هل أصبح كل شيء “ذو أولوية قصوى” مرة أخرى؟ كيفية إعادة التوازن بين عبء العمل والقيمة13 دقيقة قراءة

لقد أعدت ترتيب المحفظة في الربع الماضي، وها هي تعود مرة أخرى، دون تغيير يذكر تقريبًا، مع 30 مبادرة مصنفة على أنها ذات أولوية عالية. ويمكن لفريق التنفيذ لديك بالفعل أن يقوم بتنفيذها 6 من بينهم في هذا الربع.

إليك ما تتقاضاه بطاقة الأولوية من الشخص الذي يوزعها:

• ببساطة: لا موافقة، ولا توقيع، ولا إقرار من أي شخص يُستهلك وقته في ذلك.
• لمنح ذلك: لا يوجد أسبوع واحد للشخص الوحيد الذي يعتمد عليه العمل فعليًّا.
• لدفاعه في الربع القادم: لا شيء، لأن التسمية تبقى سارية دون الحاجة إلى إعادة مناقشتها.
• لسحبها: محادثة لا أحد الجداول الزمنية، بحيث يظل البند مفتوحًا دون أن يلاحظ أحد.

التضخم في الأولويات هو فشل في الميزانية. وتحتوي القائمة المرتبة على لا يوجد الحد الأقصى، وبالتالي تتراكم درجات القيمة بينما تظل السعة ثابتة.

تُنفَّذ عملية إعادة التوازن عندما يُستهلك الترتيب كمية محددة من مورد نادر معين، ويُتخذ قرار صريح بشأن كل عنصر يقع أسفل الخط.

تقوم الأقسام التالية بموازنة عبء العمل مقابل القيمة بهذه الطريقة، بدءًا من تسمية واحد الدور الذي ينقصك في عملية المراجعة التي تحافظ على استقرار الخط.

لماذا يؤدي إعادة ترتيب القائمة نفسها إلى الحصول على القائمة نفسها

إعادة الترتيب هي عملية مغلقة. حيث يقوم نفس الأشخاص بتطبيق نفس المعايير على نفس العناصر ويحصلون على نفس النتيجة.

قبل إلقاء اللوم على المعايير، اطلب من كل شخص أن يكتب أفضل 5 عناصر من ذاكرته، ثم قارن القوائم. النتائج ليست مشجعة.

لا يستطيع كبار القادة تحديد أسماء... بشكل موثوق تملك أولويات الشركة. وهناك ثلاث نتائج تقيس ذلك من زوايا مختلفة:

• استطلاع أجرته كلية لندن للأعمال أظهر استطلاع شمل 11,000 من كبار المسؤولين التنفيذيين والقادة والمديرين في أكثر من 400 شركة أن فقط وتمكن ثلثهم من تحديد أهم ثلاث أولويات لشركاتهم.
• أبحاث معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT) سلون في مجال الاستراتيجية وتشير النتائج إلى نسبة أقل: ففي 124 مؤسسة، تمكن 28% من المديرين التنفيذيين ومديري المستوى المتوسط المسؤولين عن تنفيذ الاستراتيجية من ذكر 3 من الأولويات الاستراتيجية لشركاتهم. ويحدث انخفاض حاد في التوافق على قائمة الأولويات نفسها بين فريق الإدارة العليا، الذي بلغ التوافق فيه 51%، وكبار المديرين التنفيذيين التابعين له، حيث بلغ التوافق 22%.
• استطلاع BCG لعام 2024 أظهر استطلاع شمل أكثر من 1,000 من كبار المسؤولين التنفيذيين في مجال الابتكار أن عددًا قياسيًا بلغ 83% صنفوا الابتكار ضمن أهم ثلاث أولويات لمؤسساتهم، في حين أن 3% تُصنف هذه الشركات على أنها «جاهزة للابتكار» وفقًا لمقياس النضج الذي وضعته شركة BCG، وهو ما يمثل انخفاضًا حادًّا مقارنةً بـ 20% في عام 2022. وقد أشار 52% من المشاركين في الاستطلاع إلى أن الاستراتيجية غير الواضحة أو المفرطة في اتساع نطاقها تُعدّ من بين أكبر ثلاثة تحديات تواجههم.

