Accélérez vos étapes de validation : modèles de dossier d'analyse de rentabilité, d'évaluation des risques et d'expérimentation18 lecture minimale

Imaginez une réunion de lancement prévue pour 90 minutes. La première heure est consacrée aux questions relatives à l'analyse de rentabilité. devrait ont répondu par écrit.

Les évaluateurs ne cessent de poser les mêmes questions :

• Quels chiffres d'affaires sont des estimations, et lesquels ont été vérifiés ?
• Qu'est-ce qui fait échouer cette opération si elle est incorrecte ?
• Quels enseignements l'équipe a-t-elle tirés depuis la dernière étape ?
• Que nous demande-t-on exactement de financer, et pour combien de temps ?

Aucune de ces questions n'est nouvelle. L'équipe n'avait tout simplement pas été invitée à y répondre à l'avance, c'est donc le portique qui se charge de écriture en direct.

Les modèles permettent d'accélérer le processus, mais uniquement lorsque trois documents partagent le même dos. L'analyse de rentabilité, le registre des risques et le plan d'expérimentation doivent utiliser un seul et même ensemble d'identifiants d'hypothèses.

Grâce à ce lien, la passerelle identifie les modifications apportées et alloue les ressources nécessaires à l'étape suivante. Vous trouverez ci-dessous trois modèles prêts à être copiés, avec un projet pilote de réduction des coûts commun aux trois.

Pourquoi les portails ralentissent avant que quiconque ne prenne une décision

Dans les passages lents que nous avons vus, le temps s'écoule avant La décision commence. Les évaluateurs consacrent ce temps à reconstituer ce que pense l'équipe.

UNE Enquête McKinsey Une étude publiée en 2019 a mis en évidence un ralentissement similaire dans la prise de décision en général :

• 61% a indiqué que la majeure partie du temps consacré à la prise de décision est utilisée sans succès.
• Seuls 481 TP5T ont estimé que leur organisation prenait des décisions rapidement.

Ces chiffres reflètent la prise de décision dans son ensemble, sur la base des réponses de 1 228 personnes. Les Gates sont confrontés à une version plus aiguë de ce même problème.

Gupta, Smits et Weig, de McKinsey décrire la version de la porte:

“ Trop souvent, les réunions de type ” stage-gate » ne sont guère plus que des bilans sur la maturité du produit, accordant peu d'importance à la prise de décision. »

Ils soulignent également le manque de motivation : “ Étant donné que le financement est rarement retardé ou suspendu à une étape clé traditionnelle, les participants sont peu enclins à se préparer à des discussions axées sur la prise de décision. ”

Les équipes apportent donc un statut mise à jour, chacun à sa manière. Les évaluateurs les transposent ensuite en quelques questions identiques, étape après étape.

Ce qui signifie que la passerelle consacre son temps à la compréhension écrite. La décision relative aux ressources, l'unique appel que le portail peut passer, utilise les minutes restantes.

Un modèle, ce sont les questions de « The Gate », consignées par écrit à l'avance

C'est ce que supposent les directives officielles.

Rapport 2007 du ministère américain de l'Énergie directives relatives aux étapes de sélection évaluer les projets “ à l'aune d'un ensemble de critères définis au début de chaque étape ”.”

Ces mêmes consignes décrivent le déroulement des opérations à chaque porte d'embarquement :

• La décision de poursuivre, de reporter ou d'arrêter
• Approbation du financement pour la prochaine étape
• Une feuille de route approuvée pour cette étape

Mais l'essentiel, c'est que calendrier. Les critères sont “ prédéfinis ”, ce qui permet aux “ responsables de la sélection ” de « prendre des décisions objectives et rapides ».”

Les auteurs du « Decision-Gate » de McKinsey décrivent la version de travail de la même manière :

“ La préparation des réunions est minutieuse et s'appuie sur des modèles standardisés ; les réunions sont constructives mais courtes. ”

En d'autres termes, un modèle correspond aux questions du « gate », consignées par écrit avant que l'équipe ne commence à travailler. Personne n'est obligé de je suppose ce que les examinateurs vont demander.

Chacun des trois modèles ci-dessous répond à un ensemble spécifique de questions des examinateurs à l'avance, afin que votre porte atteigne plus rapidement l'appel de ressource.

Trois modèles, une chaîne

Les modèles permettent d'accélérer le passage d'un portail seulement s'ils se passent le relais. L'analyse de rentabilité, le registre des risques et le plan d'expérimentation doivent former un tout cohérent.

Le concept de mise en lien n'est pas nouveau. Dans Planification axée sur la découverte, Rita McGrath et Ian MacMillan ont décrit une discipline “ résumée dans quatre documents liés entre eux ”.”

