Acelere as suas etapas de avaliação: modelos de análise de viabilidade, de risco e de experiências18 min de leitura

Imagine uma reunião de apresentação marcada para 90 minutos. A primeira hora é dedicada a perguntas sobre o caso de negócio deveria já responderam no papel.

Os revisores continuam a fazer sempre as mesmas perguntas:

• Quais são os valores de receitas que são estimativas e quais são os que foram verificados?
• O que é que resolve isto, se estiver errado?
• O que é que a equipa aprendeu desde a última etapa?
• O que é que, exatamente, nos pedem para financiar e por quanto tempo?

Nenhuma dessas questões é nova. A equipa simplesmente não foi solicitada a respondê-las antecipadamente, pelo que o portão faz o escrita ao vivo.

Os modelos aceleram o processo, mas apenas quando três documentos partilham a mesma lombada. O estudo de viabilidade, o registo de riscos e o plano de experiência necessitam de um único conjunto de IDs de pressupostos.

Com essa ligação, o sistema identifica o que mudou e aloca recursos para a fase seguinte. Abaixo encontram-se três modelos prontos a copiar, com um projeto-piloto de redução de custos aplicável a todos os três.

Por que é que os portões abrandam antes de alguém tomar uma decisão?

Nos portões lentos que vimos, o tempo passa antes de A decisão tem início. Os revisores dedicam esse tempo a reconstruir aquilo em que a equipa acredita.

UMA Inquérito da McKinsey Um estudo publicado em 2019 constatou um atraso semelhante na tomada de decisões em geral:

• A 61% afirmou que a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisões é utilizada sem efeito.
• Apenas 48% concordaram que as suas organizações tomam decisões rapidamente.

Esses números abrangem o processo de tomada de decisões em geral, com base em 1 228 inquiridos. Os Gates enfrentam uma versão mais acentuada do mesmo problema.

Gupta, Smits e Weig, da McKinsey descrever a versão da porta:

“Com demasiada frequência, as reuniões de controlo de etapas limitam-se a análises da maturidade do produto, com pouca ênfase na tomada de decisões.”

Referem ainda a falta de incentivos: “Dado que o financiamento raramente é adiado ou suspenso numa fase de avaliação tradicional, os participantes têm poucos incentivos para se prepararem para discussões orientadas para a tomada de decisões.”

Assim, as equipas trazem um estatuto atualização, cada um formatado à sua maneira. Os revisores traduzem-no então para as mesmas poucas perguntas, etapa após etapa.

O que significa que o portão dedica o seu tempo à compreensão de textos. A decisão relativa aos recursos, a única chamada que o portão pode fazer, fica com os minutos que restarem.

Um modelo consiste nas perguntas do Gate, anotadas antecipadamente

As orientações oficiais partem deste pressuposto.

O relatório de 2007 do Departamento de Energia dos EUA orientações sobre o método «stage-gate» avaliar os projetos “com base num conjunto de critérios definidos no início de cada fase”.”

Essas mesmas orientações indicam o que acontece em cada portão:

• A decisão de avançar, adiar ou interromper
• Aprovação do financiamento para a próxima fase
• Um caminho a seguir, já aprovado, para essa fase

Mas o ponto principal é sobre tempo. Os critérios são “pré-definidos”, para que “os responsáveis pela seleção possam tomar decisões objetivas e atempadas”.”

Os autores do «Decision-Gate» da McKinsey descrevem a versão de trabalho da mesma forma:

“A preparação para as reuniões é minuciosa e orientada por modelos padrão, e as reuniões são significativas, mas curtas.”

Por outras palavras, um modelo consiste nas perguntas do «gate», que são definidas antes de a equipa começar a trabalhar. Ninguém tem de acho que o que os revisores vão perguntar.

Cada um dos 3 modelos abaixo responde a um conjunto específico de perguntas dos revisores antecipadamente, para que o seu gate chegue mais cedo à chamada de recursos.

Três modelos, uma cadeia

Os modelos aceleram o processo de aprovação apenas se se passarem a bola uns aos outros. O caso de negócio, o registo de riscos e o plano de experiência devem ser lidos como um único argumento.

