Entscheidungsfindung unter Unsicherheit: Finanzieren Sie Ihren nächsten Test – statt eine große Wette einzugehen11 Minute gelesen

Auf der Tagesordnung Ihres Prüfungsgremiums steht heute ein Geschäftsplan über 1,2 Mio. Euro mit einer Laufzeit von fünf Jahren. Niemand getestet Die Idee, und der Sponsor möchte bis zum Mittag eine Ja- oder Nein-Antwort.

Worauf die Tabelle basiert:

• EIN vermuten darum, ob Kunden ihre Arbeitsweise ändern werden.
• Eine von einem anderen Produkt übernommene Akzeptanzkurve.
• Kostenschätzungen eines Teams, das niemals hat das gebaut.
• Ein Rückzahlungstermin, den niemand im Raum drei Jahre lang überprüfen kann.

Ein „Ja“ bindet den gesamten Betrag für eine Prognose. Ein „Nein“ verworfen eine Idee, die könnte hätten auf der Grundlage derselben dürftigen Beweise funktioniert.

Genehmigen Sie also keines von beiden und finanzieren Sie stattdessen Ihren nächsten Test: ein kleines Experiment mit einer einzigen Fragestellung, einem festgelegten Budget und einer im Voraus festgelegten Entscheidungsregel.

Dann fragt Ihr Vorstand nicht mehr: “Wird das funktionieren?”, sondern: „Wie lässt sich das kostengünstig testen?“ Jede Antwort entscheidet darüber, ob der nächste Test finanziert oder gestoppt wird, und große Wetten immer noch später.

Warum ein Business Case eine ungewisse Idee nicht stützen kann

Dan Lovallo und Daniel Kahneman haben das Problem in Erfolgswahn.

Voreingenommenheit und Druck seitens der Organisation, so schrieben sie, veranlassten Führungskräfte dazu, bei größeren Investitionen “übermäßig optimistische Prognosen” aufzustellen.

Und Optimismus ist nicht das nur Ein Faktor, der der Prognose entgegenwirkt:

• Ziele, getarnt als Prognosen. Kahneman, Lovallo und Olivier Sibony ziehen die Grenze bei ein HBR-Artikel aus dem Jahr 2011: “Prognosen sollten präzise sein, während Ziele ehrgeizig sein sollten.” Ein Förderantrag kann diese Grenze verwischen, da ein Antragsteller, der ein ehrgeiziges Ziel benötigt, um den Förderplatz zu erhalten, dieses am Ende möglicherweise als Prognose darstellt.
• Durchschnittswerte, die die Extremwerte verschleiern. In eine Studie aus dem Jahr 2011 zu 1.471 IT-Projekten, Bent Flyvbjerg und Alexander Budzier stellten fest, dass die durchschnittliche Kostenüberschreitung bei 27% lag. Doch jedes sechste Projekt war ein „Black Swan“, wobei die Kostenüberschreitungen im Durchschnitt 200% und Terminüberschreitungen von fast 70%. Da es sich um IT-Projekte handelt, betrachten Sie diese bitte als Analogie.
• Risiken bei Unternehmensgründungen, die sich im Voraus nicht abschätzen lassen. In Unternehmertum als Experimentieren, Kerr, Nanda und Rhodes-Kropf bezeichnen die Erfolgswahrscheinlichkeiten als “gering, extrem ungleichverteilt und bis zur Tätigung einer Investition nicht vorhersehbar”.”

Lovallo und Kahnemans Lösung lautet: außerhalb Ansatz, der auch als „Prognose anhand einer Referenzklasse“ bezeichnet wird. Man untersucht eine Klasse ähnlicher Projekte und ordnet das eigene Projekt in diese Verteilung ein.

Eine wirklich neue Idee hat jedoch möglicherweise keine Referenzklasse, die diesen Namen verdient. Daher greift die Prognose auf die eigene Darstellung des Teams über sich selbst zurück.

