قمع المشروع مقابل كانبان: أين يفوز كل منهما (وأين ينهار)12 دقيقة قراءة

يقع كلا النموذجين داخل مؤسسات تتميز بابتكارات جادة. ستجد لوحات «كانبان» تُستخدم في إدارة «السبرينتات» الهندسية، ومسارات «المرحلة-البوابة» التي تنظم محفظة المشاريع، وغالبًا ما تكون هذه العناصر موجودة في نفس المبنى.

يعتمد اختيار النموذج المناسب على أربعة عوامل:

• نوع العمل
• وزن القرار
• احتياجات الحوكمة
• تعقيد المحفظة

هذا التعايش هو المفتاح. هذان النظامان كانا أبداً صُممتا للقيام بنفس المهمة، على الرغم من أن الفرق تعاملهما كخيارين افتراضيين قابلين للتبادل.

الإجابة الصادقة على السؤال “أيهما ينبغي أن نستخدم” هي أن الأمر يعتمد على العمل الذي أمامك.

هذا دليل للمساعدة في اتخاذ القرار. أولاً، نستعرض المجالات التي يتفوق فيها كل نموذج. ثم، المجالات التي يفشل فيها كل نموذج عند تطبيقه على نوع العمل غير المناسب.

لماذا يتحدى العمل في مجال الابتكار منطق التنفيذ المعتاد

يختلف العمل الابتكاري من الناحية الهيكلية عن تنفيذ المهام العادية. ويتجلى هذا الاختلاف في ثلاثة أبعاد:

• المتطلبات غير المؤكدة: في البداية، لا تعرف كيف سيبدو “الإنجاز”. فالمشكلة نفسها لا تزال قيد التحديد مع تقدمك في العمل.
• التنافس على الموارد الاستراتيجية: تتنافس مبادرات عديدة على نفس الموارد المحدودة من المهندسين والميزانية واهتمام القيادة. وتمويل إحدى هذه المبادرات يعني حرمان أخرى من التمويل.
• مخاطر الاستثمار التي لا رجعة فيها: إن المراهنة الخاطئة في وقت مبكر جدًّا أمر مكلف، ونادرًا ما يمكن تعويض هذه التكلفة بمجرد إنفاق الموارد البشرية والمال.

قياسي أدوات إدارة المهام نفترض وجود سير عمل معروف. وقد صُمم نظام «كانبان» خصيصًا لهذه الحالة بالذات: تدفق مستمر من الأعمال المفهومة جيدًا والتي تمر عبر خطوات يمكن التنبؤ بها.

تنتهك أعمال الابتكار الثلاثة جميعًا من تلك الافتراضات دفعة واحدة. فالمتطلبات تتغير، والموارد موضع نزاع، ويصعب التخلص من الرهانات.

ولهذا السبب، فإن اختيار نموذج التنفيذ هو مسألة تتعلق بالتوافق الهيكلي، وليس مسألة تتعلق بتفضيلات الفريق.

اختر النموذج الذي يتناسب مع طبيعة العمل، وستصبح معظم المشكلات اللاحقة أسهل في التعامل معها.

ما الغرض الفعلي من هذه النماذج؟

يعرف معظم مديري الابتكار بالفعل كيفية عمل كلا النظامين. ويكمن الفرق المفيد في المشكلة التي صُمم كل نظام لحلها.

A قمع بوابة المرحلة هو نموذج لإدارة المحافظ. تمر الأعمال بمراحل محددة، حيث يتم الإفراج عن الجولة التالية من الاستثمار عند كل مرحلة بناءً على الأدلة المتراكمة.

تزداد حجم الاستثمارات مع تراجع حالة عدم اليقين. أنت تلتزم بذلك صغير في وقت مبكر، ثم قم بالتثبيت المزيد فقط عندما تبرر الأدلة ذلك.

كانبان هي أداة لإدارة التدفق. فهي تعمل على توجيه سير العمل عبر لوحة مرئية، وتحد من حجم العمل قيد التنفيذ، وتسلط الضوء على المهام التي تسير على ما يرام وتلك التي تتعثر.

وهي تتميز بقدرة إنتاجية عالية في المهام المعروفة والقابلة للتكرار. ولا توجد بوابات «الموافقة» أو «الرفض» لأن نظام «كانبان» لم يُصمم أبدًا لاتخاذ قرارات استثمارية على مستوى المحفظة.

تُحل هاتان الأداتان المشكلة بشكل جذري مختلفة المشاكل. إحداها هي حيث تتجه إليه الأموال والاهتمام؛ أما الآخر فيتولى زمام الأمور كيف تسير سير العمل بمجرد اتخاذ ذلك القرار.

