Dein Funnel hat grünes Licht gegeben: Wann wird aus einer Idee ein Projekt?12 Minute gelesen

Das Tor Ihres Trichters zeigte im März „Go“ an. Von September, die Idee hat keinen Verantwortlichen, keine Budgetlinie, und niemand hat dafür Arbeitsstunden erfasst.

Einige davon hast du wahrscheinlich schon gesehen:

• Eine genehmigte Idee wartet auf einen Sponsor, der nie ganz „Ja“ sagt.
• Eine Pilotfolge endet, und niemand entscheidet, wie es weitergeht.
• Ein Projekt beginnt mit einem dreizeiligen Business Case und einem halben Team.
• Bei einer Portfolio-Prüfung wird eine Stunde damit verbracht, Arbeiten zu betrachten, die heute niemand mehr gutheißen würde.

Jeder von ihnen startet im selben Moment. Dein Trichter gibt das Startsignal, und alle betrachten dieses Startsignal als Start.

Aber das „Go“ des Trichters ist nur Hälfte Die Antwort. Eine Idee wird zum Projekt, wenn auch das Portfolio zustimmt – mit einem Verantwortlichen, einer Finanzierung, einem Zeitfenster und der passenden Einbindung.

Nennen wir es den „Handschlag zwischen Trichter und Portfolio“. Der Trichter beweist, dass die Idee bereit ist, den Trichter zu verlassen, und das Portfolio beweist, dass es bereit ist, sie aufzunehmen.

Warum der Start eines Funnels nicht dasselbe ist wie der Beginn

Die Sache mit der Zustimmung ist folgende: Sie ist billig. Ein Tor kann „Los“ sagen ohne dabei anzugeben, wer die Arbeit übernimmt oder aus welchem Budget sie finanziert wird.

So werden Ideen ganz nebenbei zu Projekten. Jemand erstellt eine Präsentation, ein anderer leiht sich zwei Entwickler aus, und sechs Monate später steht das Projekt schon auf der Portfolio-Liste.

Sowohl Robert Cooper als auch das PMBOK behandeln ein „Go“ sehr anders:

• Cooper, 2021: in seinem Studie aus dem Jahr 2021 zum Thema „Pipeline-Stau“, ein “Go” ist „eine Investitionsentscheidung, eine Entscheidung, Personal und Mittel bereitzustellen“.”
• Cooper, 2023: sein Artikel zum Stage-Gate-Modell 2023 bezeichnet die Entscheidung “Go to Development” als “eine der wichtigsten Entscheidungen zur Ressourcenzuweisung im NPD-Prozess”.”
• Die PMBOK-Charta: ein Artikel für PMI-Praktiker zitiert die Definition aus der 3. Auflage von 2004, die “die Existenz eines Projekts offiziell genehmigt”.”
• Die Befugnisse der Charta: Außerdem “verleiht es dem Projektleiter die Befugnis, organisatorische Ressourcen für Projektaktivitäten einzusetzen.”

Drift überspringt all das. Niemand beschlossen, die Idee in die Tat umzusetzen, und niemand kann sagen, was sie eigentlich beweisen sollte, bevor es so weit war.

Und Gatter, die diesen Schritt überspringen, verlieren an Gewicht. A McKinsey-Artikel aus dem Jahr 2017 beschreibt traditionelle Kontrollmechanismen als “Verfahrensformalitäten ohne Durchsetzungskraft”.”

Die Autoren fügen hinzu, dass es an diesen Stellen “selten zu Verzögerungen oder Einstellungen der Finanzierung kommt”. Ein „Go“, das also eine Verpflichtung eingeht, nichts wird zu einem Status-Update mit einer beigefügten Abstimmung.

Deshalb müssen Genehmigung und Start zwei getrennte Vorgänge sein. Eine Genehmigung ohne zugewiesenen Verantwortlichen ist eine Entscheidung, für die niemand die Verantwortung übernehmen muss.

Zwei Fälle, in denen ein fehlender Handshake zu Fehlern führt

Wenn der Handshake fehlt, scheitert das Konzept in einer von zwei Richtungen. Es kommt zum Stillstand. vor das Portfolio oder es wird zu früh aufgenommen.

