Gobernanza sin cuellos de botella: ¿se pueden descentralizar las decisiones de forma segura?13 lectura mínima

El punto 3 del orden del día de la junta de innovación de este mes es una prueba con clientes por valor de 15 000 euros. Se ha pospuesto 3 semanas y se sitúa justo por encima de una apuesta multimillonaria en una plataforma.

Señales de que el tablero se ha convertido en la cola:

• Los experimentos pequeños y reversibles tienen que esperar tanto como las convocatorias de financiación importantes.
• Los equipos dejan las peticiones menores para la próxima reunión solo para conseguir un hueco.
• La junta casi nunca rechaza nada.
• Nadie puede decir qué decisiones no tiene por qué conocer la junta directiva.

La solución más tentadora es potenciar los equipos. Pero sin límites establecidos por escrito —lo que supone cambiar una cola lenta por llamadas irregulares—, nadie puede realizar una auditoría.

Entonces, ¿se pueden descentralizar las decisiones de forma segura? Sí, si se delegan categorías de decisiones según un modelo por escrito y se mantiene una breve lista de controles en el centro.

Esa lista recoge los criterios, los umbrales, un registro de decisiones, un muestreo periódico y el derecho a revocar la autorización (ya que la decisión calidad es de lo que eres responsable).

Por qué los paneles centrales se convierten en colas

Jeff Bezos denominó el mecanismo en Carta a los accionistas de Amazon de 2015. Dividió las decisiones en 2 tipos según su reversibilidad.

Su argumentación se divide en cuatro partes:

• Tipo 1: las decisiones que tienen consecuencias importantes y son irreversibles, o casi irreversibles, las “puertas sin vuelta atrás”.”
• Tipo 2: decisiones que, según escribió, “pueden y deben ser tomadas rápidamente por personas con gran capacidad de juicio o por pequeños grupos”.”
• La deriva: «A medida que las organizaciones crecen —señaló—, existe una tendencia a gestionar» más decisiones, incluidas muchas llamadas de tipo 2, a través del complejo proceso de tipo 1.
• El coste: En sus propias palabras: “lentitud, aversión al riesgo sin fundamento, falta de experimentación suficiente y, en consecuencia, menor capacidad de innovación”.”

El coste en tiempo aparece en una encuesta de McKinsey de 2018 en 91 países. Algo más de la mitad de los encuestados afirmó dedicar más de 30% de su jornada laboral a la toma de decisiones.

Y lo que es peor, 61% afirmaron que la mayor parte del tiempo dedicado a la toma de decisiones se emplea de forma ineficaz. Solo 20% afirmaron que sus organizaciones destacan en la toma de decisiones.

Robert Cooper añade la consecuencia para la cartera. A Estudio del IRI de 2024 Es coautor de unas notas en las que los directivos “dan el visto bueno a demasiados proyectos malos que deberían haberse descartado‘.’

Nuestra opinión: un consejo de administración que se dedica a aprobar pequeñas solicitudes tiene menos tiempo que perder. El estudio señala que los filtros “no logran descartar los proyectos más débiles o menos valiosos”.”

De Cooper’s Artículo de 2021 sobre la aceleración de la innovación muestra los costes de un fabricante de productos para el cuidado del bebé. Sus 16 proyectos en curso requerían 60,7 ETC, frente a los 26 disponibles, 2,3 veces capacidad.

Delega en clases de decisión, no en personas

El error de diseño que hay que corregir en primer lugar es la unidad de delegación. Los líderes delegan en un de confianza persona, y la autoridad se marcha cuando lo hace esa persona.

Informe de McKinsey de 2017 Guía para desentrañar la toma de decisiones clasifica las decisiones en distintos tipos, entre los que se incluyen las de alto riesgo, las transversales y las delegadas. Las delegadas son “frecuentes y de bajo riesgo”.”

