Governança sem estrangulamentos: é possível descentralizar as decisões de forma segura?13 min de leitura

O ponto 3 da ordem de trabalhos do Conselho de Inovação deste mês é um teste com clientes no valor de 15 mil euros. Está pendente 3 semanas e está diretamente por cima de uma aposta multimilionária numa plataforma.

Sinais de que o quadro se tornou a fila:

• As pequenas experiências reversíveis ficam à espera tanto tempo quanto os grandes concursos de financiamento.
• As equipas guardam os pedidos menores para a próxima reunião, apenas para garantirem um espaço na agenda.
• O conselho raramente rejeita alguma coisa.
• Ninguém pode dizer quais são as decisões que o conselho não precisa de ver.

A solução mais tentadora é capacitar as equipas. Mas sem limites definidos por escrito, o que troca uma fila lenta por decisões inconsistentes, ninguém consegue verificar.

Então, é possível descentralizar as decisões de forma segura? Sim, se se delegarem categorias de decisões de acordo com um modelo escrito e se mantiver uma lista reduzida de controlos no centro.

Essa lista abrange os critérios, os limiares, um registo de decisões, amostragens regulares e o direito de revogar a autorização (uma vez que a decisão qualidade é aquilo de que és responsável).

Por que razão os painéis centrais se transformam em filas

Jeff Bezos deu o nome ao mecanismo em Carta aos acionistas da Amazon de 2015. Ele dividiu as decisões em 2 tipos, consoante o seu grau de reversibilidade.

A sua argumentação divide-se em 4 partes:

• Tipo 1: decisões que têm consequências graves e irreversíveis, ou quase irreversíveis, as “portas sem volta”.”
• Tipo 2: decisões que, segundo escreveu, “podem e devem ser tomadas rapidamente por indivíduos com grande capacidade de discernimento ou por pequenos grupos”.”
• O enredo: À medida que as organizações crescem, observou ele, há uma tendência para gerir a maioria decisões, incluindo muitas chamadas do Tipo 2, através do moroso processo do Tipo 1.
• O custo: nas suas próprias palavras, “lentidão, aversão ao risco irrefletida, falta de experimentação suficiente e, consequentemente, diminuição da inventividade”.”

O custo em tempo aparece em um inquérito da McKinsey de 2018 em 91 países. Pouco mais de metade dos inquiridos referiu dedicar mais de 30% do seu tempo de trabalho à tomada de decisões.

Pior ainda, 61% afirmaram que a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisões é utilizada de forma ineficaz. Apenas 20% afirmaram que as suas organizações se destacam na tomada de decisões.

Robert Cooper acrescenta a consequência para a carteira. A Estudo do IRI de 2024 Foi coautor de notas dirigidas aos gestores “nas quais se dizia ‘sim’ a demasiados projetos maus que deveriam ter sido abandonados”.”

A nossa interpretação: um conselho de administração ocupado a aprovar pedidos de menor dimensão tem menos tempo para perder. O estudo aponta para mecanismos de seleção que “não conseguem eliminar os projetos mais fracos ou menos valiosos”.”

Cooper’s Artigo de 2021 sobre a aceleração da inovação apresenta os custos de um fabricante de produtos para cuidados infantis. Os seus 16 projetos ativos necessitavam de 60,7 ETI, contra os 26 disponíveis, 2,3 vezes capacidade.

Delegar decisões a classes, não a pessoas

O erro de conceção que deve ser corrigido em primeiro lugar é a unidade de delegação. Os líderes delegam a um de confiança pessoa, e a autoridade retira-se quando essa pessoa o faz.

Relatório da McKinsey de 2017 guia para desemaranhar o processo de tomada de decisões classifica as decisões em tipos que incluem as de grande aposta, as transversais e as delegadas. As decisões delegadas são “frequentes e de baixo risco”.”