In einem Statusbericht sehen beide wie Fortschritte aus.

Die verwaistete Idee

Der erste Misserfolg verläuft still und leise. Die Idee wird genehmigt, das Pilotprojekt läuft, und dann übernimmt niemand die Verantwortung für den nächsten Schritt.

EIN Artikel aus dem PM Network von 2018 führt Belege zu wie lange Was hält lange und wo geht es kaputt:

• Maßstab: Eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2017 zu IoT-Pilotprojekten ergab, dass “weniger als 30 Prozent der Unternehmen mit IoT-Pilotprojekten überhaupt damit begonnen hatten, diese auszuweiten”.”
• Dauer: derselben Studie zufolge “steckten mehr als 80 Prozent dieser Projekte seit über einem Jahr in der Pilotphase fest”.”
• Der Wendepunkt: Der Artikel zitiert zudem eine Studie von Innovation Leader: “Die meisten Pilotprojekte oder Initiativen scheitern beim Übergang vom F&E-Team zum Umsetzungsteam.”

Diese beiden Zahlen von McKinsey stammen aus dem Bereich IoT, betrachten Sie sie also als Anhaltspunkt.

Für eine Übergabe braucht man jemanden, der erhalten . Laut dem PMI-Pulse-Bericht 2018, zitiert in PM Network, Jede vierte Organisation führt das Scheitern von Projekten in erster Linie auf unzureichende Unterstützung durch die Projektträger zurück.

Verfolgen Sie die Interaktion mit Sponsoren, um bessere Ergebnisse zu erzielen. A PMI-Artikel aus dem Jahr 2014 Es wurde festgestellt, dass bei 75% Projekten die Ziele erreicht werden, bei denen die Sponsoren häufig alle fünf Maßnahmen zur Einbindung umsetzen.

Wenn Sponsoren häufig keinen davon übernehmen, lautet die Nummer 57%. Und nur 11% der Organisationen geben an, dass ihre Sponsoren häufig alle 5 Punkte umsetzen.

Eine Idee also, die ohne ein namentlich genannter Eigentümer Es gibt niemanden, der diese Sponsorenunterstützung sichern könnte. Die Genehmigung wurde erteilt, aber niemand hat dem Projekt ein Zuhause gegeben.

Das „Premature“-Projekt

Der zweite Fehlschlag ist auffälliger. Eine Idee wird in das Portfolio aufgenommen, bevor die Fakten vorliegen oder überhaupt geprüft wurde, ob dafür Platz ist.

In seiner Veröffentlichung aus dem Jahr 2021 bezeichnet Cooper eine überlastete Pipeline als “häufige, aber schwerwiegende Beschwerde”, bei der “die personellen Ressourcen auf zu viele Projekte verteilt sind”.”

In einem von ihm beschriebenen Beispielunternehmen sahen die Zahlen wie folgt aus:

• Projekte: 16
• Gesucht werden: 60,7 Vollzeitäquivalente
• Verfügbare Personen: 26 Vollzeitäquivalente
• Last: Die Nachfrage lag bei 2,3-mal die Kapazität

Die Warteschlangen-Mathematik zeigt, warum Überlastung mehr schadet, als es den Anschein hat. A Kellogg-Artikel aus dem Jahr 2015 Er weist darauf hin, dass sich die Wartezeiten “mehr als verdoppeln”, wenn ein Server 80% der Zeit ausgelastet ist.

Bei 90% “verdoppelt es sich erneut”. Jedes halb validierte Projekt, das du zulässt, treibt also die ganz sich weiter oben auf dieser Kurve anstellen.

Auch verfrühte Projekte lassen sich unter Umständen nur schwer wieder rückgängig machen. In Royers HBR-Analyse aus dem Jahr 2003, Die „SelectaVision“-Videodisc von RCA band 14 Jahre lang Ressourcen.

Das hatte das Unternehmen $580 Millionen bis RCA das Projekt schließlich 1984 einstellte.

