هل لا تزال الحالة «خضراء»؟ 8 مؤشرات لتتبع المهام تدل على أن محفظتك تتدهور17 دقيقة قراءة

وجاء في تقرير الحالة ما يلي: أخضر حتى لحظة تخطي الموعد المحدد. وكان القرار الذي كان من شأنه منع هذا التأخير موجودًا في نظام التتبع منذ شهر.

لم يفوت الأمر أحدًا بسبب نقص البيانات:

• مهمة استغرقت وقتًا في إنجازها يبلغ ثلاثة أضعاف أي مهمة مماثلة سبق لفريقكم إنجازها.
• صعد مالكان إلى زورق، ولا تزال المهام مسجلة باسميهما.
• تم تأجيل موعد نقطة التقييم للمرة الثالثة.
• يظهر لون أخضر للمهام التي لم يتم التعامل معها منذ 5 أسابيع.

لم تظهر أي من تلك الإشارات في حقل الحالة الخاص بمهمة واحدة، وهو المكان الذي تركز عليه المراجعة التي تقتصر على الحالة. بل كانت موجودة في أنماط متكررة عبر العناصر والمهام.

لا تستحق «الراية الحمراء» مكانها إلا عندما تفرض اتخاذ قرار (أما تلك التي تتحول للتو إلى اللون الأصفر فتصبح ضوضاء (يتعلم الناس تجاهل ذلك).

تتوفر بالفعل في أداة التتبع الخاصة بك معظم البيانات اللازمة لاكتشاف الانحرافات في وقت مبكر. وما ينقصك هو عادة قراءة هذه البيانات عبر المهام المختلفة، ومقارنتها بالحدود التي حددتها بنفسك.

لماذا يتأخر إصدار تقرير حالة التقدم (RAG) وتقرير المعالم الرئيسية؟

يُشير «المعلم الفائت» إلى شيء ما بالفعل حدث ذلك. ويشير الإبلاغ المتأخر باللون الأحمر إلى الأمر نفسه، من شخص كان لديه أسباب تدعوه إلى الانتظار.

غالبًا ما يتأخر وصول الحالة لأسباب موثقة ثلاثة هي:

1. تبدأ الإشارة ضعيفة. A دراسة حول المشاريع المعقدة ممولة جزئيًا من مؤشر مديري المشتريات (PMI) ووجدت أن “المشاكل الناشئة غالبًا ما تبدأ في مرحلة مبكرة من المشروع، لكنها لا تظهر سوى إشارات ضعيفة”.”
2. حتى المحترفون يغفلون عن ذلك، ناهيك عن اتخاذ إجراءات بشأنه. نفس المجموعة ورقة بحثية صادرة عام 2011 ووصف المهنيين بأنهم “ليسوا بارعين في اكتشاف علامات الإنذار المبكرة، بل وأقل براعة في اتخاذ الإجراءات اللازمة استجابةً لها”.”
3. يتردد الرسول. مديرو مشاريع البرمجيات الذين شملهم الاستطلاع الذي أجرته سنو، كايل، ووالاس تشير التقديرات إلى أن مديري المشاريع الآخرين كانوا يميلون في تقارير الحالة 60% في معظم الأحيان، حيث كانت التقارير المتفائلة ضعف التقارير المتشائمة. وكان الخوف من أن تقوم الإدارة العليا بـ“معاقبة المبلغ” من بين الأسباب.

هذه تصورات تم جمعها بشكل غير مباشر، وليست مراجعة لتقارير حقيقية. ويصف العمل الذي أجراه سميث وكيل وديبليدج حول “التكتم” نفس التردد في نقل الأخبار السيئة.

إن التمثيل نصف النتائج التي توصل إليها عام 2011 هي الأهم هنا. فالإشارة التي لا يتصرف أحد بناءً عليها ليست سوى نسخة مبكرة من الحالة الحمراء.

ومع ذلك، فإن «العمر» و«عدد المرات» و«سجل التغييرات» لا تعتمد على «المُرسِل». فلا يتعين على أي شخص أن يقرر الإبلاغ عن عمر عنصر ما.

