Beschleunigen Sie Ihre Stage-Gates: Vorlagen für Business Cases, Risikobewertungen und Experimente18 Minute gelesen

Stellen Sie sich ein Gate-Meeting vor, das für 90 Minuten angesetzt ist. Die erste Stunde ist für Fragen zum Business Case vorgesehen. sollte auf Papier beantwortet haben.

Die Gutachter fragen immer wieder dieselben Dinge:

• Welche Umsatzzahlen sind Schätzungen und welche sind geprüft?
• Was macht das zunichte, wenn es falsch ist?
• Was hat das Team seit dem letzten Checkpoint gelernt?
• Was genau sollen wir finanzieren, und für welchen Zeitraum?

Keine dieser Fragen ist neu. Das Team wurde lediglich nicht gebeten, sie im Voraus zu beantworten, daher übernimmt das Tor die Schreiben live.

Vorlagen beschleunigen den Prozess, allerdings nur, wenn drei Dokumente denselben Rücken haben. Der Business Case, das Risikoprotokoll und der Versuchsplan benötigen einen gemeinsamen Satz von Annahmen-IDs.

Über diesen Link erfasst das Gate, was sich geändert hat, und stellt Ressourcen für die nächste Phase bereit. Im Folgenden finden Sie drei vorgefertigte Vorlagen, wobei ein Pilotprojekt zur Kosteneinsparung in allen drei Vorlagen durchgängig berücksichtigt ist.

Warum sich die Dinge verlangsamen, bevor jemand eine Entscheidung trifft

Bei den langsamen Toren, die wir gesehen haben, vergeht die Zeit vor Die Entscheidung beginnt. Die Prüfer nutzen diese Zeit, um die Überzeugungen des Teams nachzuvollziehen.

EIN McKinsey-Umfrage Eine 2019 veröffentlichte Studie stellte generell eine ähnliche Verlangsamung der Entscheidungsfindung fest:

• 61% gab an, dass der Großteil der Zeit, die für Entscheidungsfindungen aufgewendet wird, wirkungslos.
• Nur 48% gaben an, dass ihre Organisationen Entscheidungen zügig treffen.

Diese Zahlen beziehen sich auf die Entscheidungsfindung im Allgemeinen und stammen von 1.228 Befragten. Bei den Gates stellt sich dasselbe Problem in verschärfter Form dar.

Gupta, Smits und Weig von McKinsey Beschreiben Sie die Gate-Version:

“Allzu oft sind Stage-Gate-Besprechungen kaum mehr als Überprüfungen der Produktreife, bei denen der Schwerpunkt nur begrenzt auf der Entscheidungsfindung liegt.”

Sie weisen zudem auf die Motivationslücke hin: “Da sich die Finanzierung an einem herkömmlichen Meilenstein selten verzögert oder gestoppt wird, haben die Beteiligten kaum einen Anreiz, sich auf entscheidungsorientierte Diskussionen vorzubereiten.”

Die Teams bringen also eine Status Aktualisierung: Jeder hat es auf seine eigene Weise formatiert. Die Prüfer wandeln es dann Schritt für Schritt in dieselben wenigen Fragen um.

Das bedeutet, dass sich das Tor mit dem Leseverständnis beschäftigt. Die Entscheidung über die Ressourcen, der einzige Anruf, den das Tor tätigen kann, erhält die verbleibenden Minuten.

Eine Vorlage besteht aus den Fragen des Tores, die bereits im Vorfeld niedergeschrieben wurden

Die offiziellen Leitlinien gehen davon aus.

Der Bericht des US-Energieministeriums aus dem Jahr 2007 Leitlinien für das Stage-Gate-Verfahren Projekte “anhand einer Reihe von Kriterien bewerten, die zu Beginn jeder Phase festgelegt werden”.”

In denselben Richtlinien ist aufgeführt, was an jedem Gate geschieht:

• Die Entscheidung, fortzufahren, zu verschieben oder abzubrechen
• Genehmigung der Finanzierung für die nächste Phase
• Ein vereinbarter Weg für diese Phase

Der entscheidende Punkt ist jedoch Zeitpunkt. Die Kriterien sind “vorgegeben”, damit “die Entscheidungsträger objektive und zeitnahe Entscheidungen treffen können”.”

Die Autoren des „Decision-Gate“-Modells von McKinsey beschreiben die Arbeitsversion auf dieselbe Weise:

“Die Vorbereitung auf Besprechungen erfolgt gründlich und orientiert sich an Standardvorlagen, und die Besprechungen sind inhaltsreich, aber kurz.”