En sus propias palabras: “Dejar la responsabilidad de estas decisiones en manos de quienes están más cerca del trabajo suele dar lugar a decisiones más rápidas, mejores y ejecutadas de forma más eficiente”.”

La estructura es nuestra, así que adapta las líneas a tus necesidades. Lo importante es que cada fila tenga un responsable asignado por escrito.

La columna de la derecha sigue un patrón. Delegar una clase nunca se encargan de establecer los criterios, y los umbrales siguen viniendo del centro.

La reversibilidad es lo que determina en gran medida la selección: una idea descartada en la fase de selección puede volver a plantearse el próximo trimestre, mientras que una puerta principal puede comprometer personal y presupuesto durante meses.

Pero el tema espinoso son los criterios de puntuación. Cambiar los pesos Parece pequeño, pero modifica discretamente cada llamada delegada en las etapas posteriores, por lo que sigue siendo fundamental.

Las apuestas entre unidades se mantienen por una razón diferente. Consumen capacidad que otros en las que confían las unidades, y Ningún equipo puede ver ese traspaso.

Cinco modelos de delegación y en qué fallan cada uno de ellos

Hay cinco modelos de delegación que conviene conocer, y cada uno de ellos presenta una deficiencia en un aspecto concreto.

Seleccionado por el fallo con las que puedas vivir, por clase de decisión.

Prepárate para ejecutar dos o tres de estos modelos a la vez: umbrales de gasto, propiedad de las etapas del embudo y la intención en el segmento de rápido crecimiento.

Delegación de umbrales

Esta es la clásico matriz de delegación de competencias. Factores como el presupuesto, el nivel de riesgo y la importancia estratégica determinan quién firma. La reversibilidad también ocupa un lugar en esa lista.

Es adecuado para decisiones frecuentes y similares.

La misma guía de McKinsey recomienda “límites para las decisiones que requieren aprobación (por ejemplo, gastos que superen una determinada cantidad)”, además de un protocolo para los casos excepcionales en los que haya que “remitir el asunto a un nivel superior”.”

Los puntos débiles son los límites obsoletos y el abuso del sistema. Hay que estar atentos a las solicitudes que se reciben sólo debajo de la línea, y pruébalos primero.

Delegación por etapas

Los propietarios de las etapas gestionan las primeras rondas de financiación y la junta directiva se encarga de las últimas. El rigor aumenta en función de la etapa, lo que se corresponde con el nivel de compromiso. en realidad crecer.

Se adapta a embudos con etapas estables y criterios de etapas comunes.

Se rompe cuando Las primeras etapas se convierten en meras formalidades. Una idea poco sólida que se aprueba sin más en la puerta 1 se convierte en la decisión del consejo de administración problema en la puerta 3.

Presupuestos para barreras de seguridad

Los equipos disponen de un presupuesto fijo y pueden elegir libremente dentro de él. La gestión de cartera Lean de SAFe utiliza límites de la cartera sustituir la aprobación proyecto por proyecto por una gestión basada en los límites territoriales.

En ese mismo informe se describe un umbral de aprobación, por lo que las iniciativas de mayor envergadura siguen sometiéndose a una revisión formal de la cartera.

Es adecuado para trabajos de carácter exploratorio que resultan difíciles de predecir.

El riesgo es el sentido de derecho: un sobre que nadie revisa se convierte en una asignación anual que los equipos dejan de devolver.

El proceso de asesoramiento

Cualquiera puede tomar una decisión tras consultar con los afectados y con los expertos. Cuanto más importante es el asunto, más amplia debe ser la consulta.

Dennis Bakke introdujo esta práctica en la AES. La misma fuente afirma que “casi todas las organizaciones Teal” lo utilizan de alguna forma.

Es ideal para equipos con un alto nivel de confianza que se enfrentan a cuestiones que afectan a varias unidades y en las que no hay un único responsable.

En la práctica, falla en 2 instrucciones. Los consejos se convierten en un veto, o la gente hace caso omiso de ellos y lo llama autonomía.

