تسريع مراحل التقييم في مشروعك: قوالب لدراسة الجدوى والمخاطر والتجارب18 دقيقة قراءة

تخيل اجتماعًا تم تحديد موعده لمدة 90 دقيقة. تُخصص الساعة الأولى للأسئلة المتعلقة بدراسة الجدوى يجب أجبت عليها كتابةً.

يستمر المراجعون في طرح الأسئلة نفسها مرارًا وتكرارًا:

• ما هي أرقام الإيرادات التي تُعد تقديرية، وأيها تم التحقق منها؟
• ما الذي سيؤدي إلى فشل هذا الأمر إذا كان خاطئًا؟
• ما الذي تعلمه الفريق منذ البوابة الأخيرة؟
• ما الذي يُطلب منا تمويله بالضبط، وإلى متى؟

ليست أي من هذه الأسئلة جديدة. لكن الفريق لم يُطلب منه الإجابة عليها مسبقًا، لذا فإن البوابة هي التي تقوم بـ الكتابة مباشر.

تُسرّع القوالب عملية إنشاء البوابة، ولكن فقط عندما تشترك 3 مستندات في نفس العمود الفقري. فكل من دراسة الجدوى وسجل المخاطر وخطة التجربة تحتاج إلى مجموعة واحدة من معرّفات الافتراضات.

من خلال هذا الرابط، تقوم البوابة بتحديد التغييرات التي طرأت وتخصيص الموارد للمرحلة التالية. وفيما يلي 3 قوالب جاهزة للنسخ، تتضمن جميعها مشروعًا تجريبيًّا واحدًا لتوفير التكاليف.

لماذا تتباطأ عملية اتخاذ القرار قبل أن يتخذ أحد قرارًا؟

في البوابات البطيئة التي رأيناها، يمر الوقت قبل يبدأ اتخاذ القرار. ويقضي المراجعون هذا الوقت في إعادة صياغة ما يؤمن به الفريق.

A استطلاع أجرته شركة ماكينزي أظهرت دراسة نُشرت في عام 2019 وجود عائق مماثل في عملية اتخاذ القرار بشكل عام:

• قالت شركة 61% إن معظم الوقت الذي تخصصه لعملية اتخاذ القرار يُستغل في بشكل غير فعال.
• لم يوافق سوى 481 من المشاركين في استطلاع TP5T على أن مؤسساتهم تتخذ القرارات بسرعة.

تغطي هذه الأرقام عملية صنع القرار بشكل عام، استنادًا إلى 1,228 مشاركًا في الاستطلاع. أما آل غيتس، فيواجهون نسخة أكثر حدة من المشكلة نفسها.

غوبتا، وسميتس، وويغ من شركة ماكينزي وصف إصدار البوابة:

“في كثير من الأحيان، لا تتعدى اجتماعات ”المرحلة والبوابة» كونها مجرد مراجعات لمدى نضج المنتج، مع تركيز محدود على عملية اتخاذ القرار."

كما أشاروا إلى “فجوة الحوافز” قائلين: «نظرًا لأن التمويل نادرًا ما يتأخر أو يتوقف عند مرحلة التقييم التقليدية، فإن المشاركين لا يملكون حافزًا كبيرًا للاستعداد لمناقشات تهدف إلى اتخاذ القرارات».”

لذا، فإن الفرق تجلب الحالة تحديث: كل منهم يقوم بتنسيقها بطريقته الخاصة. ثم يقوم المراجعون بترجمتها إلى نفس الأسئلة القليلة، مرحلة تلو الأخرى.

وهذا يعني أن البوابة تكرس وقتها لفهم النصوص. قرار الموارد, ، المكالمة الوحيدة التي يمكن للبوابة إجراؤها، تحصل على الدقائق المتبقية.

القالب هو أسئلة «البوابة»، التي تم تدوينها مسبقًا

تفترض الإرشادات الرسمية ذلك.

تقرير وزارة الطاقة الأمريكية لعام 2007 إرشادات «المرحلة-البوابة» تقييم المشاريع “بناءً على مجموعة من المعايير التي يتم تحديدها في بداية كل مرحلة”.”

