux qui sont les plus proches du terrain permet généralement de prendre des décisions plus rapides, de meilleure qualité et mises en œuvre de manière plus efficace. ”

La structure nous appartient, vous pouvez donc modifier les lignes en fonction de votre mission. L'important est que chaque ligne comporte le nom d'un responsable.

La colonne de droite présente une tendance. Déléguer une classe jamais fournit les critères, mais les seuils continuent d'être fixés par le siège.

C'est la réversibilité qui détermine en grande partie la sélection : une idée écartée lors de la présélection peut refaire surface au trimestre suivant, tandis que une porte principale peut mobiliser du personnel et allouer des ressources budgétaires pendant des mois.

Mais le point qui pose problème, ce sont les critères d'évaluation. Modification des poids Il semble insignifiant, mais il modifie discrètement chaque appel délégué en aval, ce qui lui permet de rester au cœur du système.

Les paris inter-unités restent en place pour une autre raison. Ils mobilisent des ressources qui autre sur lesquelles comptent les unités, et aucune équipe ne peut envisager cet échange.

Cinq modèles de délégation et leurs limites respectives

Il existe cinq modèles de délégation qu'il est utile de connaître, et chacun d'entre eux présente une faiblesse bien précise.

Sélection par le défaillance que vous pouvez accepter, par classe de décision.

Prévoyez d'utiliser simultanément deux ou trois de ces modèles : les seuils de dépenses, l'appartenance à une étape du tunnel de conversion et l'intention pour les segments en évolution rapide.

Délégation de seuil

Il s'agit de la classique matrice de délégation de pouvoirs. Des critères tels que le budget, le niveau de risque et l'importance stratégique déterminent qui signe. La réversibilité figure également sur cette liste.

Cela convient aux décisions fréquentes et similaires.

Ce même guide de McKinsey recommande de définir “ des seuils pour les décisions nécessitant une validation (par exemple, les dépenses dépassant un certain montant) ”, ainsi qu’un protocole à suivre dans les rares cas où une décision doit être “ remontée à la hiérarchie ”.”

Les points faibles sont les limites obsolètes et les abus. Surveillez les requêtes qui arrivent juste en dessous de la ligne, et goûtez-les en premier.

Délégation par étapes

Les propriétaires de scènes gèrent les premières vagues d'inscription, tandis que le comité s'occupe des dernières. La rigueur augmente en fonction de la taille de la scène, ce qui correspond au niveau d'engagement en fait grandir.

Il s'adapte aux entonnoirs de conversion comportant des étapes stables et des critères d'étape communs.

Ça ne fonctionne plus quand les premières étapes ne sont plus qu'une simple formalité. Une idée peu convaincante qui passe sans encombre à la porte n° 1 devient celle du conseil d'administration problème à la porte 3.

Budgets consacrés aux glissières de sécurité

Les équipes disposent d'une enveloppe budgétaire fixe et peuvent choisir librement parmi les options qu'elle contient. La gestion de portefeuille Lean de SAFe utilise limites de risque du portefeuille pour passer d'un système d'approbation projet par projet à une gouvernance fondée sur les limites territoriales.

Ce même document décrit un seuil d'approbation, de sorte que les initiatives de plus grande envergure font toujours l'objet d'un examen formel du portefeuille.

Cela convient aux travaux exploratoires dont il est difficile de prévoir les résultats.

Le risque, c'est le sentiment d'avoir des droits acquis : une enveloppe que personne ne lit se transforme en une dotation annuelle que les équipes cessent de restituer.

Le processus de conseil

N'importe qui peut prendre une décision après avoir sollicité l'avis des personnes concernées et des experts. Plus la question est importante, plus il faut élargir le champ de consultation.

Dennis Bakke a mis en place cette pratique à l'AES. Selon cette même source, “ la quasi-totalité des organisations Teal ” l'utilisent sous une forme ou une autre.

Cette approche convient aux équipes où règne une grande confiance et qui sont confrontées à des questions relevant de plusieurs services, pour lesquelles il n'y a pas de responsable unique.

Dans la pratique, cela ne fonctionne pas dans 2 des consignes. Les conseils finissent par se transformer en veto, ou bien les gens ignorent ces conseils et parlent d'autonomie.