Delegación basada en la intención

Un documento de 2018 del Estado Mayor Conjunto ofrece la definición doctrinal de mando de misión: “la realización de operaciones militares mediante una ejecución descentralizada basada en órdenes específicas para cada misión”.”

De Netflix nota sobre cultura aplica la misma idea al mundo empresarial:

• Contexto: El lema del memorándum es “contexto, no control”, con equipos “muy coordinados y poco interdependientes”.”
• Titularidad: cada significativo La decisión la toma un “capitán bien informado”.”
• Compromiso: Los demás pueden “mostrar su desacuerdo y luego comprometerse”, de modo que el debate no retrase la decisión.

Donald Reinertsen explica la lógica en su libro de 2009 sobre el flujo de desarrollo de productos: “La descentralización es una respuesta lógica ante situaciones impredecibles en las que el tiempo de reacción es importante”.”

También señala que “en su forma más avanzada, el ejército actual combina el control descentralizado con la coordinación”. La intención sin que desviaciones de alineación.

También se muestra sincero respecto al miedo. Los desarrolladores de productos, escribe, suelen evitar el control descentralizado porque temen que “conduzca al caos”.”

La delegación basada en la intención resulta adecuada cuando las condiciones cambian más rápido que las reuniones.

Las medidas de seguridad que garantizan una delegación segura

Sea cual sea el modelo que elijas, el mismo Las 5 barreras de seguridad garantizan la seguridad. Cada una de ellas es pequeña por sí sola:

1. Límites establecidos por escrito. El dinero, la reversibilidad, el ámbito estratégico y la capacidad interdepartamental reciben cada uno una línea que desvía una llamada hacia arriba.
2. Criterios comunes. Todos los responsables locales utilizan el mismo sistema de puntuación, por lo que un «sí» delegado tiene el mismo significado en todas las unidades.
3. Un registro de decisiones. Cada llamada delegada tiene una entrada: la decisión, la persona que la tomó, la justificación en relación con los criterios y la fecha.
4. Los umbrales de retroceso se establecen de antemano. Todo el mundo sabe qué condiciones hacen que toda una clase de decisiones retroceda un nivel antes de que se active ninguna de ellas.
5. Una revisión por muestreo. En cada ciclo, la junta examina una muestra de las decisiones delegadas en cambio de aprobar cada una de ellas, lo que permite comprobar si las otras cuatro funcionan.

En la empresa holandesa de asistencia a domicilio Buurtzorg, HBS Working Knowledge publicó un informe en 2023, equipos de enfermería de no más de 12 decidir qué pacientes admitir y cómo gestionar sus consultas.

Modifican los planes de cuidados sin pasar por los distintos niveles de autorización. Un sistema compartido y una taxonomía de cuidados estandarizada desempeñan la función de criterios y registro de otra forma.

El modelo de «propiedad compartida dinámica» de Bayer, en un Caso de IMD narrado por la empresa, cuenta con expertos en cumplimiento normativo en equipos.

Según el estudio, en un sector regulado esto agiliza la resolución de problemas y mejora la calidad. Lo expresa claramente: “la autonomía y la regulación pueden ir de la mano”.”

El software, y la inteligencia artificial en particular, puede resumir el registro de decisiones y señalar las llamadas que se acercan a un umbral, de modo que la revisión por muestreo detecte patrones. Las personas aún haz las llamadas.

Las ventajas y desventajas que conviene mencionar

La descentralización ha real los costes, y los datos así lo confirman. Tómalos en cuenta como elementos de diseño.

El resultado del NBER es una correlación. Una interpretación razonable es que el control local genera beneficios comerciales enfoque a costa de la amplitud de la investigación.

En cuanto a la secuenciación, la interpretación práctica del metaanálisis es la siguiente: delega primero las decisiones exploratorias, como qué experimentos llevar a cabo. Mantén las decisiones rutinarias y de cumplimiento normativo en un marco más estricto durante más tiempo.