In der Praxis ist diese Geschichte eine ganze Reihe von Annahmen. Jede davon erscheint plausibel, und keiner wurde noch nicht getestet.

Damit bleibt es dem Gremium überlassen, eine Geschichte zu bewerten, und Ein selbstbewusster Redner hat einen Vorteil Die Beweise haben sich nicht bewährt.

Ein Business Case ist immer noch Das richtige Instrument findet sich aber später schon. Sobald die großen Unbekannten geklärt sind, geht es darum, wie man den Umfang festlegt und die gesamte Investition tätigt.

Was ein klares „Ja“ anschließend für den Vorstand bedeutet

Zustimmung kann Menschen verändern, die gab das, und zwei Studien zeigen, wie:

• Eigenverantwortung. Barry Staw untersuchte in einem Laborexperiment aus dem Jahr 1976 das Phänomen der zunehmenden Bindung, Kniehoch im „Big Muddy“. Seine Teilnehmer “setzten die meisten Ressourcen für eine zuvor gewählte Vorgehensweise ein, wenn sie persönlich für negative Folgen verantwortlich waren.” Es ist ein Labor Erkenntnis, also betrachte es als Anweisung.
• Gruppenüberzeugung. Isabelle Royers HBR-Artikel beschreibt “einen festen Glauben an die Unvermeidbarkeit des letztendlichen Erfolgs eines Projekts”. Dieser Glaube breitet sich so weit aus, bis Anzeichen des Scheiterns wie “vorübergehende Rückschläge” erscheinen. Ihr erstes Fallbeispiel, SelectaVision von RCA, “hatte das Unternehmen unglaubliche $580 Millionen gekostet und Ressourcen über 14 Jahre hinweg gebunden.”

Wir sehen das so: Jeder, der mit „Ja“ gestimmt hat, ist nun Eigentümer der ganz wetten. Ein verpasster Meilenstein kommt ihnen wie ein Angriff auf ihr Urteilsvermögen vor, und Der nächste Beitrag verteidigt das Abstimmungsergebnis.

Royers Lösungsansätze sind praxisorientiert: Teams, die “nicht ausschließlich aus Gleichgesinnten bestehen”, “klar definierte Überprüfungsprozesse”, die auch wirklich eingehalten werden, und ein „Exit-Champion“, der die Annahmen des Teams hinterfragt.

Schauen Sie sich an, was diese Lösungsansätze gemeinsam haben. Bei jedem einzelnen wird Uneinigkeit in den Prozess eingebaut, im Idealfall vor jemand hängt am Ergebnis.

Gate-Frameworks bieten bereits einen Ausweg. Das Stage-Gate-Entscheidungsbaum listet folgende Optionen auf: “Go (Finanzieren), Kill (Finanzierung einstellen), Recycle (Informationen einholen), Hold (Finanzierung bis zur Verfügbarkeit von Ressourcen zurückstellen).”

Platinen, die nur „Go and Kill“ verwenden Lassen Sie die Option zur Berücksichtigung von Unsicherheiten weg. „Recycle“ mit einer beigefügten schriftlichen Frage ist die Genehmigung des Experiments.

Die Zahlen, die für das Experiment sprechen

Kerr, Nanda und Rhodes-Kropf arbeiten ein Beispiel durch: ein Projekt, dessen Markteinführung $110 kostet und das mit einer Wahrscheinlichkeit von 1% $10.000 einbringt, andernfalls $0.

Die Zahlen sind absichtlich winzig gehalten. Multipliziere sie mit 10,000 und diese Berechnung gilt auch auf Board-Ebene.

Die Förderung beläuft sich derzeit auf minus $10. Der Test fällt in 1 von 10 Fällen positiv aus, und ein positives Ergebnis erhöht die Wahrscheinlichkeit auf 10%, was einem Wert von $890 entspricht.

