Votre entonnoir vous a donné le feu vert : à quel moment une idée devient-elle un projet ?12 lecture minimale

La porte de votre entonnoir indiquait « Go » en mars. Par septembre, cette idée n'a pas de responsable, ne fait l'objet d'aucune ligne budgétaire et personne n'y a consacré la moindre heure.

Vous en avez sûrement déjà vu quelques-uns :

• Une idée approuvée attend un parrain qui ne se décide jamais tout à fait à dire oui.
• Un épisode pilote se termine, et personne ne décide de la suite.
• Un projet commence par une analyse de rentabilité de trois lignes et une demi-équipe.
• Une séance d'évaluation de portfolio consacre une heure à des travaux que personne n'approuverait aujourd'hui.

Chacune de ces étapes commence au même moment. Votre entonnoir donne le signal de départ, et tout le monde considère ce signal comme le point de départ.

Mais le « Go » de l'entonnoir n'est que moitié La réponse. Une idée devient un projet lorsque le portefeuille donne également son accord, avec un responsable, un financement, un créneau et une adéquation.

Appelons cela la « poignée de main entre l'entonnoir et le portefeuille ». L'entonnoir prouve que l'idée est prête à partir, et le portefeuille prouve qu'il est prêt à la recevoir.

Pourquoi le « Go » d'un entonnoir de conversion n'est pas la même chose que le « Start »

Voici ce qu’il faut savoir sur l’approbation : elle ne coûte pas cher. Une barrière peut dire « Allez-y » sans en précisant qui se chargera des travaux ou qui en assumera les coûts.

C'est ainsi que les idées se transforment peu à peu en projets. Quelqu'un commence à préparer une présentation, un autre fait appel à deux ingénieurs, et six mois plus tard, le projet figure dans le portefeuille.

Robert Cooper et le PMBOK considèrent tous deux un « Go » comme très différemment :

• Cooper, 2021 : dans son Article de 2021 sur l'engorgement des pipelines, un “ Go ” est « une décision d'investissement, une décision d'engager des ressources humaines et financières ».”
• Cooper, 2023 : ce Article sur la méthode Stage-Gate de 2023 qualifie la décision de “ passer à la phase de développement ” de “ l’une des décisions les plus importantes en matière d’engagement de ressources dans le cadre du processus de développement de nouveaux produits ”.”
• La charte du PMBOK : une Article destiné aux professionnels du PMI cite la définition de la 3e édition de 2004, qui “ autorise officiellement l'existence d'un projet ”.”
• Les pouvoirs de la charte : elle “ confère également au chef de projet le pouvoir de mobiliser les ressources de l'organisation pour les activités du projet ”.”

Avec Drift, tout ça, c'est du passé. Personne ont décidé de mettre cette idée en pratique, et personne ne peut dire ce qu'elle était censée prouver avant d'en arriver là.

Et les portes qui sautent cette étape perdent de leur importance. A Article de McKinsey de 2017 décrit les contrôles traditionnels comme “ des formalités de procédure dépourvues de toute efficacité ”.”

Ses auteurs ajoutent qu’à ces étapes, “ le financement est rarement retardé ou suspendu ”. Ainsi, un projet approuvé qui s’engage rien devient une mise à jour de statut accompagnée d'un vote.

C'est pourquoi l'approbation et le lancement doivent être deux événements distincts. Une approbation à laquelle aucun responsable n'est associé est une décision dont personne n'a à se charger.

Deux cas où l'absence de poignée de main peut poser problème

Lorsque la poignée de main fait défaut, l'idée échoue dans l'un des deux cas suivants. Elle s'enlise. avant le portefeuille, ou bien elle y entre trop tôt.

Dans un rapport d'avancement, ces deux éléments semblent indiquer que les travaux avancent.

L'idée orpheline

Le premier échec passe inaperçu. L'idée est approuvée, le projet pilote est mis en œuvre, puis personne ne se charge de la suite.

UNE Article publié en 2018 dans PM Network cite des éléments de preuve concernant combien de temps ce qui peut durer, et où cela se casse :

• Échelle : Une étude réalisée en 2017 par McKinsey sur les projets pilotes liés à l'Internet des objets (IoT) a révélé que “ moins de 30 % des entreprises ayant mis en place des projets pilotes dans ce domaine avaient même commencé à les déployer à plus grande échelle ”.”
• Durée : Cette même étude a révélé que “ plus de 80 % de ces projets en étaient restés au stade pilote depuis plus d’un an ”.”
• Le point de rupture : L'article cite également une étude d'Innovation Leader : “ La plupart des projets pilotes ou des initiatives échouent lors du passage de relais entre l'équipe de R&D et l'équipe chargée de la mise en œuvre. ”

Ces deux chiffres de McKinsey proviennent du secteur de l'IoT ; il faut donc les considérer comme une indication.