تصف هذه الأرقام قائمة تعني أقل كلما ابتعدت المسافة. فالتصنيف الذي لا يستطيع أحد تذكره عن ظهر قلب لا يمكن أن يحكم أي شيء.

التقسيم إلى مستويات لا يحل هذه المشكلة من تلقاء نفسه. فالمستوى يؤدي إلى تضخم بنفس الطريقة التي يؤدي بها الرتبة إلى التضخم، عندما لا يكون هناك حد أقصى لما يمكن أن يتسع له.

وقد حددت الهيئة الإدارية لمنظمة MoSCoW رقماً محدداً لذلك: جهد لا غنى عنه يجب ألا يتجاوز إجمالي الجهد 60%، مع الاحتفاظ بحوالي 20% كاحتياطي للطوارئ في حالة «كان من الممكن».

عندما يصبح كل شيء “ضروريًا”، فإن «المرونة المستمدة من طريقة تحديد الأولويات وفقًا لمنهجية MoSCoW لن تكون فعالة بعد ذلك». ذلك السقف إنها تؤدي الغرض، لذا قم بتعديل ما تنفقه قائمة التصنيف.

هذا هو ما تعنيه عملية إعادة التوازن بين عبء العمل والقيمة في الممارسة العملية. فعبء العمل هو عدد الأسابيع التي تستغرقها كل مبادرة في الدور الذي تعاني فيه من نقص في الموارد، أما القيمة فهي تكلفة التأخير لكل أسبوع.

ابدأ بتحديد القيد الذي يمثل الندرة الفعلية

العدد الإجمالي للموظفين لن يساعد في تحديد العقبة. ابحث عن 2 أو 3 المسمى الأدوار التي تمر عبرها جميع المسارات.

اختر أكثرهم صرامةً لتنفيذ الميزانية، مثل مهندس البيانات أو المسؤول التنظيمي. أما الباقون فسيكونون بمثابة ضوابط للقبول.

احسب عدد الأسابيع التي تستغرقها كل مبادرة في هذا الدور، ثم اجمعها: هذا هو حجم عملك الفعلي. توقع أن تظهر النتيجة في المراجعة الأولى بعيدًا أكثر مما تتسع له تلك الفترة.

الاستخدام هو الجانب الذي لا يرحم في هذا الأمر. نظرية الطوابير يضع مضاعفات الانتظار على النحو التالي:

بعد 80%، كل مبادرة تقبلها تمنح مهلةً لأولئك بالفعل الجري. وتقوم قائمة الانتظار بتحصيل الرسوم من الجميع.

ملاحظات محاضرة رينرتسن يحدد المعيار المرجعي للتصنيع نسبة استخدام تبلغ 85%. وتشير الملاحظات نفسها إلى أن الأعمال الهندسية غالبًا ما يتم تحميلها حتى 95%، وعندها يتوقف التدفق تمامًا.

ساعات العمل تلك الموضحة في التقويم ليسوا السعة المتاحة. تُعطى الأولوية للاجتماعات والطلبات الواردة.

أبحاث حول الحمل الزائد في العمل التعاوني وقد أظهرت الدراسة أن العمل التعاوني قد ارتفع بنسبة 50% أو أكثر على مدى عقد من الزمن. وكان يستغرق 85% أو أكثر من ساعات العمل الأسبوعية لمعظم الأشخاص.

إن جامعة كاليفورنيا تشير الدراسة إلى أن الوقت اللازم للعودة إلى مهمة تم مقاطعتها يبلغ حوالي 25.5 دقيقة. لا يوجد من تلك الفترة تصل إلى محفظتك الاستثمارية.

قيمة النتيجة لكل وحدة من وحدات القيد

يُنتج نظام التقييم على أساس القيمة الخام قائمةً تكون فيها جميع العناصر ذات درجات جيدة، لأن القيمة لا تحتوي على مقام طبيعي. ويؤدي القسمة على القيد إلى واحد.