Mit anderen Worten: Eine Vorlage besteht aus den Fragen des Gate, die festgehalten werden, bevor das Team mit der Arbeit beginnt. Niemand muss vermuten Was die Prüfer fragen werden.

Jede der drei unten aufgeführten Vorlagen beantwortet eine bestimmte Reihe von Fragen der Gutachter im Voraus, damit Ihr Gate den Ressourcenaufruf früher erreicht.

Drei Vorlagen, eine Kette

Vorlagen beschleunigen einen Durchgang nur wenn sie sich gegenseitig die Arbeit übergeben. Der Business Case, das Risikoprotokoll und der Versuchsplan sollten sich wie ein einziges Argument lesen.

Die Idee der Vernetzung ist nicht neu. In Entdeckungsorientierte Planung, Rita McGrath und Ian MacMillan beschrieben ein Fachgebiet, das “in vier miteinander verbundenen Dokumenten festgehalten ist”.”

Ihre Darstellung, die auf einem Artikel der „Harvard Business Review“ aus dem Jahr 1995 basiert, lautet wie folgt:

• Eine umgekehrte Gewinn- und Verlustrechnung zur Modellierung der grundlegenden wirtschaftlichen Zusammenhänge
• Pro-forma-Betriebsspezifikationen, in denen die erforderlichen Betriebsabläufe dargelegt werden
• Eine Checkliste für zentrale Annahmen, damit Annahmen tatsächlich berücksichtigt werden geprüft
• Ein Meilenstein-Planungsdiagramm, das “die Annahmen festlegt, die an jedem Projektmeilenstein überprüft werden sollen”

Jedes Dokument wird “im Verlauf des Projekts und bei Vorliegen neuer Daten” aktualisiert. Die Meilensteintabelle enthält sogar Annahmen “mit den entsprechenden Zahlen aus der Annahmen-Checkliste”.”

Die Nummerierung war von Anfang an vorhanden, aber unserer Erfahrung nach bricht der Link, sobald jedes Dokument in einem eigenen Ordner mit einem separaten Eigentümer gespeichert wird.

Die Antwort von McGrath und MacMillan lautete: ein “Verantwortlicher für die Annahmen” – eine namentlich benannte Person, die dafür sorgt, dass die Überprüfungen an jedem Meilenstein stattfinden.

Ohne eine solche Person, so warnen sie, sei es unwahrscheinlich, dass Mitarbeiter, die “bis über beide Ohren in Projektarbeit stecken”, die Aktualisierungen koordinieren. Benennen Sie diese Person noch vor dem ersten Meilenstein.

Gemeinsame IDs halten die Kette zusammen

Was wir noch hinzufügen würden, ist das Risikoprotokoll. Führen Sie das dieselbe die Annahmen-IDs (A1, A2, A3) darin einfügen, sodass alle drei Vorlagen denselben Schlüssel verwenden.

So verläuft die Kette von Tor zu Tor:

1. Geschäftsfall: nummeriert seine wichtigsten Annahmen, beginnend mit A1.
2. Risikoprotokoll: ordnet die Risiken, die das Projekt zum Scheitern bringen würden, nach ihrer Bedeutung ein, wobei jedes Risiko mit der ID der Annahme gekennzeichnet ist, die es gefährdet.
3. Versuchsplan: testet die an der Spitze stehend Annahmen vor dem nächsten Tor, wobei die Schwellenwerte für „Pass“ und „Stop“ im Voraus festgelegt wurden.
4. Tor: überprüft, was sich seit dem letzten Mal geändert hat, und stellt dann Ressourcen für die nächste Phase bereit.

Mit gemeinsamen IDs kann ein Prüfer jede der am höchsten bewerteten Annahmen nachverfolgen seines Risikos und seiner Prüfung. Ohne diese fragt das Tor erneut nach.

Diese Leiterbahn ist es, die das Gate ausmacht schnell, da im Raum nichts wieder zusammengebaut werden muss.

Gemeinsam genutzte IDs beeinflussen auch die Anzeige im Gate. Die Prüfer sehen, welche Annahmen-IDs sich seit dem letzten Mal verschoben haben, und die dazugehörigen Belege werden angezeigt.

Die Vorlage für den Business Case

Der Business Case bildet den Ausgangspunkt der Kette, daher besteht seine Aufgabe darin, schmal absichtlich. Darin wird festgelegt, was das Projekt liefern muss und auf welchen Annahmen dies beruht.