A ideia da interligação não é nova. Em Planeamento orientado pela descoberta, Rita McGrath e Ian MacMillan descreveram uma disciplina “resumida em quatro documentos relacionados”.”

A sua abordagem, retirada do artigo da Harvard Business Review de 1995, é a seguinte:

• Uma demonstração de resultados inversa, que modela os princípios económicos básicos
• Especificações operacionais pro forma, que definem as operações necessárias
• Uma lista de verificação das principais hipóteses, para que estas sejam efetivamente verificado
• Um gráfico de planeamento de marcos, que “especifica os pressupostos a testar em cada marco do projeto”

Cada documento é atualizado “à medida que o projeto avança e são revelados novos dados”. O quadro de marcos importantes inclui até mesmo pressupostos “com os valores adequados da lista de verificação de pressupostos”.”

A numeração já existia desde o início, mas, segundo a nossa experiência, a ligação deixa de funcionar assim que cada documento passa a estar numa pasta própria, com um proprietário distinto.

A resposta da McGrath and MacMillan foi um “responsável pelas premissas”, uma pessoa designada que garante que as verificações de cada marco sejam realizadas.

Sem essa pessoa, alertam, é improvável que quem está “atolado em pressões relacionadas com o projeto” consiga coordenar as atualizações. Indique essa pessoa antes da primeira fase de avaliação.

Os IDs partilhados mantêm a cadeia unida

O que acrescentaríamos é o registo de riscos. Leve consigo o mesmo introduzir os IDs de pressuposto (A1, A2, A3) nesse campo, para que os três modelos partilhem uma única chave.

Eis como funciona o processo, de porta a porta:

1. Análise de viabilidade: enumera os seus pressupostos fundamentais, a partir de A1.
2. Registo de riscos: classifica os riscos que poderiam comprometer o projeto, cada um deles associado ao ID da hipótese que ameaça.
3. Plano experimental: testa o em primeiro lugar pressupostos antes do próximo portão, com limiares de passagem e de paragem definidos antecipadamente.
4. Portão: analisa o que mudou desde a última vez e, em seguida, atribui recursos para a fase seguinte.

Com os IDs partilhados, um revisor pode analisar cada uma das hipóteses mais bem classificadas ao seu risco e ao seu teste. Sem eles, o portão volta a perguntar.

É esse traço que dá forma à porta rápido, porque não é preciso voltar a montar nada no quarto.

Os IDs partilhados também alteram o que o portal apresenta. Os revisores podem ver quais os IDs de pressupostos que foram alterados desde a última vez, com as provas anexadas.

O modelo de análise de viabilidade

O estudo de viabilidade dá início ao processo, pelo que a sua função é estreito de forma deliberada. Indica o que o projeto deve entregar e de que pressupostos depende.

Comece por determinar quanto o projeto tem de render

McGrath e MacMillan começam com a demonstração de resultados inversa, que “começa pela linha de resultados e vai subindo”.”

Começa-se pelos “lucros exigidos” e, a partir daí, recua-se até às receitas e aos custos que teriam de se manter. Cada um desses elementos torna-se um pressuposto.

A ordem é importante. Se for elaborada a partir das receitas, uma previsão pode aumentar gradualmente até que apenas supera o obstáculo.

Partindo do lucro necessário, a questão inverte-se. Quantos clientes, a que preço e com que margem, o projeto precisaria, e será que alguém acredita nisso?

Os campos do caso de negócio

Eis o conjunto de campos com o qual começaríamos, além de um projeto-piloto de redução de custos que iremos aplicar aos três modelos. Cada campo responde a uma pergunta que o seu portão faria caso contrário perguntar em voz alta.

São dois campos que fazem a maior parte do trabalho. As hipóteses numeradas alimentam o registo de riscos, e o campo de confiança indica aos revisores quais são os números que deliberado suposições.

Classifique cada estimativa como «indicativa», «testada» ou «de referência». Essa é a nossa escala, e qualquer classificação em três etapas funciona, desde que todo o portfólio a utilize.