يتضح السؤال بسرعة. ما هي القيمة التي يولدها هذا الأمر أسبوعيًا مقارنةً بالشخص الذي ينقصك؟

البنود غير المحددة النطاق لن تمنحك عدد الأسابيع النظيفة. ضعها بين قوسين مرتفع ولنترك المراجعة التالية تصحح ذلك.

تكلفة التأخير تميز بين العناصر التي تبدو متطابقة

يقسم WSJF تكلفة التأخير على مدة المهمة. إرشادات SAFe يبدأ الكتاب بعبارة رينرتسن: “إذا كان عليك قياس شيء واحد فقط، فقيس تكلفة التأخير”.”

بعد تكييفها مع الدور المحدود، تؤدي هذه الصيغة 3 مهام في الخام لا يمكن لـ «value score» أن:

• وهي تفصل بين المبادرات باستخدام متطابقة احسب القيم في اللحظة التي تقسم فيها على الحصة التي يستحوذ عليها كل واحد في هذا الدور.
• وهذا يفصل بينهما مرة أخرى من حيث التوقيت: فالقيمة المرتبطة بفرصة تنظيمية أو تنافسية تتلاشى بمرور الوقت، في حين أن القيمة الأخرى تنتظر بصبر.
• فهي “تتجاهل التكاليف غير القابلة للاسترداد بشكل ملائم وتلقائي”، كما تذكر الصفحة نفسها، وهو ما يمثل في عملية إعادة التوازن كليًّا نقطة.

والآن الجزء الصريح. تشير ملاحظات رينرتسن إلى تقديرات لتكلفة التأخير تختلف بنسبة تقارب 50:1 بين 10 من أصحاب المصلحة الذين يدرسون نفس البند.

إحدى قواعدنا المنزلية العملية: المعايرة باستخدام عنصرين مرجعيين قبل أن تثق بأي نتيجة كانت.

إذا ظل الفارق أكبر من 3 أضعاف، فاعتبر الترتيب مجرد رأي.

فخ الدقة في نظام النقاط المرجحة

درجة مرجحة يبدو أن الأمر يتعلق بالحساب من البداية إلى النهاية. إنه ليس.

دليل كامبريدج فيما يتعلق بالتقييم والتصنيف، يحذر من أن التقييمات والتصنيفات “ذاتية وتعسفية”، وبالتالي فإن الإجابة الكمية “ذاتية هي الأخرى”.”

لا تزال عملية تسجيل النقاط تؤدي دورها. إن الانتشار هذا هو ما يستحق الفحص، لأن القائمة المجمعة تُعد إخفاقًا في التسجيل.

يُشير الجدول إلى ضرورة ترتيب العناصر وفقًا لما قصير من. ولن يفيد زيادة عدد الخانات العشرية في شيء.

ورقة عمل PMI حول طريقة AHP تتوزع المساهمات عبر 6 مشاريع، حيث يستحوذ المشروع الأعلى تصنيفًا على 34.39% من المساهمة النسبية، أي ما يعادل تقريبًا 2.6 ضعف المساهمة الأقل.

يكون فارغاس صريحًا بشأن هذه الحدود: فمؤشر الاتساق يثبت تماسك الأحكام،, أبداً ما إذا كانوا على حق أم لا.

إن قضية غروندفوس وهذا أمر مفيد في هذا السياق. حيث تقوم الشركة المصنعة للمضخات، التي يبلغ عدد موظفيها حوالي 18,000 شخص، بمراجعة حوالي 15 مقترح مشروع شهريًّا.

أداة مخصصة تتألف من 6 أسئلة،, فرصة التسجيل والجدوى, ، لتحل محل خدمة خارجية كانوا قد توقفوا عن استخدامها. ويستغرق تقييم الأداء ومراجعة النتائج وتجميعها حوالي 2 إجمالي ساعات عمل الموظفين.

أنفق ميزانية محددة، بنهج «من الأعلى إلى الأسفل»، حتى تنفد

حوّل سعة هذا الدور للفترة إلى واحد العدد، بعد خصم الإجازات والالتزامات الدائمة. ثم قم بتخصيص ميزانية 80% من هذا العدد.