وتوضح نفس الإرشادات ما يحدث عند كل بوابة:

• قرار بالمضي قدمًا أو التأجيل أو التوقف
• الموافقة على تمويل المرحلة التالية
• مسار معتمد للمضي قدمًا في تلك المرحلة

لكن النقطة الأساسية تتعلق بـ التوقيت. والمعايير “محددة مسبقًا”، بحيث “يتمكن المسؤولون عن الفرز من اتخاذ قرارات موضوعية وفي الوقت المناسب”.”

ويصف مؤلفو نموذج «بوابة القرار» التابع لشركة ماكينزي النسخة العملية بنفس الطريقة:

“يتم التحضير للاجتماعات بشكل دقيق ووفقًا لنماذج موحدة، وتكون الاجتماعات مثمرة ولكنها قصيرة.”

بعبارة أخرى، القالب هو الأسئلة التي تطرحها «البوابة»، والتي يتم تدوينها قبل أن يبدأ الفريق العمل. ولا يتعين على أحد أن تخمين ما الذي سيسأله المراجعون.

يستجيب كل نموذج من النماذج الثلاثة التالية لمجموعة محددة من أسئلة المراجعين مسبقًا, ، بحيث تصل بوابتك إلى استدعاء المورد في وقت أسرع.

ثلاثة قوالب، سلسلة واحدة

تعمل القوالب على تسريع عملية المرور عبر البوابة فقط إذا قاموا بتبادل المهام فيما بينهم. يجب أن تُقرأ دراسة الجدوى وسجل المخاطر وخطة التجربة كحجة واحدة.

فكرة الربط ليست جديدة. في التخطيط القائم على الاكتشاف, ، وصفت ريتا ماكغراث وإيان ماكميلان تخصصًا “يتم تلخيصه في أربع وثائق مترابطة”.”

وترد هذه المجموعة، المأخوذة من مقال نُشر في مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» عام 1995، على النحو التالي:

• بيان الدخل المعكوس، الذي يحاكي المبادئ الاقتصادية الأساسية
• مواصفات العمليات التقديرية، التي تحدد العمليات المطلوبة
• قائمة مراجعة للافتراضات الأساسية، حتى يتم التأكد فعليًّا من صحة هذه الافتراضات تم التحقق منه
• مخطط تخطيط المعالم، الذي “يحدد الافتراضات التي سيتم اختبارها عند كل معلم من معالم المشروع”

يتم تحديث كل وثيقة “مع تقدم المشروع وظهور بيانات جديدة”. بل إن مخطط المراحل الرئيسية يدرج الافتراضات “مع الأرقام المناسبة المأخوذة من قائمة مراجعة الافتراضات”.”

كان الترقيم موجودًا منذ البداية، ولكن وفقًا لتجربتنا، ينقطع الرابط بمجرد أن يصبح كل مستند في مجلده الخاص مع مالك منفصل.

كان الحل الذي توصل إليه ماكغراث وماكميلان هو تعيين “مسؤول عن الاضطمانات”، وهو شخص محدد يتولى التأكد من إجراء عمليات التدقيق الخاصة بكل مرحلة من مراحل العمل.

ويحذرون من أنه بدون وجود شخص كهذا، فمن غير المرجح أن يقوم الأشخاص “الذين يغرقون في ضغوط المشاريع” بتنسيق التحديثات. حددوا اسم هذا الشخص قبل المرحلة الأولى.

المعرّفات المشتركة هي التي تربط السلسلة ببعضها

وما نود إضافته هو سجل المخاطر. احمل نفس الشيء إدخال معرّفات الافتراضات (A1، A2، A3) فيه، بحيث تشترك القوالب الثلاثة جميعها في مفتاح واحد.

إليكم كيفية سير العمل في السلسلة، من البوابة إلى البوابة:

1. دراسة الجدوى: وترقّم افتراضاتها الرئيسية، بدءًا من A1 فصاعدًا.
2. سجل المخاطر: تصنف المخاطر التي من شأنها إفشال المشروع، مع إرفاق كل منها برقم تعريف الافتراض الذي تهدده.
3. خطة التجربة: يختبر الـ الأعلى تصنيفًا الافتراضات قبل البوابة التالية، مع تحديد عتبات «المرور» و«التوقف» مسبقًا.
4. البوابة: يستعرض التغييرات التي طرأت منذ المرة الأخيرة، ثم يخصص الموارد للمرحلة التالية.