As orientações governamentais também definem as etapas dos estudos de viabilidade: as do Tesouro do Reino Unido Livro Verde conduz um projeto através de um Estudo Estratégico Preliminar, um Estudo de Viabilidade Preliminar e um Estudo de Viabilidade Completo.

Os seus 5 casos (estratégico, económico, comercial, financeiro e de gestão) são “perspetivas estreitamente interligadas sobre a mesma proposta”, desenvolvidas “através de um processo iterativo”.”

Vamos adotar esse modelo. Com estes campos, o seu portal deixa de voltar a fazer duas perguntas iniciais: quais são os números testados e o que é que está exatamente a financiar.

O modelo do registo de riscos

Um registo criado apenas para estar completo falha o teste de forma previsível. Enumera tudo, e nada é avaliado em relação ao caso de negócio.

Essas áreas estão já bem consolidadas. O governo do Reino Unido… Livro Teal descreve cada risco “em termos de causa, acontecimento e impacto”.”

Adiciona um proprietário, pontuações de probabilidade e de impacto, uma resposta e uma classificação residual. Depois, velocidade, ou “com que rapidez o risco afetaria os objetivos caso ocorresse”.”

No que diz respeito ao ranking, o estudo de Shrivastava de 2012 Artigo do Congresso Global da PMI é claro: “os riscos com elevada probabilidade e elevado impacto aparecem no topo do registo de riscos.”

Os campos do registo de riscos

Selecionaríamos um núcleo reduzido dessa lista e adicionaríamos duas colunas. «Suposição associada» e «Teste» são as que ligar o tronco à corrente.

Voltando ao projeto-piloto de redução de custos, cujo A3 diz o seguinte: os locais do projeto-piloto partilharão os seus dados operacionais. Eis a descrição do risco associado a essa premissa:

Nenhum registo padrão que encontrámos estabelece uma ligação entre um risco e o pressuposto que esse risco ameaça. Essa ligação é uma escolha de conceção nossa e é o que faz com que a cadeia funcione.

Isso também revela uma falha silenciosa. Um risco sem qualquer pressuposto associado aponta para uma lacuna ou para um pressuposto que o caso de negócio nunca anotou.

O software consegue detetar essa lacuna, assinalando qualquer risco que não esteja associado a qualquer pressuposto ou teste. Continuam a ser as pessoas a classificar os riscos e a tomar a decisão.

Limitar o que chega ao portão

Mesmo um registo ordenado tem uma duração excessiva para a porta. Por isso, não peçam aos revisores que avaliem 40 riscos numa única reunião.

É por isso que dividiríamos o registo em dois para a porta:

• Conjunto de portas: os 5 principais riscos, por probabilidade e impacto, indicando, para cada um, um pressuposto do qual depende o resultado pretendido
• Apêndice: tudo o resto, mantido atualizado pelo responsável pelo risco

O Livro Teal atribui o mesmo peso a todas as respostas. Solicita respostas que sejam “proporcionadas”, ponderando o seu custo “em relação à probabilidade e ao impacto da ocorrência do risco”.”

E se um dos cinco principais riscos não mencionar uma pressuposição, o estudo de viabilidade e o registo de riscos são reveladores diferente histórias.

Esse é o ganho de velocidade resultante de um registo limitado e interligado. Os revisores deixam de perguntar o que prejudica o projeto, porque os teus 5 principais já respondem a essa questão.

O modelo do plano experimental

O plano experimental transforma os riscos classificados em evidências antes da próxima etapa. O seu campo principal é aquele que é mais fácil de ignorar: uma linha de aprovação escrita antes de os testes decorrem.

O Gabinete do Governo Testar, Aprender, Adaptar-se O documento estabelece essa regra de forma clara, em duas instruções:

• “definir, desde o início, exatamente qual o resultado que pretendemos alcançar e como o iremos avaliar”
• “manter estes resultados pré-definidos na fase de análise”

O artigo foi escrito tendo em vista ensaios aleatórios, mas o princípio transferências para qualquer teste de porta.