Gehen Sie davon aus, wie viel das Projekt einbringen muss

McGrath und MacMillan beginnen mit die umgekehrte Gewinn- und Verlustrechnung, das “von unten nach oben verläuft”.”

Man beginnt mit den “erforderlichen Gewinnen” und rechnet dann rückwärts zu den Umsätzen und Kosten, die dafür erforderlich wären. Jede dieser Größen wird zu einer Annahme.

Die Reihenfolge ist entscheidend. Wenn eine Prognose ausgehend vom Umsatz nach unten erstellt wird, kann sie unbemerkt ansteigen, bis sie nur überwindet die Hürde.

Geht man vom erforderlichen Gewinn aus, kehrt sich die Frage um. Wie viele Kunden, zu welchem Preis und mit welcher Marge würde das Projekt benötigen, und glaubt das überhaupt jemand?

Die Felder des Business Case

Hier ist der Feldsatz, mit dem wir beginnen würden, sowie ein Pilotprojekt zur Kosteneinsparung, das wir anhand aller drei Vorlagen durchführen werden. Jedes Feld beantwortet eine Frage, die Ihr Gate stellen würde ansonsten Frag es laut.

Zwei Felder übernehmen den Großteil der Arbeit. Nummerierte Annahmen werden in das Risikoprotokoll eingetragen, und das Konfidenzfeld teilt den Prüfern mit, welche Zahlen absichtlich Vermutungen.

Kennzeichnen Sie jede Schätzung als „vorläufig“, „geprüft“ oder „als Basis festgelegt“. Das ist unsere Skala, und jede dreistufige Kennzeichnung ist geeignet, solange sie im gesamten Portfolio einheitlich verwendet wird.

Auch in den Leitlinien der Regierung werden Geschäftsmodelle in Phasen unterteilt: Das britische Finanzministerium Das Grüne Buch begleitet ein Projekt durch die Phasen des strategischen Rahmenkonzepts, des vorläufigen Geschäftsplans und des vollständigen Geschäftsplans.

Die fünf Fälle (strategisch, wirtschaftlich, kaufmännisch, finanziell und betriebswirtschaftlich) sind “eng miteinander verknüpfte Perspektiven auf denselben Vorschlag”, die “im Rahmen eines iterativen Prozesses” entwickelt wurden.”

Dieses Schema würden wir übernehmen. Mit diesen Feldern muss Ihr Gate nicht mehr zweimal dieselben einleitenden Fragen stellen: Welche Zahlen werden geprüft und wofür genau werden die Mittel bereitgestellt?.

Die Vorlage für das Risikoprotokoll

Ein Register, das nur der Vollständigkeit halber erstellt wurde, versagt auf vorhersehbare Weise. Es listet auf alles, und nichts wird anhand des Business Case bewertet.

Die Fachgebiete selbst sind bereits fest etabliert. Die britische Regierung hat Teal-Buch beschreibt jedes Risiko “hinsichtlich Ursache, Ereignis und Auswirkung”.”

Es fügt einen Eigentümer hinzu, Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungswerte, eine Antwort und eine Restbewertung. Dann Geschwindigkeit, oder “wie schnell sich das Risiko auf die Ziele auswirken würde, sollte es eintreten”.”

Was die Rangliste betrifft, so hat Shrivastava 2012 Beitrag zum PMI Global Congress ist klar: “Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hohen Auswirkungen stehen ganz oben im Risikoregister.”

Die Felder des Risikoprotokolls

Wir würden aus dieser Liste einen kleinen Kern behalten und zwei Spalten hinzufügen. „Verknüpfte Annahme“ und „Test“ sind diejenigen, die verbinden das Holzstück an die Kette.

Zurück zum Pilotprojekt zur Kosteneinsparung, dessen A3 wie folgt lautet: Die Pilotstandorte werden ihre Betriebsdaten austauschen. Hier ist der Risikoeintrag zu dieser Annahme:

Wir haben kein Standardregister gefunden, das ein Risiko mit der Annahme verknüpft, die es gefährdet. Diese Verknüpfung ist unsere Designentscheidung, und genau das ist es, was die Kette funktionieren lässt.

Außerdem deckt es einen stillen Fehler auf. Ein Risiko ohne zugehörige Annahme deutet auf eine fehlende Verbindung hin oder auf eine Annahme, die im Business Case niemals aufgeschrieben.

Software kann diese Lücke aufdecken und Risiken kennzeichnen, für die keine zugrunde liegende Annahme oder kein Test vorliegt. Die Risikoeinstufung und die endgültige Entscheidung liegen weiterhin bei den Mitarbeitern.