Pour qu'un transfert ait lieu, il faut que quelqu'un recevoir . Selon l'étude « Pulse » 2018 du PMI, citée dans PM Network, une organisation sur quatre attribue l'échec de ses projets principalement à un manque de soutien de la part des commanditaires.

Suivi de l'engagement des sponsors pour de meilleurs résultats. A Article du PMI de 2014 L'étude a révélé que 75% de projets atteignent leurs objectifs lorsque les promoteurs mettent fréquemment en œuvre les cinq mesures d'engagement.

Lorsque les sponsors n'en choisissent souvent aucun, c'est 57%. Et seulement 11% des organisations déclarent que leurs sponsors mettent souvent en œuvre les 5 mesures.

Une idée donc approuvée sans un propriétaire désigné Personne n'était là pour obtenir le soutien de ces sponsors. L'autorisation a été accordée, mais personne ne lui a trouvé de lieu d'accueil.

Le projet « Premature »

Le deuxième échec est plus retentissant. Une idée est intégrée au portefeuille avant même que les données probantes ne soient disponibles ou que quiconque ait vérifié s’il y a de la place pour celle-ci.

Dans son article de 2021, Cooper qualifie un pipeline surchargé de “ problème courant mais grave ”, dans lequel “ les ressources humaines sont trop dispersées entre un trop grand nombre de projets ”.”

Dans l'exemple d'une entreprise qu'il cite, les chiffres se présentaient comme suit :

• Projets : 16
• Profils recherchés : 60,7 ETP
• Personnes disponibles : 26 ETP
• Chargement : la demande s'est élevée à 2,3 fois la capacité

Les mathématiques des files d'attente montrent pourquoi la surcharge a des conséquences plus graves qu'il n'y paraît. A Article de Kellogg de 2015 Il souligne que les temps d'attente “ doublent largement ” lorsqu'un serveur est occupé 80% du temps.

À 90%, cela “ double à nouveau ”. Ainsi, chaque projet à demi-validé que vous acceptez fait grimper le entier faire la queue plus haut sur cette courbe.

Les projets prématurés peuvent également être difficiles à supprimer. Dans l’ouvrage de Royer, Analyse de la revue HBR de 2003, le vidéodisque « SelectaVision » de RCA a mobilisé des ressources pendant 14 ans.

Cela avait coûté à l'entreprise 1 TP 6 T 580 millions jusqu'à ce que RCA y mette définitivement fin en 1984.

L'admission sans vérification des capacités est Comment naissent les zombies ?. Et chacune de ces 14 années a mobilisé des ressources humaines et financières qui auraient pu servir à la prochaine bonne idée.

La poignée de main est un test réciproque

Les recommandations du gouvernement britannique en matière de livraison critiquent les deux parties. Le Manuel d'utilisation de GOV.UK demande aux équipes passant de la phase alpha à la phase bêta de fournir des preuves concernant 2 façades.

Ils doivent être convaincus que “ vous êtes capable de créer un produit qui réponde aux besoins des utilisateurs tout en étant rentable ’. Ils ont également besoin ” du budget et des ressources humaines nécessaires pour mettre en œuvre ce dont vous avez besoin “.”

La partie « Go » de l'entonnoir couvre la sommet 4 lignes. L'idée ne devient un projet que lorsque le portfolio signe également les 4 lignes du bas.

Au Royaume-Uni, Norme relative à la réalisation des projets, GovS 002, aborde la question de la gestion de portefeuille en termes simples. “ Le responsable principal […] doit être désigné. ”

Ses instances vérifient “ qu’il existe des fonds et des ressources suffisants pour mener à bien les travaux et soutenir les résultats éventuels ”. La justification repose sur 1er, dans “ un dossier de référence stratégique (ou équivalent) ”.”

Les structures d'innovation au sein des entreprises sont confrontées au même défi. Selon Westerman, Note d'information sur la recherche du MIT affirme qu'ils devraient insister sur “ un financement partagé, une participation et une appropriation par les unités opérationnelles ”.”

Les innovateurs qui sont aussi “ Les entités distinctes de l'entreprise ont souvent du mal à adopter cette approche ”, souligne le mémoire. C'est lors de cette poignée de main que l'engagement commun est scellé.