بفضل المعرّفات المشتركة، يمكن للمراجع أن تتبع كل افتراض من الافتراضات ذات الترتيب الأعلى إلى مخاطرها واختبارها. وبدونهما، تعيد البوابة السؤال.

هذا الأثر هو ما يشكل البوابة سريع, ، لأنه لا يلزم إعادة تجميع أي شيء داخل الغرفة.

كما تؤدي المعرّفات المشتركة إلى تغيير ما تعرضه البوابة. فيتمكن المراجعون من معرفة المعرّفات التي تم نقلها منذ المرة الأخيرة، مع إرفاق الأدلة ذات الصلة.

نموذج دراسة الجدوى

تبدأ دراسة الجدوى سلسلة العمليات، لذا فإن دورها هو ضيق عن قصد. وهي تحدد ما يجب أن يحققه المشروع والافتراضات التي يعتمد عليها.

ابدأ بما يجب أن يحققه المشروع من عائدات

يستهل ماكغراث وماكميلان بقولهما: بيان الدخل العكسي, ، والتي “تبدأ من السطر السفلي وتتجه صعودًا”.”

تبدأ بـ“الأرباح المطلوبة”، ثم تعود إلى الإيرادات والتكاليف التي يجب أن تتحقق. ويصبح كل عنصر من هذه العناصر افتراضًا.

الترتيب مهم. فعندما تُبنى التوقعات انطلاقًا من الإيرادات، يمكن أن ترتفع بهدوء حتى فقط يتغلب على العقبة.

عندما نبدأ بالحساب انطلاقًا من الربح المطلوب، ينقلب السؤال. كم عدد العملاء الذين سيحتاجهم المشروع، وبأي سعر وهامش ربح، وهل يصدق أحد ذلك؟

حقول دراسة الجدوى

إليكم مجموعة الحقول التي سنبدأ بها، بالإضافة إلى برنامج تجريبي لتوفير التكاليف سنطبقه على القوالب الثلاثة جميعها. كل حقل يجيب على سؤال من الأسئلة التي قد تطرحها بوابتك وإلا اسأل بصوت عالٍ.

هناك مجالان يتوليان الجزء الأكبر من العمل. حيث تُدرج الافتراضات المرقمة في سجل المخاطر، و حقل الثقة يُعلم المراجعين بالأرقام التي متعمد التخمينات.

صنف كل تقدير على أنه «استرشادي» أو «مُختبر» أو «أساسي». هذا هو نظام التصنيف الذي نتبعه، ويمكن استخدام أي تصنيف من ثلاث خطوات شريطة أن يتم تطبيقه على المحفظة بأكملها.

كما تحدد التوجيهات الحكومية مراحل دراسات الجدوى: وزارة الخزانة البريطانية الكتاب الأخضر يقود المشروع عبر مراحل «دراسة الجدوى الاستراتيجية» و«دراسة الجدوى الأولية» و«دراسة الجدوى الكاملة».

وتُعد الحالات الخمس (الاستراتيجية، والاقتصادية، والتجارية، والمالية، والإدارية) “وجهات نظر مترابطة بشكل وثيق حول نفس الاقتراح”، وقد تم تطويرها “من خلال عملية تكرارية”.”

سنستعير هذا النمط. وبفضل هذه الحقول، لن تضطر بوابتك إلى إعادة طرح السؤالين الافتتاحيين التاليين: ما هي الأرقام التي يتم اختبارها، وما الذي تموله بالضبط؟.

نموذج سجل المخاطر

السجل الذي يُنشأ لمجرد إكماله يفشل في اجتياز البوابة بطريقة يمكن توقعها. وهو يسرد كل شيء, ، ولا يتم تقييم أي شيء في ضوء الجدوى الاقتصادية.

