Funis de ideias por etapas: Um guia prático para fazer fluir a inovação10 min de leitura

A maioria dos funis de inovação não falham porque as equipas não têm ideias. Falham porque as ideias entram mas nunca saem.

Os projectos ficam no limbo durante anos, consumindo recursos sem produzir resultados. As equipas chamam a isto o “efeito túnel” - em que o seu funil se torna um padrão de retenção em vez de um sistema de decisão.

Trata-se de tratar o funil como um sistema de fluxo. Os processos modernos de fase-porta medem o rendimento, definem limites de trabalho em curso e tomam decisões baseadas em provas em cada porta.

Substituem os marcos do calendário por uma aprendizagem validada. Substituem a intuição dos executivos pelos dados dos clientes.

Porque é que o seu funil precisa de fluxo (e não de mais ideias)

A maioria das organizações tem demasiados projectos em voo, não muito poucas. O problema não é gerar ideias. O problema é tomar decisões sobre quais as ideias a eliminar e quais as que devem ser ampliadas.

Isto cria o efeito de túnel. Os projectos entram no seu funil pela Porta 1, mas nunca chegam a uma saída clara. Não morrem e não são lançados. Eles apenas existem, drenando a largura de banda mental e o orçamento.

Aqui está o diagnóstico:

Se a sua taxa de mortalidade nos portões 1 e 2 for abaixo de 20-30%, tem um túnel. A funil saudável mata ideias cedo e com frequência, e faz com que os sobreviventes avancem rapidamente.

Os sistemas de fluxo medem métricas diferentes das da gestão de projectos tradicional:

1. Tempo de ciclo (quanto tempo decorre entre a ideia e o lançamento ou o fim da atividade)
2. Produtividade (quantos projectos conclui por trimestre)
3. Limites de trabalho em curso (quantos projectos activos por fase)

Estas métricas indicam-lhe se as ideias estão a avançar ou paradas.

Desenvolvimento da vacina contra a COVID-19 da Pfizer mostra o aspeto do fluxo sob pressão.

Executaram fases de ensaios clínicos em paralelo em vez de sequencialmente. Desenvolveram a capacidade de fabrico antes da conclusão dos ensaios. A abordagem era ineficiente em termos de capital, mas optimizado em termos de tempo.

O que é um funil moderno de Stage-Gate?

O Stage-gate evoluiu de uma cascata rígida para um fluxo adaptativo.

Há dois conceitos principais a ter em conta:

1. As etapas são fases de trabalho em que as equipas produzem provas.
2. Os portões são pontos de controlo onde os líderes analisam as provas e tomam decisões de avançar ou desistir.

Os funis modernos adaptam-se aos níveis de risco. Os projectos transformacionais de alto risco recebem o tratamento completo em cinco fases, enquanto as extensões de baixo risco utilizam uma versão “leve” com menos portas.

A maior mudança é separar a descoberta da entrega:

• A descoberta prova que vale a pena desenvolver a ideia através de entrevistas com clientes, protótipos e testes de hipóteses.
• A entrega constrói-o à escala através de código, fabrico e implementação.

Em suma, os portões de descoberta perguntam “Devemos construir isto?” enquanto os portões de entrega perguntam “Podemos construir isto dentro do prazo e do orçamento?“

A mistura destes caminhos cria a “armadilha da construção”, em que as equipas de engenharia constroem produtos que ninguém quer.

A LEGO provou-o durante a sua reviravolta. A inovação descontrolada quase os levou à falência no início da década de 2000. Reintroduziram um rigoroso sistema de fases que dava prioridade à rentabilidade e à adequação estratégica.

Os quatro assassinos do fluxo (e como corrigi-los)

O seu funil quebra em sítios previsíveis. Estes padrões de falha aparecem em todos os sectores e tamanhos de empresas. Diagnostique qual deles está a bloquear o seu fluxo e, em seguida, aplique a correção específica.

1. Teatro da inovação: Atividade sem provas

Como é que é: As equipas correm hackathons e geram dezenas de ideias, mas muitas vezes não falam com os clientes. Os projectos são aprovados nas fases iniciais com base no entusiasmo interno e na opinião de especialistas, e não em dados.

Porque é que isso acontece: A validação na fase inicial parece arriscada e lenta. É mais fácil fazer workshops internamente do que ouvir os clientes dizerem que a sua ideia está errada. A liderança recompensa a atividade (número de ideias, taxas de participação) em vez da aprendizagem.