وهنا تكمن أهمية المؤشرات الرائدة. فهي تصف الطابور أثناء تكوّنه، عندما لا تزال الحالة «خضراء».

نظرة عامة على الأعلام الثمانية

يربط كل علامة من العلامات أدناه استدعاءً من أداة التتبع بعتبة وقرار. والعتبات هي: البدء نقاط، لإعادة تقييم الأمور انطلاقًا من تاريخك الشخصي.

اقرأ العمود الأخير أولاً. إذا لم تتمكن المراجعة الخاصة بك من اتخاذ تلك القرارات، فلن يكون هناك مكان لتوجيه الإشارة إليه.

يحتوي عمود «الحد الأدنى» على القيم الافتراضية المراد استبدالها. الخاص بك انتهى تحدد هذه المجموعات عتبات أفضل، وتوضح معظم العلامات أدناه أين يمكن العثور عليها.

كما أن «العنصر» هو بند في المحفظة، وتظهر المهام التابعة له أسفله. ولا يحتاج سوى «العلامة 3» إلى حقول جديدة: حالة «في انتظار القرار»، وتاريخ بدايتها، وتاريخ القرار المقرر.

العلامات 4 و6 و7 و8 أيضاً يحتاجون إلى أداة تتبع تسجل سجل العمل الميداني، حيث إنهم يقارنون ما يجري اليوم بالمهام والأنشطة والتواريخ السابقة.

إشارات التدفق: ماذا تخبرك قائمة الانتظار؟

تستمد إشارات التدفق قيمها من أعداد العناصر، والأعمار، وتواريخ الحالة. وهذا يجعلها قاسية لتناولها في مراجعة.

مراجعة توم بيلينسون يلخص مقطع من كتاب دونالد رينرتسن عن “التدفق” هذه المشكلة قائلاً: «تعد قوائم انتظار تطوير المنتجات أكثر خطورة لأنها غالبًا ما تكون غير مرئية».”

هذه العلامات الثلاث تجعل قائمة الانتظار مرئية.

العلامة 1: بنود العمل التي تجاوزت مدة إنجازها المعتادة

انظر إلى كل مهمة بدأت ولم تُنجز بعد، واحسب عمرها، وذلك بطرح تاريخ البدء من تاريخ اليوم. ثم قارنها بالمهام المكتملة من نفس النوع.

العمر و مدة الدورة قياس نفس العمل في نقاط مختلفة:

• مدة بقاء عنصر العمل هو ما دليل كانبان يُعرف بأنه “الوقت المنقضي منذ بدء عنصر العمل وحتى التاريخ الحالي”. يمكنك متابعته أثناء وجود العنصر في لا يزال فتح.
• زمن الدورة لا تظهر إلا بعد انتهاء العنصر.

انطلاقًا من هدف يقع في الشريحة 85، دان فاكانتي يقدم حججًا تدعو إلى التحرك في وقت مبكر: “كلما تقدمت عمر الشيء، زادت احتمالية أن يتقدم عمره أكثر.”

كحد أدنى للبدء، استخدم وقت الدورة الخاص بك عند الشريحة المئوية 85. بنجامين ريتشاردز في ProKanban الملصقات المكتوب عليها: “عبور هذا الحد يشير إلى تأخير غير معتاد”.”

ويقارنها بالقيمة الوسيطة، التي “توضح المدة التي يستغرقها العمل عادةً”، ويشير إلى أن بعض الفرق تفضل القيم 50 و80 و95.

عند تجاوز الخط، يتعين اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان يجب التجمّع حول الهدف، أو تقسيمه، أو القضاء عليه. تركها تنضج بهدوء هذا قرار أيضًا، إنه مجرد غير مسجل واحد.

المشكلة رقم 2: قائمة مهام تتزايد بسرعة أكبر من سرعة إنجازها

كل أسبوع، احسب المهام المضافة، سواء كانت ضمن بنود جديدة أو بنود موجودة بالفعل، والمهام المنجزة. ويُحتسب توسع نطاق العمل على أنه الاستيعاب حتى في حالة عدم ظهور أي عنصر جديد.