Leur schéma, tiré de l'article de la Harvard Business Review de 1995, se présente comme suit :

• Un compte de résultat inversé, modélisant les principes économiques fondamentaux
• Spécifications opérationnelles pro forma, décrivant les opérations nécessaires
• Une liste de contrôle des hypothèses clés, pour que les hypothèses soient réellement prises en compte coché
• Un tableau de planification des jalons, qui “ précise les hypothèses à vérifier à chaque jalon du projet ”

Chaque document est mis à jour “ au fur et à mesure que le projet avance et que de nouvelles données sont mises au jour ”. Le tableau des étapes clés répertorie même les hypothèses “ avec les chiffres correspondants issus de la liste de contrôle des hypothèses ”.”

La numérotation était présente dès le départ, mais d'après notre expérience, le lien ne fonctionne plus dès lors que chaque document se trouve dans son propre dossier et a un propriétaire distinct.

McGrath et MacMillan ont proposé comme solution un “ responsable des hypothèses ”, c'est-à-dire une personne désignée chargée de veiller à ce que les vérifications prévues à chaque étape soient bien effectuées.

Sans cela, préviennent-ils, les personnes “ submergées par la pression des projets ” auront peu de chances de coordonner les mises à jour. Désignez cette personne avant la première étape.

Les identifiants partagés assurent la cohésion de la chaîne

Ce que nous ajouterions, c'est le registre des risques. Conservez le même y intégrer les identifiants d'hypothèse (A1, A2, A3), de sorte que les trois modèles partagent une seule clé.

Voici comment se déroule le processus, de la porte d'embarquement à la porte d'arrivée :

1. Analyse de rentabilité : numérote ses hypothèses clés, en commençant par A1.
2. Registre des risques : classe les risques susceptibles de faire échouer le projet, chacun étant associé à l'identifiant de l'hypothèse qu'il menace.
3. Plan de l'expérience : teste le en tête du classement hypothèses avant la prochaine porte, avec des seuils de passage et d'arrêt définis à l'avance.
4. Portail : passe en revue les changements intervenus depuis la dernière fois, puis alloue les ressources nécessaires à la prochaine étape.

Grâce aux identifiants partagés, un évaluateur peut examiner chacune des hypothèses les mieux classées à son risque et à son test. Sans eux, la porte demande à nouveau.

C'est cette trace qui fait la porte rapide, car il n'y a rien à remonter dans la pièce.

Les identifiants partagés modifient également les informations affichées par la passerelle. Les relecteurs peuvent voir quels identifiants d'hypothèses ont été déplacés depuis la dernière fois, avec les preuves associées.

Le modèle d'analyse de rentabilité

L'analyse de rentabilité marque le début de la chaîne ; son rôle consiste donc à étroit de manière délibérée. Il précise les résultats attendus du projet et les hypothèses sur lesquelles ceux-ci reposent.

Partir de ce que le projet doit rapporter

McGrath et MacMillan commencent par le compte de résultat inversé, qui “ part du résultat net pour remonter ”.”

On part des “ bénéfices requis ”, puis on remonte jusqu'aux recettes et aux coûts qui devraient être atteints. Chacun de ces éléments devient alors une hypothèse.

L'ordre a son importance. Élaborée en partant du chiffre d'affaires, une prévision peut augmenter imperceptiblement jusqu'à ce qu'elle juste franchit l'obstacle.

Si l'on part du bénéfice requis, la question se pose sous un autre angle : de combien de clients, à quel prix et avec quelle marge le projet aurait-il besoin, et est-ce que quelqu'un y croit vraiment ?

Les champs de l'analyse de rentabilité

Voici l'ensemble de champs avec lequel nous commencerions, ainsi qu'un projet pilote de réduction des coûts que nous mettrons en œuvre dans les trois modèles. Chaque champ répond à une question que votre portail poserait sinon demande-le à voix haute.

Deux champs assurent l'essentiel du travail. Les hypothèses numérotées alimentent le registre des risques, et le champ de confiance indique aux relecteurs quels sont les chiffres qui sont délibéré suppositions.

Indiquez pour chaque estimation si elle est « indicative », « validée » ou « de référence ». C'est notre échelle de classification, et n'importe quelle classification en trois étapes convient, à condition qu'elle soit appliquée à l'ensemble du portefeuille.

Les recommandations gouvernementales définissent également les étapes de l'élaboration des analyses de rentabilité : celles du Trésor britannique Le Livre vert accompagne un projet tout au long des étapes suivantes : étude stratégique préliminaire, étude de faisabilité préliminaire et étude de faisabilité complète.