O diagnóstico: Se a sua taxa de aprovação da porta 1 for superior a 70%, não está a filtrar. Se os projectos passam sem entrevistas com os clientes, temos um teatro.

A solução: Definir limites mínimos de provas. Por exemplo, um projeto só passa a Porta 1 com pelo menos 10 entrevistas a clientes que documentem o problema. Sem excepções.

2. A armadilha HIPPO: A opinião sobrepõe-se aos dados

Como é que é: As equipas trazem dados para as revisões de portais, mas a intuição de um executivo pode sobrepor-se a essas provas. O projeto é orientado com base na opinião da pessoa mais bem paga (HIPPO) e não na aprendizagem validada.

Porque é que isso acontece: Os líderes seniores construíram as suas carreiras com base em bons instintos. Estão habituados a ter razão. Os dados dos testes em fase inicial parecem incertos em comparação com a sua experiência.

O diagnóstico: Conte quantas decisões do portal contradizem as provas apresentadas. Se os executivos aprovarem projectos apesar de dados fracos, ou se matarem projectos apesar de dados fortes, estamos perante a armadilha HIPPO.

A solução: Os comités de crescimento analisam provas em bruto, não resumos. Mostre capturas de ecrã reais, transcrições de entrevistas, dados de registo. Faça com que seja incómodo ignorá-las.

Estabelecer uma regra: se anular os dados, deve escrever o seu raciocínio. Rever essas decisões seis meses mais tarde para ver se o instinto bate com as provas.

3. Purgatório dos pilotos: Sucesso que nunca escala

Como é que é: As equipas criam pilotos de sucesso. Os utilizadores adoram. A equipa de inovação ganha prémios. Mas dois anos depois, o projeto-piloto não gera qualquer receita. Nunca passa para a atividade principal.

Porque é que isso acontece: Equipas de inovação são frequentemente construídos de forma isolada, utilizando tecnologia e processos que a atividade principal não consegue suportar facilmente.

Como as operações só são envolvidas no final, a empresa principal não tem o orçamento, o número de funcionários ou o incentivo necessários para adotar estes projectos externos.

O diagnóstico: Contabilize os seus pilotos concluídos nos últimos dois anos. Quantos estão a gerar receitas atualmente? Se a resposta for inferior a 30%, estás preso no purgatório.

A solução: Atribua um “destinatário” operacional antes de começar a construir. Indique a pessoa da atividade principal que será responsável pelo projeto após o lançamento. Se ninguém nas operações o quiser, elimine o projeto agora.

4. Bloqueio de grandes apostas: Escalonamento antes da validação

Como é que é: Um projeto-piloto apresenta resultados “promissores”. A direção compromete-se a investir $5-10 milhões para o expandir. Seis meses após a construção, o interesse do cliente evapora-se. O mercado mudou.

Porque é que isso acontece: A pressão da concorrência e o receio de avançar demasiado lentamente levam muitas vezes os executivos a tratar a inovação como projectos de capital, exigindo uma aprovação prévia do orçamento e procurando certezas antes mesmo de existirem provas.

O diagnóstico: Reveja os seus principais investimentos em inovação. Quantos receberam financiamento total antes de terem clientes pagantes? Se os projectos obtiverem milhões antes das provas de nível 4, é porque se fixaram demasiado cedo.

A solução: Utilizar o financiamento por medida. Aprovar apenas a próxima etapa de aprendizagem. “Vamos financiar $50.000 para validar o modelo de negócio. Volte dentro de oito semanas com provas. Se forem fortes, financiaremos a fase seguinte.”

Força da prova: O que é que conta como prova

Nem todas as provas são iguais.

As equipas apresentam frequentemente provas fracas como se fossem conclusivas. Os conselhos de administração precisam de uma estrutura padrão para avaliar o que é real e o que é ilusório.

Aqui está o quadro de pontuação que mostra a força das provas:

Utilize isto para filtrar os projectos “promissores” que não têm qualquer tração real. Se uma equipa apresentar resultados de inquéritos na Porta 3, isso é um sinal de alerta. Os inquéritos são provas de nível 2. A Porta 3 requer um mínimo de Nível 4.

O salto do Nível 3 para o Nível 4 separa os compradores sérios dos que estão a perder tempo. Qualquer pessoa pode entrar numa lista de espera. O pagamento de um depósito requer um compromisso real. Essa é a prova de que precisa antes de aumentar a escala.