Eintritt ohne Kapazitätsprüfung ist Wie Zombies entstehen. Und in jedem dieser 14 Jahre gab es Mitarbeiter und Mittel, die für die nächste gute Idee hätten genutzt werden können.

Der Händedruck ist ein Test für beide Seiten

Die Lieferrichtlinien der britischen Regierung schreiben beide Seiten vor. Die GOV.UK-Servicehandbuch bittet Teams, die von der Alpha- in die Beta-Phase wechseln, Nachweise vorzulegen über 2 Fronten.

Sie müssen davon überzeugt sein, dass “Sie etwas schaffen können, das den Bedürfnissen der Nutzer entspricht und kosteneffizient ist’. Außerdem benötigen sie ”das Budget und die Mitarbeiter, die erforderlich sind, um das zu liefern, was Sie brauchen“.”

Der „Go“-Teil des Trichters umfasst die top 4 Zeilen. Die Idee wird erst dann zu einem Projekt, wenn das Portfolio auch die unteren 4 unterschreibt.

Das Vereinigte Königreich Standard für die Projektabwicklung, GovS 002, erläutert die Portfolio-Seite in verständlicher Sprache. “Der leitende verantwortliche Eigentümer … ist zu ernennen.”

Die zuständige Stelle prüft, “ob Mittel und Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Arbeit abzuschließen und etwaige Ergebnisse zu unterstützen”. Die Begründung lautet 1., in “einem strategischen Rahmenkonzept (oder Ähnlichem)”.”

Innovationsabteilungen in Unternehmen stehen vor derselben Herausforderung. Westermans MIT-Forschungsbericht sagt, sie sollten auf “gemeinsamer Finanzierung, Beteiligung und Mitverantwortung der Geschäftsbereiche” bestehen.”

Innovatoren, die auch “Die vom Unternehmen getrennten Bereiche haben oft Schwierigkeiten bei der Umsetzung”, heißt es in dem Schriftsatz. Mit dem Handschlag wird die gemeinsame Verantwortung besiegelt.

Was der Trichter nachweisen muss

Bei der Trichter-Seite geht es um Belege. Bevor eine Idee weitergegeben wird, sollte sie vier Dinge mitbringen:

• Ein klar definiertes Problem und ein klar definierter Umfang: Wer hat das Problem, wie groß ist es und was fällt nicht in den Umfang?.
• Beleg für die risikoreichste Annahme: die eine Überzeugung, die die Idee zunichte machen würde, wenn sie falsch ist – und die eher überprüft als diskutiert wird.
• Erfolgskriterien: 2 oder 3 Kennzahlen, anhand derer das Projekt bewertet wird, jeweils mit einem Zielwert und einem Termin.
• Eine grobe Kostenspanne: ausreichend, um die nächste Stufe festzulegen, wobei die Details auf den Einsatz abgestimmt sind.

Spiel die Wirtschaftlichkeitsanalyse auch auf die Wette. In Coopers Artikel aus dem Jahr 2023 heißt es, die Konzeptphase sei “nicht als endgültig gedacht”, und der darauf folgende Business Case gehe noch tiefer ins Detail.

Die Genauigkeit sollte mit der Höhe des Einsatzes steigen. Für ein kleines Pilotprojekt einen Fall mit hohem Einsatz zu fordern größtenteils belohnt selbstbewusstes Raten.

Der riskanteste Annahme Das ist hier das Wichtigste. Wenn der Trichter es nicht benennen kann, ist die Idee noch nicht reif für die Umsetzung, egal wie gut die Präsentation auch sein mag.

Und die Erfolgskennzahlen erfüllen zwei Aufgaben. Sie zeigen dem Empfänger, was fertig wie es aussieht, und sie geben dem nächsten Kontrollpunkt etwas zu prüfen.