O Manual de Serviço do GOV.UK aponta na mesma direção no que diz respeito ao seu fase alfa: “Uma parte crucial do alfa consiste em identificar os pressupostos mais arriscados e testá-los.”

As equipas justificam a transição para a fase beta “com base nos indicadores de sucesso que identificaram no final da fase de descoberta”. O orientações para a descoberta chega mesmo a dizer que “não é uma falha de travagem” nesse ponto.

Existem também dados que sustentam essa correlação. Estudo da PMI de 2024 Os colaboradores que definem os critérios de sucesso desde o início obtêm uma Pontuação Líquida de Sucesso do Projeto de 41, contra 20 para aqueles que não o fazem.

Esses são resultados autoavaliados de projetos gerais, mas a tendência está de acordo com a regra: decidir o que se considera sucesso primeiro.

Os campos do plano experimental

Um plano por hipótese testada mantém o registo organizado. Estes são os campos que utilizaríamos, dando continuidade ao exemplo do registo de riscos:

Conjunto ambos defina os limiares antes do início do teste e mantenha uma diferença reduzida entre eles. Uma diferença grande resulta em demasiados resultados que não permitem tirar conclusões.

Reparem no caso intermédio do exemplo: 1 site faz a entrega. Este caso fica numa zona cinzenta, pelo que a equipa deve apresentar ao gate um teste mais rigoroso.

E a tabela… último O campo é o filtro que importa. Se nenhuma decisão de seleção for alterada com o resultado, a experiência é investigação e não se enquadra neste conjunto de critérios de seleção.

Assim, este plano retira a última questão em aberto da ordem de trabalhos. Cada resultado é classificado de acordo com critérios definidos antecipadamente: aprovação, suspensão ou um teste mais rigoroso.

Ordenar por risco e custo

Qual das hipóteses testas primeiro? As fontes apontam para duas possibilidades:

• Orientações da versão alfa do GOV.UK: aponta para os pressupostos mais arriscados
• De Rita McGrath Publicação de introdução de 2008: “Tente definir as etapas menos dispendiosas logo no início, deixando as mais dispendiosas ou arriscadas para mais tarde”

As duas regras são contraditórias, por isso iríamos combiná-las. Classificar por risco e, em seguida, executar o mais barato um teste que confirmasse a hipótese mais provável.

Uma hipótese crucial que seja barata de testar é analisada em primeiro lugar. Uma hipótese dispendiosa fica por analisar até que testes mais baratos a tenham restringido, na medida do possível.

A advertência de McGrath sobre os pressupostos aplica-se a tudo isto: “O mais importante é pô-los por escrito!”

Os mesmos campos, respostas mais aprofundadas em cada porta

Cada novo documento por porta reacende a discussão, uma vez que os revisores perdem a orientação. Um conjunto dinâmico do mesmo 3 modelos permitem-lhes ler o delta.

Eis como os mesmos campos se aprofundam nas fases inicial, intermédia e final:

Mantenha a profundidade proporcional: o Livro Verde preconiza “detalhes suficientes para apoiar uma tomada de decisão fundamentada” e nada mais. O esforço dedicado a uma proposta deve “estar em consonância com a sua escala, custo, complexidade e risco”.”

A NASA submete os mesmos resultados do trabalho a revisões à medida que a maturidade aumenta, e NPR 7123.1D atribui-lhes etiquetas como «Preliminar» e «De referência».

Um produto que tenha sido submetido ao processo de definição da linha de base pode ainda estar em fase de maturação, uma vez que a definição da linha de base “não implica necessariamente que esteja totalmente maduro nessa fase do ciclo de vida”.”

Por isso, mantenha os campos principais corrigido através dos critérios e ajustar o nível de detalhe. Os avaliadores comparam então elementos semelhantes entre si.

Quando os modelos acabam por atrasar o Gates

Os modelos têm um modo de falha, e o próprio criador do Stage-Gate registou as queixas. Eles transformar-se em burocracia quando os dados deixam de servir de base para uma decisão.