Como conceber portões que realmente funcionam

As portas são pontos de decisão e não avaliações de desempenho.

O conselho de crescimento toma uma de quatro decisões em cada portão:

1. Ir (financiar a fase seguinte)
2. Eliminar (parar agora e redistribuir os recursos)
3. Pivotar (mudar de direção com base em provas)
4. Manter (precisamos de mais provas antes de decidir)

A composição do conselho de administração é importante. São necessários líderes multifuncionais de Produto, Engenharia, Vendas e Finanças. Estes devem ter autoridade orçamental.

Certifique-se de que as reuniões têm uma cadência fixa (mensal ou quinzenal). Nos sistemas tradicionais, as equipas esperam três meses pela próxima revisão trimestral.

Todas as reuniões do conselho de crescimento devem incluir um ponto da ordem de trabalhos sobre a “Zona de risco”. Analisar explicitamente os projectos em risco.

Que projectos não conseguiram gerar provas? Quais não atingiram os seus objectivos de aprendizagem? Elimine-os e reafecte os recursos a apostas de maior potencial.

Antes de aprovar qualquer projeto, confirme estes pontos:

• A equipa apresentou provas em bruto e não apenas diapositivos resumidos
• As provas satisfazem o limiar mínimo para esta porta (verificar o quadro de pontuação)
• A adequação estratégica ainda é válida (os mercados mudam, por isso é necessário reavaliar)
• O pedido de recursos é específico e está ligado apenas à próxima etapa
• São definidos critérios de fecho (“Paramos se acontecer X”)
• A decisão é registada e a equipa é notificada no prazo de 48 horas

Se não conseguir marcar as seis caixas, não aprovar o projeto. Reenviar a equipa para obter melhores provas ou esclarecer o pedido.

FAQ: Fazer fluir a inovação

P: Não se trata apenas de mais burocracia?

Só se a aplicação for incorrecta. A porta de fase moderna tem a ver com decisões mais claras, não com mais papelada. Se um modelo demorar mais de 30 minutos a preencher, simplifique-o. Se uma reunião de porta de entrada durar mais de 90 minutos, está a fazer actualizações de estado em vez de tomar decisões.

P: E se os nossos executivos não matarem os projectos?

Tornar visível a falácia dos custos irrecuperáveis. Mostre-lhes o custo de oportunidade. “Financiar o projeto X a níveis de sobrevivência significa que não podemos financiar totalmente o projeto Y. Que aposta nos dá melhores probabilidades?” Forçar a decisão de troca. Quando os recursos são visivelmente limitados, matar torna-se mais fácil.

P: Quantos projectos devemos ter em curso ao mesmo tempo?

Menos do que pensa. Comece por definir limites de WIP por fase com base na capacidade da equipa. Se a sua equipa tiver 100% utilizados, o fluxo é zero. As pessoas estão ocupadas, mas nada se move. Tenha como objetivo uma utilização de 70-80% para absorver a variabilidade e evitar filas de espera.

P: É necessário um software dispendioso para o fazer?

Não. Comece com um quadro Kanban (Trello, Miro, mesmo um quadro físico) e uma folha de cálculo partilhada para registos de provas. As plataformas digitais ajudam quando está a gerir mais de 100 projectos em várias regiões. Mas não fique à espera das ferramentas perfeitas. Comece com o que tem.

P: Qual é o erro mais comum que as equipas cometem?

Saltar a descoberta e passar diretamente à construção. Se não validarmos primeiro o problema, acabamos por construir algo elegante que ninguém quer. A “armadilha da construção” acontece quando a excelência da engenharia encontra a irrelevância do mercado. Prove sempre o problema antes de construir a solução.

Passar de um estrangulamento (túnel) para um processo suave (fluxo) de inovação:

• Limitar o seu trabalho em curso (WIP). Concentre-se em menos coisas ao mesmo tempo.
• Utilizar quadros de pontuação de provas. Tomar decisões com base em dados claros.
• Reunir-se frequentemente. Verificar com frequência.
• Matar cedo. Interromper rapidamente os projectos que não estão a resultar.

O seu funil deve parecer um motor de decisão e não um armazém.

Se os projectos estão parados há meses sem progredir, é porque há um congestionamento. Para o eliminar, faça escolhas decisivas: financiar integralmente menos coisas em vez de financiar parcialmente tudo.

Diagnosticou o ponto de rutura do seu funil. O seu próximo passo depende de onde se encontra.

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