المشي قائمة الترتيب ابدأ من الأعلى، مع طرح المبلغ المطلوب لكل مبادرة لتلك الوظيفة. توقف عندما تصل الميزانية إلى الصفر.

كل ما يأتي بعد تلك النقطة يقع تحت الخط. والخط هو كاملة الآلية، لأنها هي التي تضفي في النهاية قيمة على الترتيب.

في هذه الحالة، يتوفر لمهندس بيانات واحد 20 أسبوعًا قابلاً للاستخدام خلال النصف الأول، لذا تبلغ الميزانية 16. وتأتي المهام التنظيمية على رأس القائمة لأن قيمتها تتناقص اعتبارًا من تاريخ معين:

اقرأ التراكمي العمود الأول. 41 أسبوعًا من الطلب مقابل ميزانية مدتها 16 أسبوعًا — هذا هو الوضع الفعلي للمحفظة.

انتبه إلى رد الفعل التلقائي الذي يؤدي إلى خفض 20% من جميع القيم الثمانية دون إيقاف أي منها. يبدو هذا الإجراء متوازناً، ولا يؤدي إلى تحقيق أي نتيجة في وقت أقرب.

التمويل الجزئي هو السبب في أن المحفظة الاستثمارية تنتهي بـ 8 أشياء أثناء الرحلة و 0 منهم من أنهى.

حتى بعد تقليص نطاق المشروع، فإنه لا يزال بحاجة إلى نفس المهندس، ولا يزال يتعين عليه اجتياز إجراءات القبول الأخرى. لقد قمت بتقليص النطاق؛ لكن المتطلبات المتعلقة بالقيود ظلت قائمة.

طراز 20% الذي احتفظت به يمتص كل ما لم يخطط له أحد. استفد من ذلك أبداً من يصل إلى القائمة سيتناول ذلك المهندس على أي حال.

يتم اتخاذ قرار بشأن كل بند يرد أسفل الخط

الصمت تحت الخط هو قرارٌ يُؤدي إلى لا أحد يتعين عليه الدفاع عنها. وهذا هو السبب أيضًا في أن تظهر نفس البنود مرة أخرى في الربع التالي, ، دون تغيير.

أعمال معهد إدارة المشروعات (PMI) المتعلقة بإنهاء المشاريع عُرضت على 482 مشاركًا إشارات واضحة على الفشل المالي، فاختار 641 مشاركًا من مجموعة TP5T الاستمرار، مقابل 361 مشاركًا من نفس المجموعة اختاروا التوقف.

يُفسر ذلك «التحيز التفاؤلي»، الذي يتخذ شكلين: أثناء المشروع وبعده. أ استطلاع مؤشر مديري المشتريات (PMI) الذي أُجري سابقًا وشمل 89 مؤسسة وجدت أن الأجندات السياسية لها أهمية المزيد أكثر من الأرقام.

في تلك البيانات، يتمتع الرئيس التنفيذي بحق النقض فيما يتعلق بوقف أي مشروع. لا يزال مشروع «Stop» بحاجة إلى هذا الموافقة؛ أما العلامات الثلاث الأخرى فلا تحتاج إليها، وهذا هو سبب وجودها:

1. توقف. مغلق، مدوّن، مع الموارد التي تم توفيرها وتم نقله بشكل واضح إلى مكان آخر.
2. توقف مؤقتًا. تم حفظها مع محفز إعادة تشغيل محدد وتاريخ، وكلاهما مملوك لشخص معين.
3. تقلص. ممول فقط من أجل التجربة التي ستكشف عن أكبر لغز، ولا شيء أبعد من ذلك.
4. تسليم الكرة. عمل فعلي ينتمي إلى ميزانية أخرى، تم نقله بموافقة الجهة الراعية المستلمة.

وجود بوابات أمر يختلف عن وجود محطة. يتم فحص البوابات دون أن يكون ذلك بالضرورة النهاية أي شيء.

بحث مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» حول إلغاء المشاريع قامت الدراسة بتحليل مسيرة تطوير منتجات شركة سوني إريكسون على مدى عقد من الزمن، ووجدت أن عمليات المراجعة التقليدية التي تعتمد على نظام «المراحل والبوابات» قد تشكل في حد ذاتها عائقًا أمام وقف إنتاج المنتجات.