Délégation basée sur l'intention

Un document publié en 2018 par le Comité des chefs d'état-major donne la définition doctrinale de commandement de mission: “ la conduite d’opérations militaires par le biais d’une exécution décentralisée fondée sur des ordres de type mission. ”

Netflix’s note sur la culture applique ce même principe au monde des affaires :

• Contexte : Le principe énoncé dans la note est “ le contexte plutôt que le contrôle ”, les équipes devant être “ étroitement coordonnées tout en restant peu dépendantes les unes des autres ”.”
• Propriété : chacun important La décision est prise par un “ capitaine bien informé ”.”
• Engagement : d'autres peuvent “ exprimer leur désaccord puis s'engager ”, afin que le débat ne bloque pas la décision.

Donald Reinertsen explique la logique dans son ouvrage de 2009 consacré au cycle de développement des produits: “ La décentralisation est une réponse logique aux situations imprévisibles où le temps de réaction est crucial. ”

Il souligne également que “ dans sa forme la plus aboutie, l’armée d’aujourd’hui allie décentralisation et coordination ”. L’intention sans que décalages d'alignement.

Il parle aussi sans détour de cette crainte. Les développeurs de produits, écrit-il, évitent souvent le contrôle décentralisé parce qu’ils craignent que cela “ ne conduise au chaos ”.”

La délégation basée sur l'intention est adaptée aux situations où les conditions évoluent plus rapide que les réunions.

Les garde-fous qui garantissent la sécurité de la délégation

Quel que soit le modèle que vous choisissiez, le même Ces 5 garde-corps assurent la sécurité. Chacun d'entre eux est de petite taille en soi :

1. Seuils fixés par écrit. L'argent, la réversibilité, le domaine stratégique et la capacité inter-unités se voient chacun attribuer une ligne qui transfère un appel vers un niveau supérieur.
2. Critères communs. Chaque décideur local utilise la même grille d'évaluation ; ainsi, un « oui » délégué a la même signification dans toutes les unités.
3. Un journal des décisions. Chaque appel délégué fait l'objet d'une entrée: la décision, la personne qui a pris la décision, la justification par rapport aux critères et la date.
4. Les seuils de recul sont définis à l'avance. Tout le monde sait quelles conditions font reculer toute une classe de décisions d'un niveau avant que l'une d'entre elles ne se déclenche.
5. Un examen par échantillonnage. À chaque cycle, le conseil examine un échantillon des décisions déléguées au lieu de cela de valider chacune d'entre elles, ce qui permet de vérifier si les 4 autres fonctionnent.

Chez Buurtzorg, prestataire néerlandais de soins à domicile, HBS Working Knowledge a publié un rapport en 2023, des équipes infirmières composées de pas plus de 12 décider quels patients accepter et comment gérer leur cabinet.

Ils adaptent les plans de soins sans passer par les différentes étapes d'autorisation. Un système partagé et une taxonomie des soins standardisée jouent, sous une autre forme, le rôle de « critères et journal ».

Le modèle de « propriété partagée dynamique » de Bayer, dans un Cas IMD présenté par l'entreprise, fait appel à des experts en conformité à l'intérieur équipes.

Dans un secteur réglementé, selon cette étude, cela permet d'accélérer la résolution des problèmes et d'améliorer la qualité. Elle l'affirme sans détour : “ l'autonomie et la réglementation peuvent aller de pair ”.”

Les logiciels, et l'IA en particulier, peuvent résumer le journal des décisions et signaler les appels dont les paramètres sont proches d'un seuil, afin que l'examen par échantillonnage permette de repérer des tendances. Les personnes toujours passer les appels.

Les compromis qu'il convient de mentionner

La décentralisation a réel les coûts, et les données le confirment. Considérez-les comme des éléments de conception.

Le résultat du NBER est une corrélation. On peut raisonnablement en déduire que le contrôle local favorise l'activité commerciale se focaliser au détriment, dans une certaine mesure, de l'étendue de la recherche.

En matière d’ordre des priorités, voici comment aborder concrètement la méta-analyse : confiez d’abord les décisions exploratoires, comme le choix des expériences à mener. Gardez les décisions de routine, liées à la conformité, dans un cadre plus strict pendant plus longtemps.