هذه المجالات نفسها راسخة بالفعل. حكومة المملكة المتحدة كتاب تيل يصف كل خطر “من حيث السبب والحدث والتأثير”.”

ويضيف مالكًا،, درجات الاحتمالية والتأثير, ، ورد، وتقييم متبقي. ثم السرعة, ، أو “مدى سرعة تأثير المخاطر على الأهداف في حال حدوثها”.”

فيما يتعلق بالتصنيف، دراسة شريفاستافا لعام 2012 ورقة مقدمة في المؤتمر العالمي لـ PMI الأمر واضح: “تظهر المخاطر ذات الاحتمالية العالية والتأثير الكبير في أعلى سجل المخاطر”.”

حقول سجل المخاطر

سنحتفظ بمجموعة أساسية صغيرة من تلك القائمة ونضيف عمودين. «الافتراض المرتبط» و«الاختبار» هما اللذان الاتصال إضافة السجل إلى السلسلة.

نعود إلى المشروع التجريبي لتخفيض التكاليف، الذي ينص البند «أ» منه على ما يلي: ستقوم المواقع التجريبية بمشاركة بياناتها التشغيلية. وفيما يلي بند المخاطر المتعلق بهذا الافتراض:

لم نعثر على أي سجل قياسي يربط بين المخاطر والافتراض الذي يهدده. وهذا الارتباط هو اختيارنا التصميمي، وهو ما يجعل السلسلة تعمل.

كما أنه يكشف عن فشل خفي. فوجود مخاطرة لا يرتبط بأي افتراض يشير إلى وجود حلقة مفقودة، أو إلى افتراض لم يتم تضمينه في دراسة الجدوى أبداً دوّن.

يمكن للبرامج أن تكتشف هذه الثغرة، وتُشير إلى أي مخاطر لا ترتبط بأي افتراض أو اختبار. ولا يزال الأشخاص هم من يقومون بترتيب المخاطر واتخاذ القرار.

الحد الأقصى لما يصل إلى البوابة

حتى السجل المُرتب يستغرق وقتًا أطول من اللازم بالنسبة للبوابة. لذا لا تطلب من المراجعين أن يوازنوا بين 40 المخاطر في اجتماع واحد.

ولهذا السبب قمنا بتقسيم السجل إلى جزأين من أجل البوابة:

• حزمة البوابة: أهم 5 مخاطر من حيث احتمالية حدوثها وتأثيرها، مع تحديد افتراض لكل منها تعتمد عليه النتيجة المطلوبة
• الملحق: كل ما عدا ذلك، يتم تحديثه بانتظام من قِبل المسؤول عن المخاطر

يُعامل “الكتاب الأزرق” جميع الاستجابات على قدم المساواة. فهو يطلب استجابات “متناسبة”، توازن بين تكلفتها «واحتمال وقوع الخطر وتأثيره».”

وإذا لم يذكر أحد المخاطر الخمسة الأولى أي افتراض، فإن دراسة الجدوى وسجل المخاطر يقدمان الإجابة مختلفة القصص.

هذا هو مكسب السرعة الذي يحققه السجل المرتبط والمحدد السعة. لم يعد المراجعون يسألون عن السبب الذي يؤدي إلى فشل المشروع، لأن العوامل الخمسة الأولى التي ذكرتها تجيب بالفعل على هذا السؤال.

نموذج خطة التجربة

تحول خطة التجربة المخاطر المصنفة إلى أدلة قبل الوصول إلى المرحلة التالية. والحقل الرئيسي فيها هو أسهل حقل يمكن تخطيه: خط تمرير مكتوب قبل عمليات التشغيل التجريبية.

مكتب مجلس الوزراء اختبر، تعلم، تكيف تنص الورقة على ذلك بوضوح، في تعليمتين:

• “أن نحدد منذ البداية بالضبط النتيجة التي نسعى إلى تحقيقها وكيف سنقيسها”
• “الالتزام بهذه النتائج المحددة مسبقًا في مرحلة التحليل”

كُتبت هذه الورقة البحثية في سياق التجارب العشوائية، لكن مبدأ التحويلات إلى أي اختبار بوابة.