Nas suas próprias palavras: “Atribuir a responsabilidade por estas decisões àqueles que estão mais próximos do trabalho resulta, normalmente, em decisões tomadas de forma mais rápida, melhor e mais eficiente.”

O esquema é nosso, por isso adapta as linhas de acordo com o teu mandato. O que importa é que cada linha tenha um responsável indicado por escrito.

A coluna da direita segue um padrão. Delegar uma classe nunca fornece os critérios, e os limites continuam a ser definidos pelo centro.

A reversibilidade é que faz a maior parte da seleção: uma ideia rejeitada na fase de triagem pode voltar no próximo trimestre, enquanto um portão principal pode comprometer recursos humanos e orçamentais durante meses.

Mas o ponto delicado é a questão dos critérios de pontuação. Alteração dos pesos Parece pequeno, mas altera discretamente todas as chamadas delegadas a jusante, pelo que mantém o seu papel central.

As apostas entre unidades mantêm-se elevadas por uma razão diferente. Estas consomem capacidade que outros as unidades contam com, e nenhuma equipa consegue perceber essa troca.

Cinco modelos de delegação e as suas limitações

Existem 5 modelos de delegação que vale a pena conhecer, e cada um deles apresenta falhas num ponto específico.

Escolha feita por falha com as quais se consegue conviver, por classe de decisão.

Preveja a execução simultânea de 2 ou 3 destes modelos: limites de despesa, atribuição de fases ao funil e intenção para a parte mais dinâmica do processo.

Delegação de limiares

Este é o clássico matriz de delegação de autoridade. Fatores como o orçamento, o nível de risco e a importância estratégica determinam quem assina. A reversibilidade também merece um lugar nessa lista.

É adequado para decisões frequentes e semelhantes.

O mesmo guia da McKinsey aconselha “limiares para decisões que exigem aprovação (por exemplo, despesas superiores a um determinado montante)”, além de um protocolo para os raros casos em que a decisão tem de ser “encaminhada para os níveis superiores”.”

Os pontos fracos são os limites desatualizados e as práticas abusivas. Esteja atento aos pedidos que chegam apenas abaixo da linha e prove-os primeiro.

Delegação por fases

Os proprietários dos palcos gerem as entradas antecipadas e a direção fica responsável pelas entradas tardias. O rigor varia de acordo com o palco, o que corresponde à forma como os compromissos na verdade crescer.

Adequa-se a funis com fases estáveis e critérios de fase comuns.

Part-se quando as primeiras etapas acabam por se tornar meras formalidades. Uma ideia fraca que passa sem problemas pelo portão 1 torna-se a decisão do conselho de administração problema no portão 3.

Orçamentos para guardas de segurança

As equipas recebem um orçamento fixo e podem escolher livremente dentro desse limite. A Gestão de Portfólio Lean do SAFe utiliza limites de proteção da carteira substituir a aprovação projeto a projeto por uma governação baseada em limites.

O mesmo documento descreve um limiar de aprovação, pelo que as iniciativas de maior dimensão continuam a ser submetidas a uma análise formal do portfólio.

É adequado para trabalhos exploratórios cujo desfecho é difícil de prever.

O risco reside no sentimento de direito: um envelope que ninguém analisa transforma-se numa dotação anual que as equipas deixam de devolver.

O Processo de Aconselhamento

Qualquer pessoa pode tomar uma decisão após consultar as pessoas afetadas e os especialistas na matéria. Quanto mais importante for a questão, mais ampla deve ser a consulta.

Dennis Bakke introduziu essa prática na AES. A mesma fonte afirma que “quase todas as organizações Teal” o utilizam de alguma forma.

É adequado para equipas com um elevado nível de confiança que enfrentam questões que envolvem várias unidades e para as quais não existe um único responsável.

Na prática, isso não funciona em 2 orientações. Os conselhos transformam-se num veto, ou as pessoas ignoram-nos e chamam-lhe autonomia.