صغ النهاية منذ البداية. ومن الأنماط الشائعة في ذلك: شرط انتهاء الصلاحية: تجديد التفويض السنوي، وإلا ستُغلق المبادرة في الموعد المحدد.

مقال نُشر في مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» عام 2025 يدعو إلى تحديد مدة زمنية محددة للمبادرات. كما يدعو إلى مجزية القادة الذين يحررون الموارد من خلال إيقاف العمل.

انطق التكلفة بصوت عالٍ. فكل توقف عن المشاركة يكلفك فقدان راعٍ يتوقف عن الحضور، وكل بند في الميزانية يتم سحبه.

ما هي التكلفة السياسية التي تتحملها جراء هذا الموقف؟

هذا الخط يخلق خاسرين في غرفة حيث الجميع لديه راعٍ. خطط لذلك قبل الاجتماع.

أشار تحليل مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» (HBR) لعام 2018 حول «إفراط المبادرات» إلى «المقايضة السياسية»، حيث يتبادل الداعمون الدعم لمشاريع بعضهم البعض، باعتبارها أحد الأسباب الجذرية الستة لهذا الظاهرة.

النهج المتشدد يؤذي الناس بطرق لا تظهر في جدول البيانات لا السجل. وتوضح الأبحاث المتعلقة بترتيب الأشخاص هذه النقطة عن طريق القياس:

• A دراسة في علوم الإدارة لعام 2025 تتبعت شركة أدوية متعددة الجنسيات تضم حوالي 7,000 موظف، وتطبق سقفًا صارمًا يبلغ 20% على فئة الأداء الأعلى لديها.
• الموظفون الذين تم ترشيحهم لتلك الفئة، ثم رفض فإن احتمال مغادرتهم طواعيةً في غضون 18 شهراً يزيد بنسبة الثلث على الأقل.
• وكان معدل تركهم للعمل مماثلاً لمعدل ترك العمل لدى الموظفين ذوي الأداء الضعيف فعليًّا.
• تشير الدراسة إلى الجرحى الصورة الذاتية بدلاً من الدفع.

هذه المقارنة لها حدودها: الشخص الذي رُفض طلبه يُعدّ «أصلًا»، أما المشروع الذي تم إيقافه فلا يُعدّ كذلك. قم بترتيب الأعمال، وانشر القيد بحيث يصبح النص كما يلي: الحساب.

ستفقد بعضًا من حسن النية على أي حال، لكن هذا النهج لا يزال صحيحًا. أما البديل، فهو يؤدي إلى فقدان نفس الأشخاص تدريجيًّا، بسبب طابور لا ينتهي أبدًا.

نشر المعايير والأوزان والميزانية قبل أثناء المراجعة، وليس بعدها أبدًا. وفي شركة «غروندفوس»، كانت الفائدة المعلنة هي حصول الشركة على تأييد الموظفين، إلى جانب السرعة.

وأشاد رئيس القسم هناك بالعبارات التمهيدية التي تتضمنها الأداة، قائلاً إنها جعلت المناقشات “أكثر واقعية بكثير”.”

معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT) سلون حول التصعيد ويوضح الأمر بصراحة: فالمديرون “يواصلون في كثير من الأحيان ضخ المزيد من الموارد”. أما الإعلان عن وجود قيود، فيجعل القيام بذلك أكثر صعوبة بهدوء.

أضف «إعادة التوازن» إلى التقويم

إعادة التوازن التي تثيرها الأزمة هي إعادة توازن يديرها من يرفع صوته أعلى. ضع ذلك كل ثلاثة أشهر وفقًا للتقويم ولنترك الأمر على ما هو عليه ممل.

أعمال شركة ماكينزي في مجال إعادة توزيع الموارد تبيّن أن الشركة التي تعيد توزيع أرباحها بنشاط تحقق، في المتوسط، عائدًا للمساهمين يبلغ 10%، مقابل 6% للشركة التي تعيد توزيع أرباحها ببطء.