Un consejo de administración puede mantener el ritmo de alineación que describe Jacobs estableciendo un cadencia de revisión que incluye una revisión por muestreo.

Por sí sola, una reunión con fecha retroactiva es un asunto sin importancia. Pero las pequeñas deriva compuestos, y la revisión por muestreo sirve para detectarlos antes de que se conviertan en algo habitual.

¿Está ya preparada tu organización para la descentralización?

Antes de mover un sólido clase, Comprueba si tu organización puede hacerse cargo de ello.. Todavía no está listo si se da alguna de estas circunstancias:

• No existe ningún cuadro de mando compartido, así que un «sí» por delegación tendría algún significado diferente en cada unidad.
• La junta directiva no logra ponerse de acuerdo sobre los umbrales establecidos por escrito en materia de presupuesto, reversibilidad o capacidad entre unidades.
• Nadie es responsable del registro de decisiones, por lo que las decisiones delegadas... no dejar rastro para el análisis.
• La junta no se compromete a examinar una muestra de las llamadas delegadas en cada ciclo.
• Los motivos que provocan un retroceso no se ponen por escrito, por lo que cualquier retroceso podría interpretarse como un veredicto sobre las personas.

Cada laguna se cubre con algo que se anota. Empieza con una clase de decisión, ya que el modelo no tiene por qué abarcar todas las clases a la vez.

Una vez ninguna Si se da alguna de estas situaciones para esa categoría, la respuesta para tu organización es «sí». Delega esta tarea y deja que la revisión por muestreo te indique cuándo debes ampliar el alcance.

Cómo recuperar la autoridad sin romper la confianza

La delegación debe ser reversible por diseño. Anota cuándo una clase de decisión vuelve a subir de nivel. antes de si alguna vez tienes que trasladar uno.

Los desencadenantes típicos son los siguientes:

• Incumplimientos repetidos del límite establecido en una clase o unidad.
• Decisiones seleccionadas que no tienen en cuenta los criterios comunes.
• Un cambio estratégico que modifica lo que se considera de bajo riesgo.

Asigna a cada clase un nivel inicial en Los 7 niveles de delegación de Management 3.0, que van desde «Informar», «Vender» y «Asesorar», pasando por «Acordar» y «Aconsejar», hasta «Preguntar» y «Delegar».

Cuando se active un disparador, retrocede la clase un nivel y anota el motivo en el registro.

Considera los niveles como un dial. Un equipo de Delegate que cometa un desliz puede caer al nivel «Inquire», donde aún toma la decisión y la junta le pregunta al respecto después.

Los desencadenantes escritos hacen que una retirada se interprete como un funcionamiento normal del sistema. Sin ellos, ese mismo movimiento puede parecer un juicio de valor sobre las personas.

La restauración de la autoridad sigue la misma regla. El dial gira ambos De este modo, tras dos ciclos de revisión sin incidencias, la clase volverá a su nivel anterior.

Delega la clase, mantén los criterios

Una junta que aprueba todo acaba tomando las decisiones nada Bueno. Pues sí, se pueden descentralizar las decisiones de forma segura con un modelo lo suficientemente breve como para leerlo en 5 minutos.

Empieza con estas medidas este trimestre:

1. Revisa los órdenes del día de las últimas dos reuniones del consejo y marca todos los puntos menores y reversibles.
2. Elegir 1 clase de decisión e indicar quién es su propietario.
3. Anota en una sola página el umbral, los criterios y los factores desencadenantes de la retirada de esa clase.
4. Consigue la firma de aprobación, abre el registro y programa la primera revisión de muestras antes de pasar el relevo de la clase.

Planificar la ejecución del primer ciclo más lento, porque redactar los criterios lleva tiempo. La recompensa se ve una vez que la clase se imparte sin necesidad de revisión por parte del claustro.

La estructura es lo que permite que una junta tome decisiones, así que mantén los criterios y imparte la clase.

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