Ce que l'entonnoir doit démontrer

Le côté « entonnoir » repose sur les preuves. Avant qu'une idée ne soit lancée, elle doit répondre à quatre critères :

• Un problème et un périmètre clairement définis : qui est concerné par le problème, quelle est son ampleur et ce qui n'entre pas dans le champ d'application.
• Éléments probants concernant l'hypothèse la plus risquée : la seule conviction qui, si elle s'avérait fausse, ferait échouer l'idée, une conviction vérifiée plutôt que défendue par des arguments.
• Indicateurs de réussite : 2 ou 3 indicateurs sur lesquels le projet sera évalué, chacun assorti d'un objectif et d'une date.
• Une fourchette de prix approximative : suffisamment pour déterminer l'enjeu de la prochaine étape, avec des détails adaptés à la mise.

Match l'analyse de rentabilité à ce pari également. L'article de Cooper publié en 2023 précise que la phase de conception “ n'est pas censée être définitive ” et que l'analyse de rentabilité qui suit va plus en profondeur.

La précision devrait être à la hauteur des enjeux financiers. Exiger une stratégie de « gros pari » pour un petit projet pilote surtout récompense les suppositions fondées.

le hypothèse la plus risquée C'est ce qui compte le plus ici. Si le processus de sélection ne parvient pas à l'identifier, l'idée n'est pas prête à être retenue, quelle que soit la qualité de la présentation.

Et ces indicateurs de réussite remplissent deux fonctions. Ils indiquent au propriétaire destinataire ce que fait à quoi cela ressemble, et cela donne à la porte suivante un élément à vérifier.

Ce que le dossier doit démontrer

En matière de portefeuille, tout est une question d'engagement. Avant d'accepter une idée, celle-ci doit répondre à quatre critères :

• Un propriétaire désigné disposant d'un pouvoir de décision : Une personne capable d'affecter du personnel et de dépenser de l'argent.
• Financement : un budget approuvé au moins pour la prochaine étape.
• Un créneau de capacité : une place sous la limite des travaux en cours, grâce à des ETP qui sont en réalité gratuits.
• Adéquation stratégique : un lien vers un projet prioritaire que l'on peut mettre en avant dès aujourd'hui.

Commençons par le propriétaire, qui s'en charge parallèlement à autre travail. Dans l'article du PMI de 2014, les promoteurs ont indiqué gérer environ trois projets et programmes à la fois.

Les statuts du PMI énoncent clairement cette exigence : “ Il est essentiel qu’une personne disposant d’une autorité suffisante approuve les statuts et s’engage à les respecter. ”

La capacité est facile à truquer. Un créneau n'est pris en compte que si réel les gens sont libres, ou bien un projet qui touche à sa fin va les libérer.

Ajustement stratégique Ça peut paraître vague, mais c'est vérifiable. Si aucun membre du comité de gestion du portefeuille n'est capable de citer la priorité à laquelle cela répond, c'est que l'idée n'est pas encore pertinente.

Qui signe, et que se passe-t-il lorsqu’une seule des parties est prête ?

Chaque cette partie a besoin d'un signataire. Le responsable de l'innovation signe pour valider le document, et les panneaux du comité de portefeuille pour le propriétaire, l'argent, la place et l'adéquation.

Edgett et Cooper soulignent l'importance de l'autorité sur le blog Stage-Gate: Les responsables de la porte n° 1 “ doivent disposer d'une autorité suffisante pour approuver ces ressources sur-le-champ ”.”

le Processus par étapes et par portes propose déjà 4 états de sortie : « Go », « Kill », « Hold » et « Recycle ». Voici comment nous associerions chacun d'entre eux à la procédure d'établissement de la connexion :

• Aller : Les deux parties signent, et l'idée se transforme en projet, avec un responsable et une date de lancement.
• Mise : Le « Go » du tunnel de conversion a été donné et l'idée est pertinente, mais le propriétaire, le financement ou l'emplacement ne sont pas encore au rendez-vous.
• Recycler : L'idée correspond à une priorité, mais les éléments probants sont insuffisants ; elle retourne donc dans l'entonnoir avec la lacune spécifique à combler.
• Tuer : les éléments probants ne sont pas suffisants, ou si cette idée ne correspond à aucune priorité actuelle.

Une retenue n'est légitime qu'avec un date d'expiration, disons une évaluation par trimestre. Si le portefeuille n'est pas en mesure de s'engager d'ici là, l'idée est soit remise en circulation, soit abandonnée.