على مدى 20 عامًا، تصل قيمة المحفظة التي تعتمد على إعادة التوزيع النشطة إلى ما يقارب ضعف القيمة الأصلية. أ ثابت الإيقاع هو الطريقة التي تبقيك متماسكًا، مع قاعدة واضحة تحدد ما الذي يتحرك:

• التغييرات بين المراجعات: الميزانية، والبنود، والتسميات الموجودة أسفلها.
• يتضمن: المعايير والأوزان. وإعادة التفاوض بشأنها في منتصف الدورة يجعل الترتيب مجرد رأي، لأن البنود الخاسرة دائمًا تحديد معلمة لوزن مختلف.

تفصيل آخر يتعلق بالتصميم، مستمد من نفس استطلاع PMI الذي شمل 89 مؤسسة. فقد كانت المشاريع التي بدأت للتو أكثر عرضة للتوقف مقارنة بالمشاريع التي قطعت شوطًا كبيرًا.

أيدت البيانات «تأثير الإنجاز» بشكل أقوى من «التكلفة المهدرة» البحتة. إنشاء المراجعة لطرح القضايا التي وصلت إلى مراحلها الأخيرة للنقاش عمداً.

وإذا تُركت الأمور على حالها، فمن المتوقع أن تتجاهلها عملية المراجعة، في حين يظل الدور المحدود محجوزًا للأعمال التي تتمثل أهم مؤهلاتها في أنها بدأت مبكرًا.

يوجد في المحفظة، في مكان ما، 1 أو 2 أعمال في مراحل متأخرة لن يبدأها أحد اليوم. وهذا هو الغرض من المراجعة المقررة.

وهكذا يتوقف الربع القادم الذي “كل شيء فيه ذو أولوية قصوى” عن أن يكون أزمة. لا تزال القائمة طويلة، لكن الطابور ينتظرها بالفعل.

ضع الحدود قبل أن يضعها الربع نيابة عنك

لا شيء كل ما هو مدرج في القائمة يصبح أرخص كلما انتظرت. سيضع الربع حدًا لك، مهما كان ما فاتك.

لديك بالفعل القائمة المرتبة، وما تبقى هو 5 خطوات، بالترتيب التالي:

1. حدد الدور الذي تعاني منه في النقص، وحوّل سعته للفترة المعنية إلى أسابيع.
2. أعد تقييم القائمة على أساس تكلفة التأخير الأسبوعية لتلك الوظيفة، بعد معايرة المجموعة بناءً على عنصرين مرجعيين.
3. ضع ميزانية 80% لتلك الأسابيع، وأنفقها من الأعلى إلى الأسفل، ووقف الإنفاق عندما تنفد.
4. أعطِ كل عنصر يقع تحت السطر يحمل تسمية «إيقاف» أو «توقف مؤقت» أو «تقليص» أو «تحويل» مع اسم المالك.
5. احجز موعد المراجعة التالية الآن، مع إدراج البنود المتعلقة بالمراحل المتأخرة في جدول الأعمال وتحديد المعايير بشكل نهائي.

وهنا تبرز أهمية البرمجيات. قبول المهمة تشير التقارير إلى أن نظام التقييم القائم على البيانات واتخاذ القرارات الجماعية يمكن أن يؤدي إلى خفض هدر الموارد بنسبة 30% تقريبًا.

تعمل مساعداتها القائمة على الذكاء الاصطناعي على تسريع عملية التقييم والتصنيف. ويبقى القرار بيد الأشخاص الذين سيتحملون مسؤوليته.

أداة لن احتفظ بهذا المبلغ من أجلك. قم بتخصيصه في هذا الربع، وانشر الحسابات قبل أن يبدأ أي شخص في الجدال حول البنود.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني المجاني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لتعلم كيفية تحديد أولويات محفظة مشاريع مثقلة بالالتزامات. ويتناول هذا الموضوع هيكل المحفظة ونظام الحوكمة القائم على المراحل والبوابات.

أو طلب عرض توضيحي لمعرفة كيف يوفر لك نظام Accept Mission رؤية موحدة للسعة المخصصة والقرارات المُقيَّمة التي تقف وراء كل مبادرة ممولة.