Ses cinq axes (stratégique, économique, commercial, financier et de gestion) constituent “ des perspectives étroitement liées entre elles portant sur une même proposition ”, élaborées “ au terme d’un processus itératif ”.”

On s'inspirerait de ce modèle. Grâce à ces champs, votre portail ne posera plus deux fois les mêmes questions préliminaires : quels chiffres sont testés et à quoi exactement servent les fonds ?.

Modèle de registre des risques

Un registre conçu uniquement dans un souci d'exhaustivité échoue à l'épreuve de manière prévisible. Il répertorie tout, et aucun élément n'est évalué par rapport à l'analyse de rentabilité.

Ces domaines sont déjà bien établis. Le gouvernement britannique… Le Livre bleu-vert décrit chaque risque “ en termes de cause, d'événement et d'impact ”.”

Cela ajoute un propriétaire, scores de probabilité et d'impact, une réponse et une note résiduelle. Ensuite, vitesse, ou “ à quelle vitesse le risque affecterait les objectifs s’il venait à se concrétiser ”.”

En ce qui concerne le classement, l'étude de Shrivastava de 2012 Communication présentée au Congrès mondial du PMI C'est clair : “ les risques présentant une probabilité et un impact élevés figurent en tête du registre des risques. ”

Les champs du journal des risques

Nous conserverions un noyau restreint de cette liste et y ajouterions deux colonnes. Les colonnes « Hypothèse associée » et « Test » sont celles qui relier le rondin à la chaîne.

Revenons au projet pilote de réduction des coûts, dont le point A3 stipule : « Les sites pilotes partageront leurs données d'exploitation. » Voici la description du risque lié à cette hypothèse :

Aucun registre standard que nous avons trouvé n'établit de lien entre un risque et l'hypothèse qu'il remet en cause. Ce lien résulte d'un choix de conception de notre part, et c'est ce qui permet à la chaîne de fonctionner.

Cela met également en évidence un échec silencieux. Un risque sans hypothèse associée indique un maillon manquant, ou une hypothèse que l'analyse de rentabilité jamais a noté.

Un logiciel peut détecter cette lacune et signaler tout risque non associé à une hypothèse ou à un test. Ce sont toujours les utilisateurs qui classent les risques par ordre d'importance et prennent la décision finale.

Limiter ce qui arrive à la porte

Même un registre classé prend trop de temps pour la porte. Ne demandez donc pas aux évaluateurs de peser le pour et le contre 40 les risques en une seule réunion.

C'est pourquoi nous avons divisé le registre en deux pour la porte :

• Pack de portes : les 5 principaux risques classés par probabilité et par impact, chacun étant associé à une hypothèse dont dépend le résultat attendu
• Annexe : tout le reste, mis à jour par le responsable des risques

Le “ Teal Book ” attribue la même importance à toutes les réponses. Il préconise des réponses “ proportionnées ”, en mettant en balance leur coût « avec la probabilité et l'impact de la survenue du risque ».”

Et si l'un des cinq principaux risques ne mentionne pas d'hypothèse, l'analyse de rentabilité et le registre des risques fournissent les informations nécessaires. différents histoires.

C'est le gain de vitesse qu'apporte un journal plafonné et interconnecté. Les évaluateurs ne se demandent plus ce qui fait échouer le projet, car vos cinq principaux éléments y répondent déjà.

Modèle de plan d'expérience

Le plan d'expérimentation transforme les risques classés par ordre de priorité en éléments probants avant la prochaine étape. Son champ clé est justement celui qu'il est le plus facile d'ignorer : une ligne de passage indiquant avant les essais.

Le Bureau du gouvernement Tester, apprendre, s'adapter Ce document l'énonce clairement, en deux consignes :

• “ Définir d’emblée avec précision le résultat que nous cherchons à obtenir et la manière dont nous allons l’évaluer ”
• “ s'en tenir à ces résultats prédéfinis lors de l'étape d'analyse ”

Cet article a été rédigé dans le cadre d'essais randomisés, mais le principe transferts vers n'importe quel test de porte.

Le manuel de service de GOV.UK va dans le même sens en ce qui concerne son phase alpha: “ Un aspect essentiel de l’alpha consiste à identifier vos hypothèses les plus risquées et à les tester. ”

Les équipes justifient le passage à la version bêta “ en s'appuyant sur les indicateurs de réussite que vous avez identifiés à la fin de la phase de découverte ”. Le conseils pour la découverte Il affirme même que “ ce n'est pas un manquement de s'arrêter ” à cet endroit.