Obergrenze für das, was das Tor erreicht

Selbst ein ranggeordnetes Register ist für das Gatter zu lang. Bitten Sie die Gutachter also nicht, abzuwägen, 40 Risiken in einer Sitzung.

Deshalb würden wir das Register für das Gatter in zwei Teile aufteilen:

• Gate-Pack: die fünf größten Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung, wobei für jedes Risiko eine Annahme genannt wird, von der das gewünschte Ergebnis abhängt
• Anhang: alles andere, das vom Risikoverantwortlichen auf dem neuesten Stand gehalten wird

Das “Teal Book” bewertet Maßnahmen gleichwertig. Es fordert “angemessene” Maßnahmen, bei denen die Kosten „gegen die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen des Risikos“ abgewogen werden.”

Und wenn bei einem der fünf größten Risiken keine Annahme genannt wird, geben der Business Case und das Risikoregister Aufschluss darüber. verschiedene Geschichten.

Das ist der Geschwindigkeitsgewinn durch ein begrenztes, verknüpftes Protokoll. Die Prüfer fragen nicht mehr, was das Projekt zum Scheitern bringt, denn Ihre Top 5 geben bereits die Antwort darauf.

Die Vorlage für den Versuchsplan

Der Versuchsplan wandelt die nach Priorität geordneten Risiken vor dem nächsten Meilenstein in Belege um. Sein wichtigstes Feld ist dasjenige, das am leichtesten übersehen wird: eine Pass-Zeile mit dem Text vor Die Testläufe.

Das Kabinettsamt Testen, lernen, anpassen In dem Dokument wird dies in zwei Anweisungen klar geregelt:

• “Legen wir gleich zu Beginn genau fest, welches Ergebnis wir anstreben und wie wir es messen werden.”
• “sich bei der Analyse an diese vorab festgelegten Ergebnisse zu halten”

Der Artikel wurde im Hinblick auf randomisierte Studien verfasst, aber der Grundsatz Übertragungen auf jeden Gate-Test.

Das GOV.UK-Servicehandbuch gibt diesbezüglich ebenfalls entsprechende Hinweise für seine Alpha-Phase: “Ein entscheidender Aspekt von Alpha besteht darin, die risikoreichsten Annahmen zu identifizieren und sie zu überprüfen.”

Die Teams begründen den Übergang in die Beta-Phase “anhand der Erfolgskennzahlen, die Sie am Ende der Discovery-Phase festgelegt haben”. Die Leitfaden zur Entdeckung sagt sogar, dass es dort “kein Versäumnis ist, anzuhalten”.

Auch korrelative Belege gibt es. Die PMI-Studie 2024 Mitarbeiter, die die Erfolgskriterien im Vorfeld festlegen, erzielen einen Netto-Projekterfolgswert von 41, gegenüber 20 ohne diese Festlegung.

Das sind selbst gemeldete Ergebnisse aus allgemeinen Projekten, aber die Tendenz entspricht der Regel: Entscheiden Sie selbst, was als Erfolg gilt. erste.

Die Felder des Versuchsplans

Ein Plan pro getesteter Annahme sorgt für Übersichtlichkeit. In Anlehnung an das Beispiel mit dem Risikoprotokoll würden wir folgende Felder verwenden:

Satz beide Legen Sie die Schwellenwerte fest, bevor der Test beginnt, und halten Sie den Abstand zwischen ihnen gering. Ein großer Abstand führt zu zu vielen Ergebnissen, die keine Aussagekraft haben.

Beachten Sie den mittleren Fall im Beispiel: 1 Standort liefert. Dieser Fall fällt in eine Grauzone, daher muss das Team dem Gate einen genaueren Test vorlegen.

Und die Tabelle ist zuletzt Das Feld ist der entscheidende Filter. Wenn sich durch das Ergebnis keine Entscheidung bezüglich der Einordnung ändert, handelt es sich um Forschung, und sie gehört nicht in dieses Einordnungsschema.

Damit ist die letzte offene Frage von der Tagesordnung gestrichen. Jedes Ergebnis wird anhand vorab festgelegter Kriterien bewertet: bestanden, abgelehnt oder eine strengere Prüfung.