وفي الوقت نفسه، قم بتسجيل عمليات الإلغاء بشكل منفصل، وحافظ على اتساق تعريفات المهام حتى لا يؤدي التقسيم وحده إلى تضخيم حجم العمل الوارد.

تتم عملية الحساب الكامنة وراء العلم في 3 خطوات:

1. قانون ليتل يربط بين متوسط عدد العناصر في نظام مستقر ومتوسط معدل وصولها ومتوسط مدة بقائها في النظام.
2. في ظل عدم وجود مهام جديدة ومعدل إنجاز ثابت، فإن قسمة المهام المفتوحة على عدد المهام المنجزة أسبوعيًا تُقدِّر عدد الأسابيع اللازمة لإنجاز جميع المهام المتراكمة.
3. إذا استمرت الكومة في التزايد بينما ظلت الكميات الجاهزة للبيع ثابتة، فمن المتوقع أن يطول وقت تصفية المخزون.

في استطلاع PMI لعام 2021 من بين 3,950 من المتخصصين في مجال المشاريع، قدر المشاركون في الاستطلاع 34% شهدت بعض المشاريع المنجزة توسعاً في نطاق العمل.

تقرير PMI لعام 2018 يعرّف “توسع النطاق” بأنه «التوسع غير المنضبط في نطاق المنتج أو المشروع دون إجراء تعديلات على الجدول الزمني والتكلفة والموارد».”

كما يطرح بيلينسون مسألة التكلفة بصراحة قائلاً: “غالبًا ما نعتقد أن الأعمال المتراكمة في مجال تطوير المنتجات لا تكلف شيئًا. لكن هذا ليس صحيحًا”.”

مع أخذ ذلك في الاعتبار، فإن العتبة الأولية هي أن يتجاوز عدد المهام المضافة عدد المهام المنجزة لمدة 3 أسابيع متتالية. تحقق من سجلك لمعرفة عدد المرات التي حدث فيها ذلك دون مشاكل.

القرار هو توقف بدء عناصر جديدة حتى يتم إنجاز المهام المتأخرة. إذا كانت المهام المضافة تندرج تحت بنود موجودة بالفعل، فقم أولاً بإعادة تحديد نطاق تلك البنود.

العلامة 3: العمل الذي ينتظر اتخاذ قرار بشأنه لفترة أطول من دورة مراجعة واحدة

تظل بعض الأمور معلقة لسبب واحد: إنها تنتظر أن يصدر شخص ذو سلطة قرارًا بالموافقة أو الرفض أو «ليس الآن».

لذا، قم بسحب كل عنصر موجود في حالة «في انتظار القرار». ثم قياس المدة التي انتظرها كل شخص.

A استطلاع أجرته شركة ماكينزي تقدم دراسة شملت 1,259 مشاركًا، ونُشرت في عام 2019، سياقًا مفيدًا:

• لم يوافق سوى 481 من المشاركين في استطلاع TP5T على أن مؤسساتهم تتخذ القرارات بسرعة.
• كانت المنظمات التي تتخذ قراراتها بسرعة أكثر عرضة بمقدار الضعف لاتخاذ قرارات عالية الجودة.
• قالت شركة 61% إن معظم الوقت المخصص لعملية اتخاذ القرار يُستغل بشكل غير فعال.

هذه تصورات للسرعة استندت إلى ما أبلغ عنه المستخدمون أنفسهم. وهي لا تعطي أي فكرة عن المدة التي يبقى فيها العنصر في أداة التتبع الخاصة بك.

إنها تشير إلى أن القرارات البطيئة والقرارات الجيدة ليستا الشيء نفسه. فالانتظار لا يضمن الجودة من خلال الافتراضي.

ولهذا السبب، فإن الحد الأدنى المبدئي هو دورة مراجعة كاملة واحدة دون تحديد موعد لاتخاذ القرار. وبعد مرور هذه المدة، اسأل عن سبب عدم تحديد موعد لهذا البند حتى الآن.