Delegação baseada na intenção

Um documento do Estado-Maior Conjunto de 2018 apresenta a definição doutrinária de comando de missão: “a condução de operações militares através de uma execução descentralizada, com base em ordens específicas para cada missão.”

Da Netflix nota sobre cultura aplica a mesma ideia ao mundo dos negócios:

• Contexto: O lema do memorando é “contexto, não controlo”, com equipas “altamente alinhadas e pouco interligadas”.”
• Propriedade: cada significativo A decisão conta com um “capitão bem informado”.”
• Compromisso: os outros podem “discordar e, em seguida, alinhar-se”, para que o debate não atrase a decisão.

Donald Reinertsen explica a lógica em o seu livro de 2009 sobre o fluxo de desenvolvimento de produtos: “A descentralização é uma resposta lógica a situações imprevisíveis em que o tempo de resposta é importante.”

Ele também observa que “na sua forma mais avançada, as forças armadas atuais combinam o controlo descentralizado com o alinhamento”. Intenção sem que desvios de alinhamento.

Ele também é franco quanto a esse receio. Os criadores de produtos, escreve ele, evitam frequentemente o controlo descentralizado porque temem que isso “conduza ao caos”.”

A delegação baseada na intenção é adequada quando as condições mudam mais rápido do que as reuniões.

As medidas de segurança que tornam a delegação segura

Seja qual for o modelo que escolher, o mesmo São 5 barreiras de segurança que garantem a segurança. Cada uma, por si só, é pequena:

1. Limites estabelecidos por escrito. O dinheiro, a reversibilidade, o domínio estratégico e a capacidade interunidades recebem, cada um, uma linha que desloca uma chamada para cima.
2. Critérios comuns. Todos os responsáveis locais utilizam o mesmo quadro de avaliação, pelo que um «sim» delegado tem o mesmo significado em todas as unidades.
3. Um registo de decisões. Cada chamada delegada recebe uma entrada: a decisão, quem a tomou, a fundamentação em relação aos critérios e a data.
4. Os gatilhos de recuo são definidos antecipadamente. Todos sabem quais são as condições que fazem com que toda uma classe de decisões recue um nível antes de qualquer uma delas ser executada.
5. Uma análise por amostragem. Em cada ciclo, o conselho analisa uma amostra das decisões delegadas em vez disso de aprovar cada um deles, o que permite verificar se os outros 4 funcionam.

Na Buurtzorg, prestadora holandesa de cuidados domiciliários, A HBS Working Knowledge publicou em 2023, equipas de enfermagem com, no máximo, 12 decidir quais os doentes que aceitam e como gerir os seus consultórios.

Ajustam os planos de cuidados sem passar por níveis de aprovação. Um sistema partilhado e uma taxonomia de cuidados padronizada desempenham o papel de «critérios e registo» de outra forma.

O modelo de Propriedade Partilhada Dinâmica da Bayer, num caso da IMD narrado pela empresa, conta com especialistas em conformidade no interior equipas.

Num setor regulamentado, afirma o estudo, isso acelera a resolução de problemas e melhora a qualidade. O estudo afirma claramente: “a autonomia e a regulamentação podem andar de mãos dadas”.”

O software, e a IA em particular, pode resumir o registo de decisões e assinalar as chamadas que se aproximam de um limiar, para que a análise por amostragem identifique padrões. Pessoas ainda tomar as decisões.

As vantagens e desvantagens que vale a pena referir

A descentralização tem real custos, e os dados comprovam-no. Considere estes elementos como contributos para a conceção.

O resultado do NBER é uma correlação. Uma interpretação razoável é que o controlo local gera benefícios comerciais foco à custa de alguma perda na amplitude da investigação.

No que diz respeito à sequenciação, a abordagem prática da meta-análise: delegue primeiro as decisões exploratórias, como, por exemplo, quais as experiências a realizar. Mantenha as decisões de rotina e relacionadas com a conformidade num quadro mais rígido durante mais tempo.