الأبعاد التي تحدد المقاس المناسب

يبدأ الاختيار بين النموذجين بتحديد العوامل التي تؤثر فعليًّا على القرار. ويوضح الجدول أدناه المكان الذي يندرج فيه كل نموذج.

هناك عاملان رئيسيان: نوع العمل ومدى تعقيد المحفظة.

تتطلب الأعمال الجديدة والمبهمة نقاط تقييم مدروسة يمكنك عندها التوقف وإعادة التقييم وتغيير المسار قبل تخصيص المزيد من الموارد.

العمل القابل للتكرار لا يحتاج إلى ذلك. فعندما يكون المسار معروفًا، لا تؤدي البوابات إلا إلى إعاقة سير العمل، ويكون التدفق المستمر في نظام «كانبان» هو الخيار الأنسب.

تعقيد المحفظة يغير المعادلة مرة أخرى. عندما تتنافس عدة مبادرات على نفس الميزانية والموارد البشرية، فإنك تحتاج إلى نموذج يسلط الضوء على تلك المفاضلات ويفرض عليك الاختيار.

يعرض نظام «كانبان» مسارًا واحدًا بشكل رائع. إنه لم يكن صُمم للتحكيم بين اثني عشر منهم.

أين تفشل منهجية «كانبان» في سياقات الابتكار

تُعد «كانبان» أداة تكتيكية. وعندما تُطبق كنموذج حوكمة استراتيجي لمحفظة الابتكار، فإنها تفشل بطرق يمكن توقعها.

تظهر ثلاثة أنواع من الأعطال الهيكلية عندما تقوم الفرق بتجاوز الحدود التصميمية:

• لا توجد آلية «الرفض أو القتل». تستمر البطاقات في التحرك حتى يتدخل أحدهم أو تنفد الموارد، لذا تستمر المشاريع الضعيفة في استنزاف السعة. أما مسارات العمل السليمة فتعمل على العكس تمامًا: 40 إلى 60% من الأفكار في مراحلها الأولى يُقتلون عند البوابات الأولى.
• عمى المحفظة الاستثمارية. تُظهر البطاقات حالة المهام، لكنها لا تُظهر أبدًا التنافس على الموارد، أو التبعيات الاستراتيجية، أو ما إذا كان المشروع لا يزال يتماشى مع أهداف الشركة.
• فجوة النضج. ابتكر ديفيد ج. أندرسون منهجية «كانبان»، وتحذر مدرسته من أن توسيع نطاقها لتشمل طبقة الحوكمة في مرحلة مبكرة جدًا هو “محكوم عليه بالفشل”.

تُعد «جوجل جلاس» مثالاً تحذيريًّا على هذا النمط.

التزمت الشركة بالتصنيع والتسويق قبل أن تتأكد من وجود طلب حقيقي، ولم تظهر مشكلات الخصوصية والبطارية وحالات الاستخدام إلا بعد وصول الجهاز إلى المستخدمين بسعر $1,500.

لو كانت هناك مرحلة مراجعة، لكان من الممكن اكتشاف تلك المشكلات في وقت أبكر. وفي غياب نقاط اتخاذ القرار المدروسة، يستمر العمل بدافع الزخم، والزخم ليس استراتيجية.

متى يجب إنهاء مشروع ما (وكيفية ضمان تنفيذ ذلك)

إن معدل القتل في المرحلة المبكرة من 40 إلى 60% في المحافظ الاستثمارية السليمة هو الميزة, ، وليس خطأً. فمعظم المؤسسات تلغي عددًا من المشاريع أقل بكثير مما ينبغي.

ونادرًا ما يكون السبب هو الافتقار إلى البصيرة. فعادةً ما تستشعر الفرق متى تفقد الرهان زخمه؛ وما ينقصها هو الهيكلية إذن للاتخاذ الإجراءات اللازمة.

نظام المراحل والبوابات تنشئ هذا الإذن. فهي تحدد معايير الإنهاء مسبقًا، وتمنح البوابة سلطة اتخاذ القرار، وتفصل القرار عن صاحب المبادرة.

لا توجد آلية مماثلة في نظام «كانبان». فقد تظل البطاقة في حالة «قيد التنفيذ» إلى أجل غير مسمى، دون أن يكون لأحد الصلاحية أو الالتزام بإنهاء هذه الحالة.