Un conseil d'administration peut maintenir le rythme d'alignement décrit par Jacobs en fixant un fréquence des révisions qui comprend un examen par sondage.

En soi, une réunion antidatée est un incident mineur. Mais les petits dérive composés, et l'examen par échantillonnage a pour but de les détecter avant qu'ils ne deviennent la norme.

Votre organisation est-elle déjà prête à se décentraliser ?

Avant de déplacer un simple classe, vérifiez si votre organisation est en mesure de le prendre en charge. Il n'est pas encore prêt si l'une de ces conditions est remplie :

• Il n'existe pas de tableau de bord partagé, donc un « oui » par procuration aurait un sens différents dans chaque unité.
• Le conseil d'administration ne parvient pas à s'accorder sur des seuils écrits en matière de budget, de réversibilité ou de capacité inter-unités.
• Personne n'est responsable du journal des décisions ; par conséquent, les décisions déléguées seraient ne laisser aucune trace pour prélever un échantillon.
• Le conseil d'administration ne s'engage pas à examiner un échantillon des appels délégués à chaque cycle.
• Les éléments déclencheurs d'un repli ne sont pas consignés par écrit ; ainsi, tout recul pourrait être perçu comme un jugement porté sur les personnes.

Chaque lacune est comblée par une note écrite. Commencez par une seule classe de décision, car le modèle n’a pas besoin de couvrir toutes les classes en même temps.

Une fois rien Si ces critères s'appliquent à cette catégorie, la réponse pour votre organisation est oui. Déléguez cette tâche et laissez l'examen par échantillonnage vous indiquer quand élargir le champ d'application.

Comment reprendre le contrôle sans trahir la confiance

La délégation doit être réversible par nature. Notez à quel moment une classe de décision remonte dans la hiérarchie. avant si jamais vous deviez en déplacer un.

Voici à quoi ressemblent généralement les déclencheurs :

• Des dépassements répétés du seuil dans une classe ou une unité.
• Exemples de décisions qui ne tiennent pas compte des critères communs.
• Un changement de stratégie qui redéfinit ce qui est considéré comme un risque faible.

Attribuez à chaque classe un niveau de départ sur Les 7 niveaux de délégation de Management 3.0, qui vont de « Informer, vendre et conseiller » à « Se mettre d'accord et conseiller », en passant par « Se renseigner et déléguer ».

Lorsqu'un déclencheur se déclenche, reculez la classe d'un niveau et consignez la raison dans le journal.

Considérez ces niveaux comme un cadran. Une équipe de Delegate qui commet une erreur peut se retrouver au niveau « Inquire », où elle toujours prend une décision et le conseil d'administration lui pose des questions à ce sujet par la suite.

Les déclencheurs écrits font passer un recul pour un fonctionnement normal du système. Sans eux, ce même mouvement peut être perçu comme un jugement porté sur les personnes.

Le rétablissement de l'autorité obéit à la même règle. Le cadran tourne à la fois d'une manière ou d'une autre, de sorte qu'après deux cycles de révision sans problème, la classe retrouve son niveau antérieur.

Déléguer la classe, conserver les critères

Un conseil d'administration qui approuve tout finit par prendre les décisions rien Bon. Donc oui, on peut décentraliser les décisions en toute sécurité grâce à un modèle suffisamment court pour être lu en 5 minutes.

Commencez par ces mesures ce trimestre :

1. Passez en revue les ordres du jour des deux derniers trimestres du conseil d'administration et relevez tous les points mineurs et réversibles.
2. Choisir 1 classe de décision et indiquer le nom de son propriétaire.
3. Notez sur une seule page le seuil, les critères et les conditions de retrait de cette classe.
4. Faites valider le tableau de bord, ouvrez le journal de bord et programmez la première révision des échantillons avant de passer le relais à la classe suivante.

Prévoir l'exécution du premier cycle plus lent, car la rédaction des critères prend du temps. Les résultats se font sentir dès que le cours se déroule sans révision par l'équipe pédagogique.

C'est la structure qui permet à une commission de se prononcer ; veillez donc à respecter les critères et à répartir les cours.

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