ويشير دليل خدمات موقع GOV.UK إلى نفس الاتجاه فيما يتعلق بـ المرحلة ألفا: “يتمثل أحد الجوانب الأساسية لمفهوم ”ألفا» في تحديد الافتراضات الأكثر خطورة واختبارها.»

تبرر الفرق الانتقال إلى مرحلة البيتا “باستخدام مقاييس النجاح التي حددتموها في نهاية مرحلة الاستكشاف”. إن إرشادات الاستكشاف بل إنه يقول إن “التوقف” هناك «ليس فشلاً».

وهناك أيضًا أدلة تدعم هذه العلاقة. دراسة PMI لعام 2024 يربط الباحثون بين تحديد معايير النجاح مسبقًا و«مؤشر نجاح المشروع الصافي» البالغ 41، مقابل 20 في حالة عدم تحديدها.

هذه هي النتائج التي أبلغ عنها المشاركون بأنفسهم في إطار مشاريع عامة، لكن الاتجاه يتوافق مع القاعدة: حدد ما يُعتبر نجاحًا أولاً.

حقول خطة التجربة

وضع خطة واحدة لكل افتراض تم اختباره يساعد في الحفاظ على تنظيم السجل. وفيما يلي الحقول التي سنستخدمها، استكمالاً لمثال سجل المخاطر:

مجموعة كلاهما القيم الحدية قبل بدء الاختبار، وحافظ على أن تكون الفجوة بينها ضيقة. فالفجوة الواسعة تؤدي إلى ظهور عدد كبير جدًا من النتائج التي لا تحسم شيئًا.

لاحظ الحالة الوسطى في المثال: موقع واحد يقوم بالتسليم. إنها تقع في منطقة رمادية، لذا يتعين على الفريق إجراء اختبار أكثر دقة.

والجدول هو آخر المجال هو المعيار الفاصل. فإذا لم يتغير أي قرار متعلق بالبوابة بناءً على النتيجة، فإن التجربة تُعتبر بحثًا، وتقع خارج نطاق مجموعة البوابات هذه.

وبذلك، تزيل هذه الخطة آخر مسألة معلقة من جدول الأعمال. فكل نتيجة تقع ضمن فئات محددة مسبقًا: «النجاح»، أو «التوقف»، أو «اختبار أكثر صعوبة».

الترتيب حسب المخاطر والتكلفة

أي افتراض ستختبره أولاً؟ تشير المصادر إلى اتجاهين:

• إرشادات النسخة التجريبية لموقع GOV.UK: تشير إلى الافتراضات الأكثر خطورة
• كتاب ريتا ماكغراث منشور «البدء» لعام 2008: “حاول تحديد المعالم الأقل تكلفة في البداية، وترك المعالم الأكثر تكلفة أو التي تنطوي على مخاطر أكبر للمرحلة اللاحقة”

هذان القاعدتان متعارضتان، لذا سنقوم بدمجهما. نرتب حسب المخاطر، ثم نجري الأرخص اختبار من شأنه أن يثبت صحة الافتراض الأكثر ترجيحًا.

يُجرى أولاً الاختبار الخاص بالافتراض الذي يمكن اختباره بتكلفة منخفضة. أما الافتراض الذي يتطلب تكلفة عالية، فيُؤجل حتى يتم تضييق نطاقه من خلال الاختبارات الأقل تكلفة، حيثما أمكن ذلك.

وينطبق تذكير ماكغراث بشأن الافتراضات على كل ذلك: “الأمر الأساسي هو تدوينها!”

نفس المجالات، إجابات أعمق عند كل مرحلة

كل وثيقة جديدة لكل بوابة تُعيد إثارة الجدل، لأن المراجعين يفقدون اتجاههم. مجموعة حية من نفس الشيء تتيح لهم القوالب الثلاثة قراءة الفرق.

وفيما يلي كيفية تعمق الحقول نفسها عبر المراحل المبكرة والمتوسطة والمتأخرة:

حافظ على التناسب في مستوى التفصيل: ينص “الكتاب الأخضر” على ضرورة توفير “تفاصيل كافية لدعم اتخاذ قرارات سليمة”، دون المبالغة في ذلك. وينبغي أن يكون الجهد المبذول في إعداد الاقتراح «متناسبًا مع حجمه وتكلفته وتعقيده ومخاطره».”