القرار الذي يفرضه هو تصعيد إلى من يملك حق الاتصال. إذا لا أحد من يملكه، هذه هي النتيجة الحقيقية.

إشارات الموظفين: من الذي يتحمل عبء العمل فعليًّا

يصعب تفسير إشارات الأشخاص لأن أداة التتبع تسجل المهام الموكلة إليهم. ويظهر الجهد المبذول فقط بشكل غير مباشر، من حيث النشاط وعدد الحالات لكل فرد.

كابلمان، وماكيمان، وزانغ طلبت من 55 مديرًا متمرسًا لمشاريع تكنولوجيا المعلومات تقييم 53 علامة تحذيرية، وتطابقت 3 علامات من أصل 8 مع بنود مدرجة في قائمتهم.

وتعكس “الاثنتا عشرة السائدة” الأهمية وفقًا لتقييم الممارسين. وهي لا تمثل قدرة تنبؤية مقاسة، لكنها تشكل مرجعًا مفيدًا لمعرفة المجالات التي يجب التركيز عليها.

المشكلة رقم 4: توزيع الخبراء الرئيسيين على عدد كبير جدًّا من المهام الجارية

احسب عدد المهام النشطة لكل شخص، وركز بشكل أكبر على الأشخاص الذين تعتمد عليهم المهام الأخرى. فعبء العمل الذي يقع على عاتقهم هو الذي يحدد وتيرة العمل الذي ينتظر إنجازه.

هناك ثلاثة مجالات بحثية تتناول موضوع «عبء الخبراء»:

1. تقييمات الممارسين. وتشمل قائمة كابلمان الاثني عشر خبراء متخصصين مثقلين بالأعباء، ويصف كابلمان الخبراء المتخصصين الذين لا يُمنحون الوقت الكافي للمشروع بأنهم “إشارة إنذار مبكرة واضحة” لـ“فشل مشاريع تكنولوجيا المعلومات”.”
2. بيانات المشروع. كوليسيف، هاكارينين، وبيدرسن ووجدوا “علاقة على شكل حرف U مقلوب” بين العمل في مشاريع متعددة والأداء، وذلك استنادًا إلى 9,649 ملاحظة لموظفين في مشاريع على مدار أشهر في مجال تطوير المنتجات الجديدة. وكان الأداء أعلى عند مستوى انتشار معتدل، وأقل عند أعلى كميات كبيرة.
3. منطق الإنهاء. تغطية «كيلوغ إنسايت» يوضح ذلك نموذجُ وضعَه كوفييلو وإيتشينو وبيرسيكو. وعلى حد تعبير بيرسيكو، إذا كان لإنجاز العمل قيمة، “فأفضل ما يمكنك فعله هو إنجاز عمل ما قبل البدء في العمل التالي”.”

ومع ذلك، توقع أن تختلف نقطة التحول من فريق لآخر، لذا لا استعارة شيء يخص شخصًا آخر.

لذا، حدد العتبة استنادًا إلى البيانات التاريخية. حدد عدد المهام المتزامنة الذي بدأت عنده المهام المماثلة التي يقوم بها الخبير تستغرق وقتًا أطول، وقم بتمييز الأحمال التي تتجاوز هذا العدد.

القرار هو إعادة تعيين الموظفين أو التسلسل. اختر أيّاً من مهام الخبير يمكن تأجيله، وعبّر عن ذلك بصوت عالٍ.

العلامة 5: حقول المالك التي تكون فارغة أو مشتركة أو تمثل اسم فريق

يأخذ هذا العلامة واحد تصفية. استخراج العناصر التي يكون فيها حقل «المالك» فارغًا، أو التي تضم قائمتها شخصين أو أكثر، أو التي تشير إلى فريق.

لماذا يُعد الاسم المشترك أمرًا مهمًا؟ في دراسة معملية أُجريت عام 1979،, لاتاني، وويليامز، وهاركينز جعل الطلاب الجامعيين يصفقون ويهتفون في مجموعات:

• حققت المجموعات المكونة من شخصين أداءً بلغ 71% من مجموع قدرات أفرادها.
• قدمت مجموعات مكونة من أربعة أشخاص عروضاً في 51%.
• قدمت مجموعات مكونة من ستة أشخاص عروضاً في 40%.