Reihenfolge nach Risiko und Kosten

Welche Annahme prüfst du zuerst? Die Quellen weisen in zwei Richtungen:

• GOV.UK-Leitfaden zur Alpha-Phase: weist auf die riskantesten Annahmen hin
• Rita McGraths Einführungsbeitrag aus dem Jahr 2008: “Versuchen Sie, die kostengünstigsten Meilensteine frühzeitig einzuplanen und die teureren oder risikoreicheren für später aufzuheben.”

Da sich diese beiden Regeln widersprechen, würden wir sie kombinieren. Zuerst nach Risiko sortieren, dann die am günstigsten Ein Test, der die Annahme bezüglich der Spitzenposition bestätigen würde.

Eine Hypothese auf der „Kill-Ebene“, deren Überprüfung kostengünstig ist, wird zuerst geprüft. Eine kostspielige Hypothese wird zurückgestellt, bis kostengünstigere Tests den Kreis der Möglichkeiten – soweit möglich – eingegrenzt haben.

McGraths Hinweis bezüglich Annahmen gilt für all das: “Das Wichtigste ist, sie aufzuschreiben!”

Dieselben Felder, tiefgreifendere Antworten an jedem Tor

Jedes neue Dokument pro Gate lässt die Diskussion von Neuem beginnen, da die Prüfer den Überblick verlieren. Eine fortlaufende Sammlung der dieselbe Mit diesen 3 Vorlagen können sie das Delta auslesen.

So entwickeln sich die gleichen Felder über die frühen, mittleren und späten Phasen hinweg:

Achten Sie auf ein angemessenes Maß an Detailtiefe: Das “Green Book” fordert “ausreichende Details, um fundierte Entscheidungen zu ermöglichen” – und nicht mehr. Der Aufwand für einen Vorschlag sollte „im Verhältnis zu dessen Umfang, Kosten, Komplexität und Risiko stehen“.”

Die NASA führt die gleichen Arbeitsergebnisse mit zunehmender Reife durch Überprüfungen und NPR 7123.1D versieht sie mit Bezeichnungen wie „Vorläufig“ und „Ausgangswert“.

Ein Produkt, für das eine Baseline festgelegt wurde, kann sich noch in der Reifephase befinden, da die Festlegung einer Baseline “nicht zwangsläufig bedeutet, dass es zu diesem Zeitpunkt im Lebenszyklus bereits vollständig ausgereift ist”.”

Behalten Sie also die Kernfelder bei korrigiert über verschiedene Bereiche hinweg und passen die Detailtiefe an. Die Prüfer vergleichen dann Gleiches mit Gleichem.

Wenn Vorlagen den Prozess stattdessen verlangsamen

Vorlagen weisen einen Fehlermodus auf, und der Erfinder von Stage-Gate selbst hat die Beschwerden dokumentiert. Sie zur Bürokratie werden wenn die Felder keine Grundlage mehr für eine Entscheidung liefern.

Papierkram, der zu keiner Entscheidung führt

In einem Artikel aus dem Jahr 2014, “Wie geht es weiter?: Nach Stage-Gate”, Robert Cooper führt die Kritikpunkte der Kritiker auf, wonach der Prozess ’mit Papierkram, Checklisten und zu viel Arbeit ohne Mehrwert überfrachtet“ sei.”

Er berichtet außerdem, wie „schlanke“ Abläufe bei zwei Unternehmen aussahen:

• Bei der Ethicon Surgery-Gruppe von J&J wurden Geschäftsanalysen, die zuvor “30 bis 90 Seiten umfassende Dokumente waren, deren Erstellung Wochen dauerte”, auf 4 Seiten.
• Durch den SIMPL-Prozess von P&G konnten die Lieferumfänge “auf gerade einmal sechs Seiten” reduziert werden.”

Cooper stützt sich hierbei auf Quellen aus den Jahren 2005 und 2007; betrachten Sie diese daher als Beispiele. Keine der beiden Quellen gibt an, um wie viel schneller die Schranken liefen.

Die Definition, die er zitiert, ist kurz: Bürokratie ist “Arbeit, die keinen Mehrwert schafft”. Nach diesem Maßstab ist ein Bereich, in dem niemals eine Entscheidung geändert wird, Bürokratie.

Fragen Sie für jeden Bereich, ob ein Gutachter entscheiden würde, anders ohne es.

Eine Checkliste auf Papier ist nicht dasselbe wie ihre tatsächliche Anwendung

Die Chirurgie bietet hier eine nützliche Analogie, allerdings mit einer Einschränkung. Die Checkliste der WHO zur Sicherheit in der Chirurgie wurde in acht Krankenhäusern in acht Städten eingeführt, wobei ein Vorher-Nachher-Vergleich durchgeführt wurde.