Was das Portfolio nachweisen muss

Bei der Portfolio-Seite geht es um Engagement. Bevor eine Idee angenommen wird, sollte sie vier Dinge erfüllen:

• Ein namentlich genannter Eigentümer mit Befugnissen: 1 Person, die Mitarbeiter einteilen und Gelder ausgeben kann.
• Finanzierung: ein genehmigter Haushalt zumindest für die nächste Phase.
• Ein Kapazitätsplatz: ein Platz unter das WIP-Limit, gestützt durch Vollzeitäquivalente, die tatsächlich kostenlos sind.
• Strategische Übereinstimmung: ein Link zu einem Portfolio, auf das jemand heute verweisen kann.

Beginnen wir mit dem Eigentümer, der diese Aufgabe zusätzlich zu sonstiges Arbeit. In dem PMI-Artikel aus dem Jahr 2014 gaben die Projektträger an, etwa drei Projekte und Programme gleichzeitig zu betreuen.

In der Satzung des PMI wird diese Anforderung klar formuliert: “Es ist unerlässlich, dass eine Person mit ausreichender Befugnis die Satzung genehmigt und sich daran hält.”

Kapazität lässt sich leicht vortäuschen. Ein Slot zählt nur, wenn real Die Menschen sind frei, oder ein Projekt, das zu Ende geht, wird sie befreien.

Strategische Fit Das klingt vage, lässt sich aber überprüfen. Wenn niemand im Portfolio-Gremium die Priorität nennen kann, der diese Idee dient, passt sie noch nicht ins Konzept.

Wer unterzeichnet, und was passiert, wenn nur eine Seite bereit ist?

Jede Diese Seite benötigt einen Unterzeichner. Der Innovationsleiter unterzeichnet die Unterlagen, und die Schilder des Portfolio-Gremiums für den Besitzer, Geld, Platz und Passform.

Edgett und Cooper bringen das Argument der Autorität vor im Stage-Gate-Blog: Die Mitarbeiter am Gate 1 “müssen über ausreichende Befugnisse verfügen, um diese Ressourcen vor Ort zu genehmigen.”

Der Stage-Gate-Verfahren bietet bereits vier Gate-Ergebnisse: „Go“, „Kill“, „Hold“ und „Recycle“. So würden wir die einzelnen Ergebnisse dem Handshake zuordnen:

• Los: Beide Seiten unterzeichnen, und aus der Idee wird ein Projekt mit einem Verantwortlichen und einem Starttermin.
• Halten: Der Trichter sagt „Los“, und die Idee passt, aber der Eigentümer, das Geld oder der Platz sind noch nicht da.
• Recyceln: Die Idee entspricht zwar einer Priorität, aber die Belege dafür sind dürftig, sodass sie mit der konkreten Lücke, die geschlossen werden muss, zurück in den Trichter geht.
• Töten: die Beweislage nicht ausreicht oder die Idee derzeit keine Priorität hat.

Ein „Hold“ ist nur mit einem Verfallsdatum, sagen wir, eine Überprüfung pro Quartal. Wenn das Portfolio bis dahin keine Zusage geben kann, wird die Idee entweder weiterverarbeitet oder verworfen.

Don Reinertsens Zulassungsregel aus seinem Vortrag auf der QCon 2011 Hier passt: “Wir nehmen keine neuen Aufträge mehr an, sobald wir unser festgelegtes WIP-Limit erreicht haben.”

Ein volles Portfolio bedeutet also „Halten“, selbst bei einer vielversprechenden Idee. Dies trotzdem zuzugeben, bedeutet etwas unterbinden bereits während des Fluges, und auch dieser Anruf braucht einen Verantwortlichen.

Und in einem McKinsey-Artikel aus dem Jahr 2019, ein “Projektkiller” eines Lebensmittelherstellers, der innerhalb von drei Jahren “die Zahl der Projekte von mehr als 560 auf knapp über 200” reduzierte.

Eine Zulassungsregel beim Handshake ermöglicht es dir, solche Ausscheidungen vorzunehmen vor Die Arbeiten beginnen, solange sie noch günstig sind.

Maßstäbe setzen, ohne den Arbeitsfluss zu behindern

Um fair zu sein: Strenge Kriterien haben ihren Preis. Legt die Messlatte zu hoch, und Kühne Ideen kommen nicht voran während die sichereren gewinnen.