في تجربة لاحقة حول الصراخ، تبين أن نصف الخسارة تقريبًا يعزى إلى ضعف التنسيق، والنصف الآخر إلى التراخي الاجتماعي. وبما أن هذه تجربة معملية، فينبغي التعامل معها على أنها آلية.

اعتبر ذلك حجةً لـ قابلية التحديد. الجهد الذي لا يمكن لأحد أن ينسبه إلى شخص واحد يكون من الأسهل التخفيف من حدته.

ولهذا السبب، فإن معيار البدء صارم: أي عنصر اجتاز مراجعته الأولى دون مالك واحد مسجل. تُدخل أسماء الفرق في حقول السياق.

وبالتالي، فإن القرار هو ثنائي. حدد مالكًا واحدًا لهذا الأسبوع، أو اترك القطعة جانبًا حتى يأخذها أحدهم.

العلامة 6: توجيه الموظفين بهدوء نحو أعمال “أكثر أهمية”

تظل المهام مُعيَّنة، مع بقاء اسم المسؤول عنها عليها. ما يتوقف هو النشاط فيما يتعلق بتلك المهام.

يتطلب التقاطها 3 خطوات لكل شخص:

1. تنفيذ المهام الموكلة إليهم.
2. تحقق من أنشطتهم الأخيرة على كل منها.
3. ضع علامة على المهام التي لم يعد يُسمع عنها خبر بينما يظل صاحبها منشغلاً في أمور أخرى؛ فهذا النمط هو ما يشير إلى هذا التنبيه.

وهو خطر معروف أيضًا. وتشمل قائمة كابلمان المكونة من اثني عشر بندًا “الموارد المخصصة لمشروع ذي أولوية أعلى”.”

وتأتي ملاحظة المؤلفين بشأن هذا الأمر صريحة: فبمجرد حدوث ذلك، ’من غير الواقعي توقع إتمام المشروع الذي عانى من نقص التمويل وفقًا للخطة الموضوعة“.”

في الواقع، يبلغ الحد الأدنى لبدء العملية 3 أسابيع من عدم النشاط، في حين أن المالك يظل نشطًا في مكان آخر. وقد تظل بعض المهام في حالة خمول بين المراحل، لذا يرجى مراجعة السجل أولاً.

قبل اتخاذ أي إجراء، تأكد من أن الأمر يتعلق بإعادة توزيع المهمة، وليس بتأخر في التحديثات، ثم قم بإعادة توزيع المهمة رسميًّا على الموظفين أو أعد تخطيط مواعيدها لتتوافق مع الوقت الذي يكون فيه الشخص في الواقع لديه.

إشارات الإبلاغ: ما تخفيه التواريخ والحالات

غالبًا ما تكون التواريخ والحالات تم تحديثه يدويًّا. وهذا يجعلهم عرضة للتفاؤل الذي ورد وصفه سابقًا.

يتتبع العلمان الموجودان هنا كيفية عمل تلك الحقول نقل بمرور الوقت، أو يتوقفون عن العمل في الوقت الذي يتعثر فيه العمل.

العلامة 7: تواريخ نقاط التفتيش التي تتغير أكثر من مرة

أدوات التتبع التي تسجل سجل الأنشطة الميدانية بالفعل امسك هذا. احصل على عدد المرات التي تم فيها تغيير تاريخ كل نقطة فحص، وما إذا كان أي شيء لاحق قد تغير معها.

دراسة بوهلر وغريفين وروس الصادرة عام 1994 وقد لاحظ طلاب أطروحات الشرف وجود فجوة مستعصية:

• وقد توقعوا أن يبلغ متوسط المدة 33.9 يومًا.
• استغرق الأمر 55.5 يومًا.
• لم ينجح سوى 29.7% في إنجاز المهمة بحلول الموعد الذي توقعوه بأنفسهم.