Il existe également des données corrélationnelles à l'appui. Étude 2024 du PMI les collaborateurs définissent d'emblée les critères de réussite, ce qui se traduit par un score global de réussite du projet de 41, contre 20 lorsqu'ils ne le font pas.

Il s'agit là de résultats déclarés par les participants eux-mêmes dans le cadre de projets généraux, mais la tendance correspond à la règle : c'est à chacun de décider ce qui constitue une réussite. premier.

Les champs du plan d'expérience

Un plan par hypothèse testée permet de garder une trace claire. Voici les champs que nous utiliserions, en reprenant l'exemple du journal des risques :

Set (jeu de mots) à la fois définissez les seuils avant le début du test et veillez à ce que l'écart entre eux soit faible. Un écart trop important donne lieu à un trop grand nombre de résultats qui ne permettent pas de tirer de conclusions.

Remarquez le cas intermédiaire de cet exemple : un seul site assure la livraison. Il se situe dans une zone grise ; l’équipe doit donc proposer un test plus précis à la porte.

Et la table… dernier Le champ est le critère déterminant. Si le résultat n'entraîne aucun changement dans la décision relative au filtrage, l'expérience relève de la recherche et n'a pas sa place dans cet ensemble de filtres.

Ce plan permet donc de régler la dernière question en suspens. Chaque résultat correspond à l'une des catégories définies au préalable : « admis », « refusé » ou « examen plus approfondi ».

Classement par risque et par coût

Quelle hypothèse testez-vous en premier ? Les sources indiquent deux pistes :

• Guide « alpha » de GOV.UK : met en évidence les hypothèses les plus risquées
• De Rita McGrath Article de présentation de 2008: “ Essayez de prévoir les étapes les moins coûteuses au début, en réservant les plus coûteuses ou les plus risquées pour la suite. ”

Ces deux règles s'opposent, nous allons donc les combiner. Classer par niveau de risque, puis lancer le le moins cher un test qui permettrait de confirmer l'hypothèse la plus probable.

On commence par tester l'hypothèse la plus décisive qui soit peu coûteuse à vérifier. Une hypothèse coûteuse à tester attend que des tests moins onéreux aient permis de la cerner davantage, dans la mesure du possible.

Le rappel de McGrath concernant les hypothèses s'applique à tout cela : “ L'essentiel, c'est de les noter ! ”

Les mêmes questions, des réponses plus approfondies à chaque étape

Chaque nouveau document par étape relance la polémique, car les évaluateurs perdent leurs repères. Un ensemble évolutif de même Ces 3 modèles leur permettent de lire le delta.

Voici comment ces mêmes domaines se développent au fil des phases initiale, intermédiaire et finale :

Veillez à ce que le niveau de détail soit proportionné : le “ Green Book ” préconise “ suffisamment de détails pour permettre une prise de décision éclairée ”, sans plus. L'effort consacré à une proposition doit « être en adéquation avec son ampleur, son coût, sa complexité et les risques qu'elle présente ».”

La NASA soumet ces mêmes livrables à des revues à mesure que leur maturité augmente, et NPR 7123.1D leur attribue des étiquettes telles que « Préliminaire » et « De référence ».

Un produit dont la version de référence a été établie peut encore être en cours de maturation, car l'établissement d'une version de référence “ n'implique pas nécessairement qu'il ait atteint sa pleine maturité à ce stade de son cycle de vie ”.”

Conservez donc les champs principaux corrigé sur l'ensemble des catégories et d'ajuster le niveau de détail. Les évaluateurs comparent ensuite ce qui est comparable.

Quand les modèles ralentissent au contraire Gates

Les modèles présentent un risque d'échec, et le créateur même de la méthode Stage-Gate a recueilli les critiques à ce sujet. Ils se transformer en bureaucratie lorsque les champs ne fournissent plus d'informations permettant de prendre une décision.

Une paperasse qui ne mène à aucune décision

Dans un article publié en 2014, “ Et maintenant ? : Après le modèle Stage-Gate ”, Robert Cooper énumère les critiques formulées par les détracteurs, selon lesquelles ce processus est ’ alourdi par la paperasserie, les listes de contrôle et un excès de tâches sans valeur ajoutée “.”

Il décrit également à quoi ressemblaient les processus rationalisés dans deux entreprises :

• Au sein du groupe Ethicon Surgery de J&J, les analyses de rentabilité, qui étaient auparavant “ des documents de 30 à 90 pages dont la préparation prenait des semaines ”, ont été réduites à 4 pages.
• Le processus SIMPL de P&G a permis de réduire ses livrables “ à seulement six pages ”.”