من الناحية العملية، مفيد معايير القتل وهي محددة ومتفق عليها قبل بدء المرحلة. وفيما يلي أربعة منها تنطبق على معظم المحافظ الاستثمارية:

• عتبة الجدوى الفنية التي لم يتمكن النموذج الأولي من تجاوزها
• إشارة سوقية تشير إلى أن الطلب أضعف مما افترضته دراسة الجدوى
• حالة تفعيل بسبب محدودية الموارد، حيث يحتاج المشروع إلى أفراد ملتزمين بمهام أخرى
• عدم التوافق الاستراتيجي، حيث تحولت الأولويات بعيدًا عن الفكرة الأساسية للمشروع

ينبغي أن يكون قرار إنهاء المشروع من اختصاص لجنة البوابة، وليس فريق المشروع. فنادراً ما يصوت الأشخاص لإنهاء عملهم بأنفسهم، وطلب ذلك منهم يُعد عيباً في التصميم، وليس اختباراً لشخصيتهم.

المقاومة السياسية حقيقية، والطريق للتغلب عليها هو الفصل بين “إلغاء هذا المشروع” و“رفض هذا الشخص”.”

الفرق الجيدة تنتج مشاريع فاشلة طوال الوقت; ؛ هذا هو ما التجريب المنضبط كيف يبدو.

وهذا أمر مهم بسبب مشكلة الزومبي. فالمشاريع التي تستمر إلى ما بعد نهايتها الطبيعية تستنزف بهدوء الموارد البشرية والميزانية المخصصة للمشاريع الواعدة.

ترى المنظمات التي تطبق نهج «التنفيذ-المشروع» في مجال الابتكار أن معدلات الفشل تتراوح بين 40 و90%. وآلية الإيقاف هي التي تمنع حدوث هذه النتيجة.

أين تتعثر مسارات المشروع

تتميز منهجية «المرحلة-البوابة» بأنماط فشل خاصة بها وموثقة جيدًا، والتظاهر بخلاف ذلك سيكون تصرفًا غير أمين. والفرق يكمن في مصدر الفشل.

الفخ الأكثر شيوعًا هو مسرح «غيت». تركز الفرق على اجتياز المرحلة بدلاً من تقديم القيمة، لذا تتحول المراجعات إلى عروض أدائية ويتم تكييف الأدلة لتتناسب مع ذلك.

الفخ الثاني هو اليقين الزائف: فرض دراسة الجدوى التفصيلية إن البدء في وقت مبكر جدًّا يجعل النظام منحازًا ضد الأفكار التحويلية، تلك التي لا يمكن التنبؤ بها بدقة.

ثم هناك الأعباء البيروقراطية البحتة. فالبرامج التي يتم توزيع الموارد فيها بناءً على الاعتبارات السياسية بدلاً من الأدلة تؤدي إلى إبطاء كل شيء، وتكافئ الجهة الداعمة الأكثر صخباً بدلاً من المشروع الأقوى.

والحقيقة بشأن هذه الفخاخ الثلاثة هي: إنها إخفاقات في التنفيذ،, لا عيوب في النموذج نفسه.

حذر روبرت كوبر، مبتكر نموذج «ستيج-غيت»، من أن أي عملية جامدة تتحول إلى عملية بيروقراطية. ولهذا السبب، تدعو إصداراته اللاحقة إلى اتباع نهج مرن وسريع.

إن عملية «القمع» التي تُنفَّذ وفقًا لمعايير قائمة على الأدلة مع معايير حقيقية لإنهاء العملية تتجنب هذه المزالق. عملية «القمع» التي تُنفَّذ في مسرح العمليات لا.

كيف تبدو البوابات الجيدة حقًّا

يُعد «نظام البوابة» نمطًا فاشلًا موثقًا، لكن كيف يبدو البديل فعليًّا؟ تتألف «البوابة» الجيدة من ثلاثة مكونات محددة.

• النتائج المتوقعة: الأدلة المحددة التي يقدمها الفريق عند مرحلة التقييم الأولي، مثل بيانات التحقق من احتياجات العملاء، وتقدير التكاليف، وتقييم الجدوى الفنية. وليس مجرد مجموعة من الشرائح التقديمية.
• معايير التقييم: معايير محددة مسبقًا تُقيّم اللجنة الأدلة وفقًا لها، وتُطبق بشكل متسق على جميع المشاريع في المحفظة.
• ناتج صريح: ليس مجرد “انطلق” أو “نفذ”، بل التزام بالموارد، وجدول زمني، ومسؤول محدد للمرحلة التالية.

تعد مرحلة «المخرجات» هي النقطة التي تفشل عندها معظم مراحل التقييم. فمن السهل صياغة سرد متقن، لكنه لا يخبرك بأي شيء تقريبًا؛; الأدلة يصعب تزويره وهو أكثر فائدة.