Die Autoren führen den Test also so lange durch, “solange das Experiment weniger als $89 kostet” (10% × $890), und stellen das Projekt je nach Ergebnis dann ein oder vermarkten es.

Auch reale Versuchsdaten deuten in dieselbe Richtung. Die Arbeit von Ron Kohavi und Stefan Thomke Bericht über Online-Experimente aus dem Jahr 2017 umfasst Microsoft, Bing und Google.

Bei Google und Bing, nur Etwa 10% bis 20% der Experimente führten zu positiven Ergebnissen. Selbst Experten, so schreiben sie, “schätzen oft falsch ein, welche sich auszahlen werden”.”

Und auch große Projekte können danebengehen: Die Integration von Bing in soziale Medien kostete Microsoft mehr als $25 Millionen bei vernachlässigbaren Gewinnen. Das Testen einer Idee mit niedriger Priorität zur Anzeige von Anzeigenüberschriften steigerte den Umsatz um 12%.

Was der Vorstand stattdessen genehmigen sollte

Die Genehmigung sollte Folgendes umfassen: eine Test, der vor Beginn der Arbeiten schriftlich festgehalten wird. Diese Versuchsgenehmigung passt auf eine Seite:

Beginnen Sie mit der Fragenzeile. Intuit beschreibt Annahmen, die auf einem Vertrauensvorschuss beruhen als diejenigen, die “für den Erfolg eines Produkts oder einer Funktion am entscheidendsten sind”.”

Außerdem haben sie sich “in der Praxis anderswo noch nicht bewährt”. Wenn eine Annahme bereits an einem vergleichbaren Ort durchgeführt wurde, testen Sie den nächsten.

Für die Maßnahme gilt, dass die Artikel „Sieben Fallstricke“ Kohavi, einer der Mitautoren, definiert das Gesamtbewertungskriterium als “ein quantitatives Maß für das Ziel des Experiments”.”

Es warnt vor einem Fall, “bei dem es leicht ist, die Kontrolle zu umgehen, indem man etwas tut, das aus geschäftlicher Sicht eindeutig ‘falsch’ ist.”

Die letzte Zeile nimmt Kredite von Risikokapitalgebern auf, wie es in Kerrs Artikel beschrieben wird.

Investoren “knüpfen jede Finanzspritze an Meilensteine” und passen das Volumen jeder Finanzierungsrunde an die spezifisch die Ungewissheit, die dadurch beseitigt wird.

Ein Beispiel aus der Operationsforschung

Hier ein anschauliches Beispiel: Ein Betriebsteam schlägt eine vorausschauende Instandhaltung vor und beantragt 900.000 Euro für die Einführung an acht Standorten.

Das Modell hat sich anderswo bewährt, daher ist der Faktor Mensch die risikoreichste Annahme. Der Vorstand genehmigt dies schriftlich:

• Frage: werden die Techniker vor Ort Handlung Was die Benachrichtigungen angeht?
• Maßnahme: der Anteil der Warnmeldungen, die innerhalb von 48 Stunden zur Erfassung eines Arbeitsauftrags führten.
• Überschrift: 20.000 Euro und ein sechswöchiges Pilotprojekt an einem Standort.
• Entscheidungsregel: Bei 60% oder mehr weitermachen, unterhalb von 30% aufhören und alles dazwischen anpassen.
• Datum und Entscheidungsspiel: die Vorstandssitzung in Woche 7 unter dem Vorsitz des Innovationsdirektors, Wer hat das letzte Wort?.
• Nächste Tranche: die Finanzierung von drei weiteren Standorten mit bis zu 300.000 Euro fortsetzen; die Änderung sieht eine Wiederholung des Pilotprojekts mit 20.000 Euro vor (a 2. (mittleres Ergebnis stoppt); durch Stoppen wird es geschlossen.

Jede der oben genannten Zahlen wurde festgelegt vor Der Pilot startete. Wenn die Aktie bei 45% zurückkommt, gibt es keinen Streit darüber, was das bedeutet.