La règle d'admission de Don Reinertsen, tirée de son Conférence QCon 2011 Cela s'applique ici : “ Nous cesserons d'accepter de nouvelles tâches lorsque nous aurons atteint notre limite prédéfinie de travail en cours. ”

Ainsi, un portefeuille complet implique de conserver ses positions, même pour une idée très prometteuse. L'admettre malgré tout signifie mettre fin à quelque chose déjà en plein vol, et cet appel doit lui aussi être attribué à quelqu'un.

Et dans un Article de McKinsey de 2019, un “ frein aux projets ” d'un producteur agroalimentaire a réduit “ le nombre de projets de plus de 560 à un peu plus de 200 ” en trois ans.

Une règle d'admission dès la poignée de main te permet de faire ce genre de sélections avant on se met au travail, tant qu’ils sont encore bon marché.

Fixer des critères exigeants sans entraver la fluidité

Pour être honnête, des critères stricts ont un coût. Si l'on place la barre trop haut, élevé, et les idées audacieuses piétinent tandis que les plus sûrs l'emportent.

Si vous le fixez à un niveau trop bas, le portefeuille sera submergé. Vous vous retrouvez alors avec une demande de 60,7 ETP contre une offre de 26.

Trois garde-fous assurent la stabilité de la barre sans entraver le flux :

• Adapter la mise en jeu à l'enjeu : un petit projet pilote interne ne devrait pas être confronté à la même « proof » en tant que nouvelle gamme de produits.
• Conserver les deux signataires : Utilisez une petite liste de contrôle pour les petits paris et le tableau complet ci-dessus pour les gros paris ; dans les deux cas, les deux signataires restent en place.
• Offrez à Kill une sortie digne : Sans cela, les équipes vont déformer les faits pour éviter un « Kill » visible.

En matière de mise à l'échelle, un Document du PMI de 2009 sur les « tollgates » souligne que “ l'effort consacré à la méthodologie doit être proportionnel à l'ampleur et à la pertinence du projet ”.”

En ce qui concerne les sorties, le site GOV.UK conseils pour la découverte ajoute : “ Ce n’est pas un échec que de s’arrêter à la fin de la phase de découverte si vos recherches montrent que c’est la meilleure chose à faire. ”

Une « Kill » lors d'un échange, c'est peu comparé à un zombie dans le portefeuille. Et une « Kill » sans équivoque garantit la transparence du processus de conversion à propos de quoi prêt signifie.

L'importance des devoirs : Cooper et Kleinschmidt (1994), cité dans un document de travail de la TUHH, a constaté que “ les différences les plus marquées entre les gagnants et les perdants […] résidaient dans la qualité de la mise en œuvre des activités de pré-développement ”.”

Ainsi, un transfert bien mené préserve le travail préparatoire de l'entonnoir. Suivez le flux pendant un ou deux cycles, puis délibérément régler la barre.

Notez la poignée de main avant votre prochain passage de contrôle

Lorsque votre entonnoir indique « Go », on a l'impression d'avancer, et il est donc facile de s'arrêter là. Mais un « Go » sans responsable, sans budget ni modification des créneaux horaires… rien sur le terrain.

Ce trimestre, mettez en œuvre ces 4 mesures :

1. Notez les deux côtés : énumérer les 4 éléments de preuve du tunnel de conversion et les 4 engagements du portefeuille, adaptés à la taille du projet.
2. Citez les signataires : un responsable de l'innovation chargé de la collecte de données factuelles, ainsi qu'un comité de pilotage doté de pouvoirs en matière de personnel et de budget.
3. Définir les règles de mise en attente : une limite de WIP pour l'admission, ainsi qu'une date d'expiration pour chaque statut « En attente ».
4. Testez vos 5 dernières décisions au Go : demander si les deux parties auraient signé chacune d'entre elles, et quelle partie manquait.

Une fois ce test effectué, attendez-vous à observer une tendance. Les « orphelins » indiquent que le portefeuille n'a jamais désigné de propriétaire, tandis que les « zombies » signifient que du travail a été intégré. sans une preuve ou un créneau.

À partir de là, concentrez-vous d'abord sur le point le plus faible, car c'est de là que viendra très probablement votre prochaine idée qui vous bloque.

Alors, à quel moment une idée devient-elle un projet ? C'est dès que le portefeuille est signé. à côté de les étapes du processus de sélection : engagement d’un responsable, financement, créneau disponible et adéquation.

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