كما أن تكوين اللجنة لا يقل أهمية عن ذلك. يجب أن يكون الأعضاء في مناصب رفيعة بما يكفي لالتزامهم بتخصيص الموارد، ولكن دون أن تكون مناصبهم رفيعة لدرجة أن يتحول اتخاذ القرار إلى مسرحية لا يمكن لأحد أن يتحدىها.

هناك قاعدة واحدة لها تأثير أكبر من أي قاعدة أخرى: قم بتعيين معايير البوابة قبل تبدأ المسرحية، وليس بعدها.

الفرق التي تحدد المعايير بعد إنهاء مرحلة ما ستجد دائمًا طريقة للنجاح.

يتم تحليل الأدلة بطريقة عكسية لتتناسب مع النتيجة التي يريدها الفريق مسبقًا. وهذه العادة وحدها، أكثر من أي تغيير هيكلي، هي التي تميز «البوابات الحقيقية» عن «المسرحيات».

النموذج الهجين الذي تحتاجه معظم فرق الابتكار فعليًّا

يعتبر معظم الممارسين الجادين هذه العناصر طبقات تكميلية، وليس المنافسة الخيارات. وهي تعمل على ارتفاعات مختلفة.

تتولى منهجية «المرحلة والبوابة» إدارة المحفظة. وهي المسؤولة عن قرارات «المضي قدماً» و«الإلغاء»، وتخصيص الموارد، و التوافق الاستراتيجي في العديد من المشاريع في آن واحد.

أما «كانبان» و«أجايل»، فيحكمان عملية التنفيذ داخل تلك المراحل. وتقوم الفرق بتنفيذ سباقات السرعة في مجالس الإدارة، في حين تظل الحوكمة على المستوى الكلي محصورة في دوائر محدودة.

فالنظامان يعززان بعضهما البعض بدلاً من أن يتعارضا.

وقد أظهرت شركتان برازيليتان كبيرتان ذلك في دراسة خضعت للمراجعة من قبل الأقران. انخرطت الإدارة في العمل عند البوابات، بينما كانت الفرق تجري سباقات السرعة حاملةً لوحات «كانبان» من أجل الإدارة المرئية.

أعلنت الشركتان عن تحسن في الإنتاجية ومستوى تفاعل العملاء.

ويُضفي نهج «NexGen» الذي طوره كوبر لاحقًا طابعًا رسميًا على هذا الأمر، حيث يدمج منهجية «أجايل» على مستوى المراحل مع الحفاظ على «بوابات» على مستوى المحفظة. وهذا هو المجال الذي تلتقي فيه الابتكارات الجادة.

تتجلى الفوائد في الممارسة العملية. فالشركات التي تعتمد نموذج «أجايل-ستيج-غيت» المختلط قد تقدير تقريبي بتحسين مدة طرح المنتج في السوق بمقدار 30%, ، إلى جانب مكاسب مماثلة في إنتاجية الفريق.

دليل عملي: متى يستخدم كل نموذج

يصبح اتخاذ القرار أسهل بمجرد تصنيف المهام حسب نوع العمل الذي أمامك. استخدم هذا كمرشح سريع.

• استخدم نموذج مسار التقييم المرحلي عندما يكون العمل جديدًا، أو يكون الاستثمار كبيرًا، أو تتنافس مشاريع متعددة على الموارد، أو تحتاج القيادة إلى مساءلة واضحة بشأن أوجه إنفاق رأس المال.
• استخدم نظام «كانبان» عندما يكون العمل قابلاً للتكرار، ويكون مسار العمل معروفًا، وتكون السعة الإنتاجية أكثر أهمية من عمليات التحكم في المراحل، ويكون فريق واحد مسؤولاً عن تدفق العمل المستمر.
• استخدم كليهما عندما تعمل على تحقيق ابتكار حقيقي على نطاق واسع: بوابات لاتخاذ قرارات بشأن المحفظة الاستثمارية، ومجالس إدارة للإشراف على التنفيذ في المراحل المختلفة.

تلك الطبقة الوسطى هي المكان الذي تظهر فيه فوائد الهيكل والشفافية بشكل فعلي. فالحفاظ على كليهما يضمن الإشراف على المحفظة تنظيف دون إبطاء عملية التنفيذ أثناء التشغيل.

يمنح مسار العمل المقسم إلى مراحل القيادة رؤية واضحة ومستندة إلى الأدلة بشأن حالة كل مشروع. وتجعل هذه الرؤية قرارات المحفظة قابلة للتبرير بدلاً من أن تكون سياسية.

الحوكمة المنظمة كما يوفر تحسينات ملموسة في السرعة.