Das bedeutet eine Änderung: vielleicht den Wortlaut der Meldung, vielleicht die Schicht, die sie erhält. Der Vorstand finanziert eine weitere Runde und behält die Obergrenze bei.

Bei 20%, Der Halt ist bereits vereinbart., und der Rest der 900.000 Euro bleibt ungenutzt.

Kerr und seine Mitautoren weisen darauf hin, dass “eine wichtige Aufgabe von Risikokapitalgesellschaften darin besteht, Unternehmen zu schließen, die negative Signale aussenden.”

Die Obergrenze folgt der Logik von Kerrs Beispiel aus der Spielzeugwelt. 20.000 Euro sind gering im Vergleich zu dem, was eine eindeutige Antwort bei einer Entscheidung über 900.000 Euro wert ist.

Wie der Vorstand gemeinsam entscheidet, wenn die Ergebnisse vorliegen

Sobald die Ergebnisse vorliegen, beginnt die nachträgliche Einsicht Umschreiben was alle erwartet hatten. Brian Nosek und seine Kollegen verweisen auf einen “Verzerrung durch nachträgliche Einsicht” in Die Revolution der Vorregistrierung.

Dadurch lassen sich Vorhersagen und Nachhersagen nur schwer voneinander unterscheiden. Ihre Lösung: “Die Forschungsfragen und den Analyseplan festlegen, bevor die Forschungsergebnisse beobachtet werden.”

Die Genehmigung des Experiments übernimmt diese Aufgabe für einen Ausschuss. Anschließend erfolgt die Überprüfung selbst muss in einer festgelegten Reihenfolge erfolgen:

1. Jedes Mitglied führt seine Aufzeichnungen entsprechend der Entscheidungsregel allein fort, ändert sie oder stellt sie ein.
2. Auf dem Stuhl steht jede laut rufen, einschließlich der Pausen.
3. Der Vorstand erörtert die Diskrepanzen zwischen den Entscheidungen und der Regel.
4. Der benannte Entscheidungsträger trifft die Entscheidung, und jede Abweichung von der Entscheidungsregel wird zusammen mit dem Grund dafür protokolliert.

Schritt 1 lehnt sich an Gary Kleins Projekt-Premortem, bei dem die Teilnehmer “unabhängig voneinander jeden Grund aufschreiben, der ihnen für das Scheitern einfällt”.”

Schritt 1 schwächt zudem den HiPPO ab, die “Meinung der bestbezahlten Person”, wie in eine Arbeit aus dem Jahr 2013, an der Kohavi als Mitautor mitwirkte. Ältere Mitglieder schreiben ihren Ruf auf vor Jemand redet.

Schritt 2 deckt eine Scheineinigung auf. Kahneman, Lovallo und Sibony schreiben, dass “das Fehlen von Meinungsverschiedenheiten” bei einem komplexen Problem “Alarmglocken läuten lassen sollte”.”

Für Schritt 3, Software kann dabei helfen. Eine vom Vorsitzenden geprüfte, von einer KI erstellte Zusammenfassung der Argumente gegen die Entscheidungsregel gibt jedem Mitglied die dieselbe Bild.

Schritt 4 ist unsere feste Regel: Eine Überschreibung ist zulässig, aber der Grund wird offiziell festgehalten. Die Regeln nachträglich stillschweigend zu ändern, ist ein typischer Fehler.

Wann eine große Wette die richtige Entscheidung ist

Experimente sind nicht immer die richtige Entscheidung. In sein Brief aus dem Jahr 2016, schrieb Jeff Bezos, dass reversible “Zwei-Wege-Türen” “mit einem leichtgewichtigen Verfahren hergestellt werden können”.”