Wenn Sie den Wert zu niedrig ansetzen, wird das Portfolio überflutet. Dann stehen wieder 60,7 Vollzeitäquivalente (FTE) auf der Nachfrageseite gegenüber 26 auf der Angebotsseite.

Drei Leitplanken sorgen für Stabilität, ohne den Durchfluss zu behindern:

• Passe den Einsatz an den Einsatz an: ein kleines internes Pilotprojekt sollte nicht mit dem dieselbe „Proof“ als neue Produktlinie.
• Beide Unterzeichner beibehalten: Verwenden Sie für kleine Einsätze eine kurze Checkliste und für große Einsätze die vollständige Tabelle oben; die beiden Unterzeichner bleiben in jedem Fall an Ort und Stelle.
• Gib Kill einen würdigen Abgang: Ohne eine solche werden die Teams die Beweislage weit auslegen, um einen sichtbaren Kill zu vermeiden.

Zur Skalierung: a PMI-Beitrag aus dem Jahr 2009 zum Thema „Tollgates“ stellt fest: “Der Aufwand für die Methodik muss in einem angemessenen Verhältnis zur Größe und Relevanz des Projekts stehen.”

Bei der Abreise bietet GOV.UK Leitfaden zur Entdeckung sagt: “Es ist kein Misserfolg, am Ende der Erkundungsphase aufzuhören, wenn Ihre Recherchen zeigen, dass dies die beste Vorgehensweise ist.”

Ein Kill bei der Übergabe ist im Vergleich zu einem Zombie im Portfolio ein Schnäppchen. Und ein eindeutiger Kill sorgt dafür, dass der Trichter korrekt funktioniert worüber bereit bedeutet.

Hausaufgaben sind wichtig: Cooper und Kleinschmidt (1994), zitiert in einem TUHH-Arbeitspapier, stellte fest, dass “die größten Unterschiede zwischen Gewinnern und Verlierern … in der Qualität der Durchführung der Vorbereitungsmaßnahmen” lagen.”

Eine klare Übergabe schützt also die Arbeit des Trichters. Beobachte den Fluss für ein oder zwei Zyklen, dann absichtlich Stellen Sie die Stange ein.

Schreib dir den Handschlag vor deinem nächsten Gate auf

Wenn dein Trichter „Los“ anzeigt, fühlt sich das wie ein Fortschritt an, sodass man leicht dazu neigt, an dieser Stelle aufzuhören. Aber ein „Los“ ohne Verantwortlichen, Geld oder Änderungen am Zeitplan nichts vor Ort.

Führen Sie in diesem Quartal diese 4 Maßnahmen durch:

1. Schreibe beide Seiten auf: Führen Sie die vier Nachweise des Trichters und die vier Verpflichtungen des Portfolios auf, angepasst an die Projektgröße.
2. Nennen Sie die Unterzeichner: die Innovationsleitung für den Evidenzbereich sowie ein Portfolio-Gremium mit Entscheidungsbefugnis in Personal- und Haushaltsfragen.
3. Legen Sie die Halte-Regeln fest: ein WIP-Limit für die Aufnahme sowie ein Ablaufdatum für jede Aussetzung.
4. Testen Sie Ihre letzten 5 Go-Entscheidungen: Frage, ob beide Seiten jedes einzelne unterschrieben hätten und welche Seite fehlte.

Sobald Sie diesen Test durchgeführt haben, sollten Sie ein Muster erkennen. „Orphans“ bedeuten, dass das Portfolio nie einen Eigentümer zugewiesen hat, und „Zombies“ bedeuten, dass Arbeit hineingekommen ist. ohne Beweismittel oder ein Zeitfenster.

Behebe von dort aus zuerst die schwächere Seite, denn genau dort wird deine nächste festgefahrene Idee höchstwahrscheinlich entstehen.

Wann wird aus einer Idee ein Projekt? In dem Moment, in dem der Vertrag unterzeichnet wird neben Die „Go“-Phase des Trichters: Festlegung eines Verantwortlichen, der Finanzierung, eines Zeitfensters und der Eignung.

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