يمكن أن تؤدي المسارات الموحدة وتحسين الرقابة إلى من 25 إلى 30% أسرع في التنفيذ من مشاريع الابتكار. ويؤدي التقييم المدعوم بالذكاء الاصطناعي إلى تعزيز الأدلة التي يستند إليها كل قرار في كل مرحلة من مراحل عملية التقييم.

يهدف هذا الهيكل إلى توضيح الأسباب، استنادًا إلى البيانات، التي تدفع كل مشروع إلى المضي قدمًا أو إلى التوقف.

قراءة الإشارات: عندما يكون نموذجك خاطئًا

معظم مديرو الابتكار يمكنهم استشعار وجود خلل ما في نموذج التنفيذ الخاص بهم، حتى لو لم يتمكنوا من تحديد طبيعة هذا الخلل.

فيما يلي خمس إشارات تدل على أن النموذج نفسها, ، وليس الفريق، هو المشكلة.

1. المشاريع لا تُلغى أبدًا. إذا لم يتم إنهاء أي مهمة على الإطلاق في عمليتك، فهذا يعني أنك تفتقر إلى الانضباط في إنهاء المهام. ولا يمكن لنظام «كانبان» توفير ذلك، كما أن «بوابة قائمة المراجعة» لن توفره أيضًا.
2. القيادة لا تستطيع رؤية ما يتحرك. عندما تُستغرق جلسات مراجعة المحافظ في شرح الوضع الحالي بدلاً من اتخاذ القرارات، فهذا يعني أن هناك فجوة في شفافية الحوكمة.
3. فريقك مثقل بالأعباء، لكن مجلس إدارتك يبدو على ما يرام. تحد حدود العمل قيد التنفيذ (WIP) من التنافس على الموارد بين المشاريع؛ فإذا كانت الفرق مثقلة بالأعباء بينما تستمر البطاقات في التدفق، فإن اللوحة تكون الكذب إليك.
4. تستمر الأولويات الاستراتيجية في التغير أثناء تنفيذ المشروع. عندما تفقد المشاريع اتجاهها بعد انطلاقها، فهذا يعني عادةً أن الحوكمة قد فشلت في المراحل الأولى: لا توجد معايير واضحة لمرحلة التقييم، ولا آلية لإيقاف المشروع، ولا يوجد من يتمتع بالسلطة اللازمة لتغيير مساره.
5. المشاريع الجيدة تتأخر باستمرار بسبب المشاريع الضعيفة. تعد «المشاريع الزومبي» التي تستهلك الموارد المشتركة السمة المميزة لفشل أي عملية تفتقر إلى نظام حقيقي لإيقاف العمليات.

ليس من الضروري أن تتوافر العلامات الخمس جميعها لكي تكون هناك مشكلة. فعادةً ما تكفي إشارة واحدة مستمرة لتبرير إجراء فحص دقيق للنموذج.

نادرًا ما يكون الحل هو أداة جديدة. بل يكون دائمًا تقريبًا طبقة الحوكمة لم يُصمم الطراز الحالي أبدًا لتقديم ذلك.

اختر الطراز الذي يناسب العمل

هذا الاختيار ينبع مباشرة مما تديره. يتطلب التنفيذ القابل للتكرار التدفق. الابتكار الاستراتيجي يهدف إلى البوابات.

على أي نطاق حقيقي،, القمع تستحق ما تحصل عليه لأنها:

• يُظهر التزامه بالمساءلة أمام القيادة
• يدعم كل قرار يتعلق بتخصيص الموارد بالأدلة
• يوقف المشاريع الضعيفة قبل أن تستنزف المشاريع القوية

هذا النهج يحقق عائدًا قابلًا للقياس. فالتقييم القائم على البيانات واتخاذ القرارات الجماعية يمكن أن يحقق ما يقارب 30%: الحد من هدر الموارد.

الفرق التي تواجه صعوبات أكبر هي تلك التي تطبق منهجية «كانبان» في كل مكان، دون أن تدرك أنها قد استبعدت الحوكمة من الصورة بشكل خفي.

تُظهر لك اللوحات ما الذي يتغير. أما البوابات فهي وحدها التي تُخبرك ما إذا كان ينبغي أن يتغير أم لا. قم بمطابقة النموذج مع العمل، وسيصبح الباقي أسهل.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لتنظيم البوابات وتقييم المحفظة وتخصيص الموارد في شاشة واحدة.

طلب عرض توضيحي لتتعرف على كيفية قيام Accept Mission بتوفير رؤية فورية للمحفظة، وقرارات منظمة بشأن مراحل المشروع، ونظام تقييم موحد عبر جميع مشاريعك.