Um conselho de administração pode manter o ritmo de alinhamento descrito por Jacobs definindo um frequência de revisão que inclui uma análise por amostragem.

Por si só, uma reunião com data retroativa é algo de menor importância. Mas as pequenas deriva compostos, e a revisão por amostragem existe para os detetar antes que se tornem a norma.

A sua organização já está pronta para a descentralização?

Antes de mover um único classe, verifique se a sua organização tem capacidade para o fazer. Ainda não está pronto se alguma destas condições se verificar:

• Não existe um quadro de resultados partilhado, pelo que um «sim» delegado teria algum significado diferente em cada unidade.
• O conselho de administração não consegue chegar a acordo quanto a limites escritos relativos a montantes financeiros, reversibilidade ou capacidade entre unidades.
• Ninguém é responsável pelo registo de decisões, pelo que as decisões delegadas iriam não deixar vestígios para análise.
• A direção não se compromete a analisar uma amostra das chamadas delegadas em cada ciclo.
• Os motivos que levam a um recuo não são registados, pelo que qualquer recuo pode ser interpretado como um julgamento das pessoas.

Cada lacuna é preenchida com algo que se anota. Comece por uma classe de decisão, uma vez que o modelo não tem de abranger todas as classes de uma só vez.

Uma vez Nenhum Se for esse o caso para essa classe, a resposta para a sua organização é sim. Delegue essa tarefa e deixe que a análise por amostragem lhe indique quando deve alargar o âmbito.

Como recuperar a autoridade sem comprometer a confiança

A delegação deve ser reversível por definição. Registe quando uma classe de decisão voltar ao nível superior antes de caso alguma vez precises de transportar um.

Os gatilhos típicos têm o seguinte aspeto:

• Violações repetidas do limite máximo numa turma ou unidade.
• Decisões selecionadas que ignoram os critérios comuns.
• Uma mudança estratégica que altera o que é considerado de baixo risco.

Atribuir a cada turma um nível inicial em Os 7 níveis de delegação do Management 3.0, que vão desde «Informar», «Vender» e «Aconselhar», passando por «Chegar a acordo» e «Aconselhar», até «Pedir informações» e «Delegar».

Quando um gatilho for acionado, recue a classe um nível e registe o motivo no registo.

Encare os níveis como um indicador. Uma equipa da Delegate que tenha um deslize pode descer para o nível «Inquire», onde ainda decide e a direção questiona-o sobre isso posteriormente.

Os gatilhos definidos por escrito fazem com que um recuo seja interpretado como o funcionamento normal do sistema. Sem eles, o mesmo movimento pode parecer um julgamento sobre as pessoas.

A restauração da autoridade segue a mesma regra. O mostrador gira ambos de várias formas, pelo que, após 2 ciclos de revisão sem erros, a classe deve regressar ao seu nível anterior.

Delegar a classe, manter os critérios

Um conselho que aprova tudo acaba por decidir nada Bem. Então, sim, é possível descentralizar as decisões com segurança, com um modelo suficientemente curto para ser lido em 5 minutos.

Começa por estas medidas neste trimestre:

1. Analise as ordens do dia das últimas duas reuniões do conselho de administração e assinale todos os pontos menores e reversíveis.
2. Escolha 1 classe de decisão e indicar o seu responsável.
3. Escreva, numa única página, o limiar, os critérios e os fatores desencadeantes dessa classe.
4. Obtenha a aprovação da comissão, abra o registo e marque a primeira revisão das amostras antes de passar a turma.

Planear a execução do primeiro ciclo mais lento, porque definir critérios leva tempo. A recompensa aparece assim que a aula decorre sem a necessidade de revisão pelo professor.

É a estrutura que permite que um conselho tome decisões, por isso, mantenha os critérios e distribua as funções na turma.

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