Cooper cite des sources datant de 2005 et 2007 à ce sujet ; il convient donc de les considérer comme des exemples. Aucune de ces sources ne précise dans quelle mesure les portiques fonctionnaient plus rapidement.

La définition qu'il cite est concise : la bureaucratie, c'est “ un travail qui n'apporte aucune valeur ajoutée ”. Selon ce critère, un domaine dans lequel aucune décision n'est jamais modifiée relève de la bureaucratie.

Pour chaque domaine, demandez-vous si un évaluateur déciderait différemment sans cela.

Une liste de contrôle sur papier, ce n'est pas la même chose que de s'en servir

La chirurgie offre une analogie utile, mais il convient de faire preuve de prudence. La liste de contrôle de l'OMS pour la sécurité chirurgicale a été mise en place dans 8 hôpitaux situés dans 8 villes, et une comparaison « avant-après » a été effectuée.

Haynes et ses collègues a publié ces résultats en 2009 :

• Le nombre de décès est passé de 1,51 TP5T à 0,81 TP5T.
• Le nombre de complications est passé de 11,01 TP5T à 7,01 TP5T.

L'Ontario a ensuite encouragé l'adoption et a imposé aux hôpitaux de rendre compte publiquement de cette pratique. Urbach et ses collègues Une étude portant sur 101 hôpitaux n'a révélé aucune baisse significative du nombre de décès ou de complications.

L'étude de 2009 ne comportait pas de groupe témoin parallèle, et la chirurgie ne constitue pas un critère d'inclusion. Mais considérées conjointement, ces deux études constituent une mise en garde utile.

Notre lecture : un modèle rempli seulement Le fait de respecter une règle ne change rien au fond du débat, et c'est là que la décision est prise.

L'objection de la « toile vierge »

Cooper décrit également une option plus radicale, testée chez Corning, qui abandonne les livrables basés sur des modèles. Selon lui :

• Chaque équipe “ part d'une page blanche ” et élabore son propre plan.
• “ Aucune activité n’est menée simplement parce qu’elle figure ‘ sur une liste ’ dans un manuel quelconque, ni aucun livrable préparé simplement parce qu’il existe un modèle à remplir. ”
• Le hic, comme il le reconnaît volontiers : “ les équipes de projet doivent être très expérimentées pour que cela fonctionne. ”

Notre réponse est que le modèle est Cette grille, conçue pour être reproductible, rassemble les hypothèses fondamentales de Cooper et les éléments nécessaires pour les vérifier, à l'intention d'équipes dont les membres ne sont pas tous des experts.

Comme le rapporte Cooper, P&G a pris une décision à ce sujet concernant les processus. Dietmar Bressau, responsable de la gestion de l'innovation au sein de l'entreprise, souhaitait mettre en place un processus commun adapté au niveau de risque de chaque initiative.

Son avertissement : “ Quand on ouvre la porte à deux ou trois procédures, ça en amène quatre, cinq, puis six. Au final, tout est permis. ”

Conservez donc un seul ensemble de modèles liés et adapter son niveau de profondeur en fonction du risque. Après quelques projets, supprimer tout champ dont la valeur n'a jamais été modifiée, à l'échelle du portefeuille.

Assemblez les trois avant de les polir

Un contrôle est plus rapide lorsque les questions qui y sont posées reçoivent une réponse avant la réunion, sous une forme que tous les évaluateurs reconnaissent. Les identifiants liés permettent de conserver cette forme d'un contrôle à l'autre.

Commencez par 4 mouvements, dans cet ordre :

1. Numérotez les hypothèses de votre analyse de rentabilité actuelle en commençant par A1.
2. Classez par ordre d'importance les risques susceptibles de faire échouer le projet, en attribuant à chacun d'entre eux un identifiant d'hypothèse.
3. Avant de lancer tout test, définissez les seuils de réussite et d'arrêt pour les hypothèses les plus risquées.
4. Demandez au poste de contrôle suivant de vérifier ce qui a bougé, puis validez ou arrêtez l'opération.

Alors, n'en polissez aucun simple Commencez par le modèle. Même un dossier commercial bien présenté, s'il repose sur des hypothèses non chiffrées, ne manquera pas de renvoyer le dossier pour un nouvel examen.

Les outils facilitent le suivi des identifiants liés d'une étape à l'autre. Il faut toutefois que quelqu'un veille à ce que les hypothèses restent à jour, et que l'étape en question prenne une décision ou soit interrompue.

Et jugez la porte à l'aune de la qualité de ce qu’elle décide. Une réunion plus courte qui finance le mauvais projet Ce n'est pas un progrès.

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