يصوِّغ المؤلفون هذه المفارقة الكامنة على النحو التالي:

“على الرغم من إدراكهم أن معظم توقعاتهم السابقة كانت مفرطة في التفاؤل، إلا أنهم يعتقدون أن توقعاتهم الحالية واقعية.”

كان هؤلاء طلاباً، ولم تتناول الدراسة التواريخ التي أعيد تحديدها. ومع ذلك، توقعوا فريقاً قام بتغيير أحد المواعيد مرة واحدة ألا نثق في الجديد أكثر من اللازم.

كما تتضمن قائمة كابلمان الاثني عشر علامة أخرى ذات صلة: تجاهل التأخيرات المبكرة، دون إجراء أي تعديل على الجدول الزمني العام.

لذا، قم بتعيين عتبة البدء عند الخطوة الثانية في نفس نقطة التحقق، قبل أن تتراكم التأخيرات التي تم تجاهلها. وهذا يفرض كاملة إعادة تخطيط المسار الموجود خلفه.

العلامة 8: تظل الحالة خضراء دون أن يتغير أي شيء تحتها

يطلق الممارسون على هذه الحالة اسم “البطيخ”: خضراء من الخارج، حمراء من الداخل. يظهر العنصر على أنه يسير وفق الخطة المحددة، في حين أن مهامه لم التي تم نقلها خلال الأسابيع الماضية.

هناك عاملان يجعلان التقدم المُبلغ عنه دليلاً أضعف مما يبدو عليه:

• التفاؤل في صياغة التقارير. وصف المشاركون في الدراسة التي أجراها سنو وكيل ووالاس تقارير الحالة بأنها تميل إلى التفاؤل، لذا فإن الحالة «الخضراء» لا تُعد دليلاً موثوقاً بحد ذاتها.
• نسخة معدلة لم يكتشفها أحد حتى الآن. حتى الحركة نفسها قد تؤدي إلى تضليل. في نموذج دورة إعادة الصياغة الذي لخصه غوزلوكلو وستيرمان, ، “إعادة العمل غير المعروفة هي العمل الذي يُعتقد أنه تم إنجازه بشكل صحيح”. والتقدم المتصور هو العمل المنجز مضافًا إليه إعادة العمل غير المعروفة تلك، لذا فإن “الإنجاز” يبالغ التقدم في العمل إلى أن يقوم أحدهم بالتحقق من الأدلة.

لإجراء ذلك، قارن سجل حالة كل عنصر مع أنشطة التغيير في المهام التابعة له. علامة زائد خضراء لا حركة هذا هو العلم.

من هناك، يظل عتبة البدء باللون الأخضر لمدة 3 أسابيع دون أي تغيير في المهام الموجودة أسفلها. قم بمقارنتها مع العناصر التي تحولت لاحقًا إلى اللون الأحمر.

تم اتخاذ قرار بالطلب دليل للتقدم، أو خفض المستوى بنفسك. وفي كلتا الحالتين، لا يعود اللون قرارًا يخص المالك وحده.

قراءة «فلاغز» معًا دون الانغماس في الضجيج

واحد العلامة هي سؤال. أما زوج من العلامات اللتين تشتركان في قضية واحدة، سواء بشأن عنصر واحد أو فريق واحد، فهما أقرب إلى الإجابة.

تركيبات تستحق المتابعة

بعض الأزواج يعزز كل منهما الآخر لأنهما يتشاركان في قضية واحدة. اقرأهما كنتيجة واحدة، مع قرار واحد.

هذه المجموعات الثلاث تستحق أن نلقي عليها نظرة عن كثب:

1. التقدم في السن بالإضافة إلى إعادة التعيين. تحقق مما إذا كان المنتج قديمًا لأن غادر مالكها للقيام بعمل آخر (العلامتان 1 و6).
2. خبراء في مجال «الاستيعاب» و«التوزيع الرقيق». تستمر المهام الجديدة في التراكم على الأشخاص الذين تجاوزوا بالفعل حجم أعبائهم المعتادة (العلامتان 2 و4).
3. تواريخ تم نقلها بالإضافة إلى اللون الأخضر الثابت. يستمر الجدول الزمني في التأخر، في حين تشير الحالة إلى أنه لا يوجد أي مشكلة (العلامتان 7 و8).