Haynes und Kollegen berichtete 2009 über diese Ergebnisse:

• Die Zahl der Todesfälle sank von 1,51 TP5T auf 0,81 TP5T.
• Die Komplikationsrate sank von 11,01 TP5T auf 7,01 TP5T.

Daraufhin förderte Ontario Adoptionen und verpflichtete Krankenhäuser, darüber öffentlich Bericht zu erstatten. Urbach und Kollegen untersuchte 101 Krankenhäuser und stellte keinen signifikanten Rückgang der Todesfälle oder Komplikationen fest.

Die Studie aus dem Jahr 2009 hatte keine parallele Kontrollgruppe, und eine Operation ist kein entscheidender Meilenstein. Betrachtet man beide Studien jedoch gemeinsam, stellen sie eine nützliche Warnung dar.

Unsere Lektüre: eine ausgefüllte Vorlage nur Die Einhaltung einer Regel ändert nichts am Gesprächsverlauf, und genau dort wird die Entscheidung getroffen.

Der Einwand der „leeren Leinwand“

Cooper beschreibt zudem eine radikalere Option, die bei Corning erprobt wurde und bei der auf vorlagengesteuerte Ergebnisse verzichtet wird. In seinem Bericht heißt es:

• Jedes Team “beginnt mit einer leeren Leinwand” und entwirft sein eigenes Konzept.
• “Es werden keine Aktivitäten durchgeführt, nur weil sie in irgendeinem Handbuch ‘auf einer Liste’ stehen, und es werden keine Ergebnisse erstellt, nur weil es eine Vorlage gibt, die ausgefüllt werden muss.”
• Der Haken daran, den er offen einräumt: “Die Projektteams müssen sehr erfahren sein, damit das funktioniert.”

Unsere Antwort lautet, dass die Vorlage ist Diese Vorlage, die sich wiederverwenden lässt. Sie enthält Coopers kritische Annahmen und die Beweise, die zu deren Überprüfung erforderlich sind – für Teams, die nicht ausschließlich aus Experten bestehen.

Wie Cooper berichtet, hat P&G diesbezüglich eine Entscheidung hinsichtlich des Prozesses getroffen. Dietmar Bressau, der Leiter des Bereichs „Innovation Diamond Management“ im Unternehmen, wollte einen einheitlichen Prozess, der auf das jeweilige Risiko jeder Initiative zugeschnitten ist.

Seine Warnung: “Wenn man erst einmal zwei oder drei Verfahren zulässt, kommen bald vier, fünf und sechs dazu. Letztendlich ist dann alles möglich.”

Bewahren Sie also einen zusammenhängenden Satz von Vorlagen auf und die Tiefe entsprechend dem Risiko anpassen. Nach einigen Projekten, löschen jedes Feld, bei dem im gesamten Portfolio noch nie eine Entscheidung geändert wurde.

Verbinde die drei, bevor du eines davon polierst

Ein Gate wird schneller, wenn seine Fragen bereits vor der Besprechung beantwortet werden – und zwar in einer Form, die jeder Prüfer erkennt. Durch verknüpfte IDs bleibt diese Form über alle Gates hinweg erhalten.

Beginnen Sie mit 4 Zügen in dieser Reihenfolge:

1. Nummerieren Sie die Annahmen in Ihrem aktuellen Business Case beginnend mit A1.
2. Ordnen Sie die Risiken, die das Projekt zum Scheitern bringen würden, nach ihrer Bedeutung – jedes Risiko ist mit einer Annahmen-ID gekennzeichnet.
3. Legen Sie vor jedem Testlauf die Schwellenwerte für „bestanden“ und „abgebrochen“ für die risikoreichsten Annahmen fest.
4. Fragen Sie das nächste Tor, was sich bewegt hat, und führen Sie dann den Vorgang aus oder brechen Sie ihn ab.

Also poliere keine einzeln Zunächst die Vorlage. Selbst ein überzeugender Business Case mit unzähligen Annahmen führt dazu, dass die Entscheidung erneut geprüft wird.

Mithilfe von Tools lassen sich verknüpfte IDs von Tor zu Tor leichter nachverfolgen. Allerdings muss immer noch jemand die Annahmen auf dem neuesten Stand halten, und das Tor muss weiterhin eine Entscheidung treffen oder den Vorgang abbrechen.

Und beurteile das Tor anhand des Qualität über das, was es beschließt. Eine kürzere Sitzung, die finanziert das falsche Projekt Das ist kein Fortschritt.

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