تخضع وكالة ناسا نفس مخرجات العمل لمراجعات تتزايد درجة نضجها، و NPR 7123.1D ويصنفها تحت عناوين مثل «أولي» و«أساسي».

قد يكون المنتج الذي تم تحديد خط الأساس له لا يزال في مرحلة النضج، لأن تحديد خط الأساس “لا يعني بالضرورة أنه قد بلغ مرحلة النضج الكامل في تلك المرحلة من دورة حياته”.”

لذا احتفظ بالحقول الأساسية ثابت عبر البوابات وتحديد العمق المناسب. ثم يقوم المراجعون بمقارنة العناصر المتشابهة ببعضها البعض.

عندما تؤدي القوالب إلى إبطاء عمل «غيتس» بدلاً من ذلك

تتسم القوالب بنمط من الفشل، وقد سجل مبتكر منهجية «ستيج-غيت» نفسه هذه الشكاوى. وقد يتحول إلى بيروقراطية عندما تتوقف الحقول عن توفير المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.

إجراءات إدارية لا تؤدي إلى اتخاذ أي قرار

في مقال نُشر عام 2014،, “ماذا بعد؟: ما بعد نموذج ستيدج-غيت”, ، يورد روبرت كوبر شكاوى النقاد من أن هذه العملية ’مليئة بالأعمال الورقية وقوائم المراجعة، بالإضافة إلى الكثير من الأعمال التي لا تضيف أي قيمة“.”

كما يصف الشكل الذي كانت عليه بوابات «لينر» في شركتين:

• في مجموعة “إيثيكون سيرجري” التابعة لشركة «جونسون آند جونسون»، انخفض حجم الملفات التجارية التي كانت في السابق «وثائق تتراوح بين 30 و90 صفحة ويستغرق إعدادها أسابيع» إلى 4 صفحات.
• أدت عملية SIMPL التي تطبقها شركة P&G إلى تقليص حجم ملفات المخرجات “إلى ست صفحات فقط”.”

يستشهد كوبر بمصادر تعود إلى عامي 2005 و2007 في هذا الصدد، لذا يجب اعتبارها أمثلة توضيحية فقط. ولا يحدد أي منهما مدى السرعة التي كانت تعمل بها البوابات.

التعريف الذي يستشهد به موجز: البيروقراطية هي “العمل الذي لا يضيف أي قيمة”. وبناءً على هذا المعيار، فإن أي مجال لا يُغير فيه القرار أبدًا يُعد بيروقراطية.

اسأل عن كل مجال ما إذا كان المراجع سيقرر بشكل مختلف بدونه.

قائمة مرجعية مكتوبة على الورق تختلف عن استخدامها فعليًّا

تُعد الجراحة مثالاً توضيحيًا مفيدًا، مع ملاحظة تحذيرية. فقد تم تطبيق قائمة مراجعة السلامة الجراحية الصادرة عن منظمة الصحة العالمية في 8 مستشفيات بـ 8 مدن، مع إجراء مقارنة بين الأوضاع قبل تطبيقها وبعدها.

هاينز وزملاؤه وقد أوردت هذه النتائج في عام 2009:

• انخفض عدد الوفيات من 1.5% إلى 0.8%.
• انخفضت المضاعفات من 11.0% إلى 7.0%.

ثم شجعت مقاطعة أونتاريو على التبني وفرضت على المستشفيات الإبلاغ عن ذلك علنًا. أورباخ وزملاؤه أجرى البحث دراسة شملت 101 مستشفى ولم يجد أي انخفاض ملحوظ في عدد الوفيات أو المضاعفات.

لم تتضمن الدراسة التي أُجريت عام 2009 مجموعة مراقبة موازية، كما أن الجراحة ليست بمثابة «اجتماع بوابة». لكن عند قراءتهما معًا، تشكل هاتان الدراستان تحذيرًا مفيدًا.

ما قرأناه: نموذج تم ملؤه فقط إن الامتثال لقاعدة ما لا يغير مجرى الحوار، وهنا يتم اتخاذ القرار.