كل زوج يشير إلى قراره الخاص.

يتطلب تقدم الموظفين في السن إلى جانب إعادة توزيع المهام إعادة تنظيم القوى العاملة، كما يتطلب زيادة عدد المقبولين وتوزيعهم وقف قبول الموظفين الجدد مؤقتًا، بينما تتطلب المواعيد التي تم تغييرها إلى جانب «الوضع الأخضر» إعادة التخطيط.

في المقابل، يُحدد القرار في صف الجدول الخاص بالراية المنفردة. أما الزوجان فيحصلان على قرار مشترك، يتم اتخاذه قبل تنتهي المراجعة.

تكلفة الإنذار الكاذب

كل إشارة تنذر بوجود مشكلة تنطوي على تكلفة «النتائج الإيجابية الكاذبة». فعندما يكون عدد التنبيهات كبيرًا جدًّا، يتوقف الناس عن قراءتها، بما في ذلك تلك التي تهمهم.

كما أن العلامات قد تشجع على التلاعب بها بمجرد أن يدرك الناس أنها شاهدت. توقع أن يتم تقسيم العناصر لإعادة تعيين عمرها، وأن ينشر المالكون تحديثات لا تغير شيئًا.

وتوقع أن تفقد العلامة التي تُعتبر هدفًا قيمتها التشخيصية. لذا، راجع العلامات باعتبارها أسئلة تتعلق بالعمل، ولا تعتبرها أبدًا درجات تُمنح للأشخاص.

تعامل مع كل عتبة على أنها احتمالية. تجاوز الشريحة المئوية 85 يعني أن السؤال هو غير عادي, ، وبعض العناصر غير المعتادة تُنجز بشكل جيد.

الأعمال التي ينبغي أن تتأثر بمرور الزمن، ومن أين تبدأ

تحتاج أعمال الاستكشاف إلى تملك خط الأساس. قم بتقييم التجربة التي لا تزال تولد أدلة في ضوء خطة التعلم الخاصة بها، وليس وفقًا لمؤشرات الأداء الخاصة بك.

بشكل ملموس، قم بتعيين قيم مئوية خاصة بكل عنصر من عناصر الاكتشاف، أو استبعادها من العلامة 1 إلى أن تصل إلى مرحلة الولادة. وإلا فإن هذا الشعار يثبط الرغبة في التعلم.

وبالمثل، احسب مهام الاكتشاف بشكل منفصل بالنسبة للعلامة 2، وقم بتقييم العلامة 7 وفقًا لنقاط التحقق التعليمية المتفق عليها. إن نقطة التحقق التي تتغير بعد استبعاد فرضية ما هي دليل على أن العملية تسير على ما يرام.

كخطوة أولى، ابدأ بـ 3 المؤشرات: التقادم، وانتظار اتخاذ قرار، والثغرات في الملكية. يقرأ كل منها قيم الحقول الحالية، دون وجود سجل تغييرات يمكن تحليله.

بناء المراجعة حول العلامات

العلم الذي لا يعلق عليه أحد هو لوحة التحكم زخرفة. عملية المراجعة هي المرحلة التي يتحول فيها كل مؤشر إلى القرار الذي صُمم من أجله.

اجعل الغرفة صغيرة، بحيث تتسع لـ 3 الأدوار التي يمكن أن تؤدى:

1. مالك المحفظة، الذي يتمتع بحق الشراء الأولي
2. صاحب العناصر التي تم الإبلاغ عنها، أو القرارات التي ينتظرونها
3. شخص لديه صلاحية توزيع المهام بين الموظفين

القاعدة المتبعة في الاجتماع هي واحد قرار لكل علم يُرفع، أو لكل زوج يُقرأ معًا.