Sein Brief aus dem Jahr 2015 ein bedächtiger, sorgfältiger Vorgang für Einwegtüren, die Anrufe, die Sie kann nicht Rückgängig. Hier sind Anzeichen dafür, dass die Idee stattdessen eine Entscheidung mit hohem Einsatz erfordert:

• Die Entscheidung kann nicht mehr rückgängig gemacht werden, sobald sie getroffen wurde.
• Nichts Sinnvolle Inhalte können unterhalb des vollen Umfangs erlernt werden.
• Der Test selbst würde den Kunden oder der Marke schaden.
• Verzugskosten mehr als sich zu irren.

Das zweite Anzeichen spiegelt die Einschränkung von Kerr wider. Experimente lohnen sich, wenn frühe Informationen über das Projekt “besonders aufschlussreich” und “kostengünstig zu beschaffen” sind.”

Das dritte stammt aus Stefan Thomkes bei der Bank of America arbeiten, das Betriebsexperimente in live Zweige. Er warnt davor, dass “Live-Tests die Kosten eines Fehlschlags vervielfachen”.”

Für den vierten Punkt gilt Bezos“ Faustregel: Entscheide dich mit ”etwa 70% der Informationen, die du gerne hättest“.”

Auch kleine Experimente haben ihre Grenzen. In seiner Arbeit aus dem Jahr 2013 warnt Kohavi: “Man gelangt nicht zum Mond, indem man immer höhere Bäume erklimmt.”

Sogar Eine große Wette verdient eine inszenierte Darbietung, sowie die Außenperspektive, in der eine Referenzklasse existiert. Den irreversiblen Teil finanzieren zuletzt, und zu prüfen, was sich im kleinen Maßstab noch testen lässt.

Den nächsten Test finanzieren, dann entscheiden

Wenn niemand mit Sicherheit sagen kann, ob eine Idee funktionieren wird, kann auch die Wirtschaftlichkeitsanalyse keine Entscheidung treffen. Ihr Vorstand kann dies jedoch immer noch den nächsten Test finanzieren.

Probieren Sie das doch einmal bei Ihrer nächsten Vorstandssitzung aus:

• Bitten Sie jeden Sponsor, den eine eine Annahme, die das Vorhaben zunichte machen würde.
• Lehnen Sie jeden Förderantrag ab, für den keine im Voraus festgelegte Entscheidungsregel vorliegt.
• Haben jede Das Mitglied sollte den Anruf zunächst allein aufzeichnen, bevor die Besprechung beginnt.
• Schauen Sie sich die Genehmigungen des letzten Jahres an und zählen Sie, bei wie vielen eine eindeutige Entscheidung – Stopp, Änderung oder Fortsetzung – getroffen wurde.

Rechnen Sie mit einer langsameren ersten Begutachtung und einem gewissen Widerstand der Sponsoren gegen die Obergrenze. Aber denken Sie daran, dass eine Runde mit Obergrenze es dem Vorstand ermöglicht, „Ja“ zu sagen. früher als es ein vollständiger Business Case tun würde.

Und durch ein „Stop“ wird nur die getestete Version geschlossen, sodass ein Sponsor mit einer neuen Frage das Thema wieder auf die Tagesordnung setzen kann.

Mit der Zeit bringt jede Zustimmung eine Antwort mit sich, und Ihr Vorstand hört auf, Wetten zu verteidigen, die er nicht überprüfen kann. Finanzieren Sie also Ihr nächstes Test, und die Antwort darauf soll über die nächste entscheiden.

Laden Sie unser Ebook herunter über Ideenbewertung und Steuerung. Es umfasst strukturierte Pipelines, Bewertungsmethoden, Governance-Rahmenwerke sowie die Übergabe genehmigter Ideen an das Portfoliomanagement.

Oder Buchen Sie eine Demo um zu sehen, wie Accept Mission mit Bewertungsbögen, Entscheidungsabläufen und Prüfpfaden umgeht, sodass jedes genehmigte Experiment ein sichtbares Ergebnis hat.