اعتراض «اللوحة الفارغة»

كما يصف كوبر خيارًا أكثر جذرية، تم تجريبه في شركة كورنينغ، يتخلى عن المخرجات القائمة على القوالب. وفي وصفه يقول:

• يبدأ كل فريق “من صفحة بيضاء” ويضع خطته الخاصة.
• “لا يتم تنفيذ أي أنشطة لمجرد أنها ‘مدرجة في قائمة’ في دليل ما، ولا يتم إعداد أي مخرجات لمجرد وجود نموذج يجب ملؤه.”
• لكن المشكلة، التي يتحدث عنها بصراحة، هي أن “فرق العمل يجب أن تكون ذات خبرة كبيرة لكي ينجح هذا الأمر”.”

إجابتنا هي أن القالب هو تلك الخريطة، التي أصبحت قابلة للتكرار. فهي تحتوي على الافتراضات الأساسية التي وضعها كوبر والأدلة اللازمة لاختبارها، وذلك لفائدة الفرق التي لا تضم خبراء فقط.

وكما أفاد كوبر، أصدرت شركة P&G توجيهات ذات صلة بالعمليات. فقد أراد ديتمار بريساو، المسؤول التنفيذي عن إدارة الابتكار في الشركة، اعتماد عملية موحدة واحدة مصممة خصيصًا لتناسب المخاطر المرتبطة بكل مبادرة.

تحذيره: “عندما تفتح الباب أمام عمليتين أو ثلاث عمليات، ستتبعها أربع وخمس وست. وفي النهاية، سيصبح كل شيء مسموحًا به”.”

لذا احتفظ بمجموعة واحدة مترابطة من القوالب و تكييف عمقها وفقًا للمخاطر. بعد تنفيذ بضعة مشاريع،, حذف أي حقل لم يغير قرارًا قط، على مستوى المحفظة بأكملها.

قم بربط الثلاثة قبل أن تقوم بتلميع أي منها

تصبح عملية المراجعة أسرع عندما يتم الرد على أسئلتها قبل انعقاد الاجتماع، وبشكل يتعرف عليه كل مراجع. وتساعد المعرّفات المرتبطة في الحفاظ على هذا الشكل عبر جميع مراحل المراجعة.

ابدأ بأربع حركات، بالترتيب التالي:

1. قم بترقيم الافتراضات الواردة في دراسة الجدوى الحالية الخاصة بك، بدءًا من A1.
2. رتب المخاطر التي من شأنها أن تؤدي إلى فشل المشروع، مع تخصيص معرّف افتراض لكل منها.
3. قم بتحديد عتبات النجاح والفشل لأكثر الافتراضات خطورة قبل إجراء أي اختبارات.
4. اطلب من البوابة التالية مراجعة ما تم نقله، ثم قم بالتثبيت أو التوقف.

لذا لا تقم بتلميع أي منها واحد القالب أولاً. فحتى لو كانت دراسة الجدوى رائعة وتضمنت افتراضات غير محددة العدد، فإنها لا تزال تدفع الجهة المعنية إلى إعادة طرح الأسئلة.

تسهّل الأدوات تتبع المعرّفات المرتبطة من بوابة إلى أخرى. ومع ذلك، لا يزال يتعين على شخص ما تحديث الافتراضات باستمرار، ولا يزال يتعين على البوابة إما الموافقة أو الرفض.

واقيّم البوابة بناءً على الجودة بشأن ما تقرره. اجتماع أقصر من ذلك تمويل مشروع غير مناسب هذا ليس تقدماً.

قم بتنزيل كتابنا الإلكتروني المجاني محفظة المشاريع: من الفرص إلى القيمة لتعلم كيفية تنفيذ قرارات «المراحل والبوابات» كجزء من محفظة ابتكار خاضعة للرقابة.

طلب عرض توضيحي لتتعرف على كيفية قيام Accept Mission بتزويدك بحالات العمل المرتبطة ببعضها، وبطاقات الأداء، وقرارات المراحل في عرض واحد يشمل محفظة الابتكار الخاصة بك.