حتى عبارة “راقب الأمر” تُحتسب، إذا كانت مسجلة بتاريخ. وبدون ذلك، سيظل العلم هو نفسه الأسبوع المقبل.

أما بالنسبة للتوقيت، فقم بإجراء مراجعة العلامات وفقًا للوتيرة التي تتبعها بالفعل في مراجعة محفظتك. قد تكون المراجعة الأسبوعية مناسبة للأعمال التي تتطلب تسليمًا سريعًا، بينما قد تكون المراجعة الشهرية مناسبة لمحفظة استكشافية ذات وتيرة أبطأ.

في كلتا الحالتين، قم بحساب الإشارات أسبوعيًا، وأرسل كل إشارة تم وضع علامة عليها إلى المسؤول عن اتخاذ القرار في ذلك الأسبوع. ثم تُجرى مراجعة شهرية للبت في الإشارات التي اطلع عليها المسؤول بالفعل.

دع جهاز التتبع يدفع الأعلام

تصل الإشارات إلى الغرفة بطريقتين:

1. السحب: يقوم شخص ما بالاستعلام عن أداة التتبع قبل كل مراجعة.
2. انقر: تجاوزت مؤشرات جهاز التتبع الحدود المحددة من تلقاء نفسها.

"Push" هو أكثر متانة, ، لأنه لا يعتمد على ذاكرة أي شخص في أسبوع حافل.

وهنا تكمن أهمية البرمجيات، حيث تقوم بحساب النسب المئوية استناداً إلى سجلك الخاص وترفع إشارات التنبيه تلقائياً. لكن القرار النهائي يظل بيد البشر.

والأفضل من ذلك، توقع أن يتقلص حجم الاجتماع بمجرد وصول الأعلام إلى القراءة التمهيدية, ، حيث لا يكرس أحد وقته للبحث عن البيانات.

في النهاية، يُعد «استعراض العلامات» إجراءً متابعةً مرتبطًا بعتبة معينة. وهو يستهدف التمثيل النصف الذي أشارت دراسة مؤشر مديري المشتريات لعام 2011 إلى أنه الأضعف.

اختر 3 أعلام وارفعها هذا الشهر

قد تكون زلتك التالية بالفعل أن يظهر في أداة التتبع بينما لا تزال الحالة تظهر باللون الأخضر. والسؤال هو: هل سيقوم أحد بسحبه قبل أن تتحول الحالة إلى اللون الأحمر؟.

ابدأ بخطوات صغيرة، بالترتيب التالي:

1. تقدم العمر، وانتظار اتخاذ قرار، وثغرات في الملكية.
2. حدد الشخص المسؤول عن اتخاذ القرار بشأن كل علامة قبل المراجعة الأولى، بحيث لا تصل أي علامة دون أن يكون هناك من يتخذ القرار بشأنها.
3. اختبر القيم الحدية مقارنةً بآخر معلم لم تحققه.
4. أعد النظر فيها بعد مرور ربع سنة، مع الاحتفاظ بالعلامات التي أدت إلى تغيير القرار واستبعاد الباقي.

توقع أن يكون الشهر الأول صاخبًا. فهذه هي فترة المعايرة، وستستقر مستويات الصوت بمجرد أن تعكس حقيقي التاريخ.

بعد ذلك، يكمن الصعوبة في تحديد التوقيت المناسب، لذا اتخذ كل قرار في مرحلة المراجعة التي تظهر فيها علامته.

اتخذ الإجراء بينما الحالة هي لا يزال اللون أخضر وما زال هناك متسع من الوقت. وبمجرد أن يتحول إلى اللون الأحمر، توقع أن تنفد الخيارات الأرخص.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني المجاني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لمعرفة كيف يتناسب تتبع التقدم وحالة المحفظة مع نهج الحوكمة القائم على المراحل والبوابات وتحديد الأولويات.

أو طلب عرض توضيحي لتتعرف على كيفية قيام Accept Mission بتوفير التقدم المرحلي، ووضوح الملكية، والرؤية الفورية للمحفظة الاستثمارية، وذلك من خلال مجموعة واحدة مشتركة من السجلات.