Burocracia que não conduz a nenhuma decisão

Num artigo de 2014, “O que se segue?: Depois do Stage-Gate”, Robert Cooper enumera as queixas dos críticos de que o processo está ’repleto de burocracia, listas de verificação e demasiado trabalho sem valor acrescentado“.”

Ele também descreve como eram os portões mais simples em duas empresas:

• No grupo Ethicon Surgery da J&J, os casos de negócio que antes eram “documentos de 30 a 90 páginas cuja preparação demorava semanas” passaram a ter 4 páginas.
• O processo SIMPL da P&G reduziu os seus pacotes de resultados “para apenas seis páginas”.”

Cooper cita fontes de 2005 e 2007 para estes dados, pelo que devem ser considerados apenas a título ilustrativo. Nenhuma delas mede o quanto as portas funcionavam mais depressa.

A definição que ele cita é sucinta: a burocracia é “trabalho que não acrescenta valor”. Segundo esse critério, um setor que nunca altera uma decisão é burocracia.

Pergunte, para cada área, se um revisor decidiria de forma diferente sem isso.

Uma lista de verificação em papel não é o mesmo que utilizá-la

A cirurgia oferece uma analogia útil, embora com uma ressalva. A lista de verificação de segurança cirúrgica da OMS foi introduzida em 8 hospitais de 8 cidades, tendo-se efetuado uma comparação entre a situação anterior e a posterior à sua implementação.

Haynes e colegas divulgou estes resultados em 2009:

• O número de mortes diminuiu de 1,5% para 0,8%.
• As complicações diminuíram de 11,01 TP5T para 7,01 TP5T.

Posteriormente, Ontário incentivou a adoção e exigiu que os hospitais divulgassem publicamente os dados relativos a esta. Urbach e colegas O estudo analisou 101 hospitais e não constatou qualquer diminuição significativa no número de mortes ou complicações.

O estudo de 2009 não contou com um grupo de controlo paralelo, e a cirurgia não é um critério de inclusão. No entanto, quando analisados em conjunto, estes dois estudos constituem um aviso útil.

A nossa leitura: um modelo preenchido apenas O facto de se cumprir uma regra não altera o rumo da conversa, e é aí que a decisão é tomada.

A Objeção da «Tela em Branco»

Cooper descreve também uma opção mais radical, testada na Corning, que prescinde de resultados orientados por modelos. Segundo ele:

• Cada equipa “começa com uma tela em branco” e vai criando o seu próprio percurso.
• “Não se realizam atividades simplesmente porque estão ‘numa lista’ de algum manual, nem se preparam resultados finais só porque há um modelo a preencher.”
• O senão, sobre o qual ele é franco: “as equipas de projeto têm de ter muita experiência para que isto resulte.”

A nossa resposta é que o modelo é essa estrutura, concebida para ser replicável. Contém os pressupostos críticos de Cooper e as evidências necessárias para os testar, destinada a equipas cujos membros nem todos são especialistas.

A P&G fez uma recomendação relacionada com o processo, tal como relata Cooper. Dietmar Bressau, o seu responsável corporativo pela gestão da inovação «Diamond», pretendia um processo comum adaptado ao risco de cada iniciativa.

O seu aviso: “Quando se abre a porta a dois ou três processos, logo vêm quatro, cinco e seis. No fim de contas, vale tudo.”

Por isso, mantenha um conjunto de modelos interligados e adaptar a sua profundidade ao risco. Após alguns projetos, apagar qualquer campo que nunca tenha alterado uma decisão, em todo o portfólio.

Une os três antes de dar brilho a qualquer um deles

Um processo fica mais rápido quando as suas questões são respondidas antes da reunião, num formato que todos os revisores reconhecem. As identificações associadas garantem que esse formato se mantenha em todos os processos.

Começa com 4 movimentos, nesta ordem:

1. Numere os pressupostos do seu caso de negócio atual, a partir de A1.
2. Classifique os riscos que poderiam comprometer o projeto, cada um deles associado a um ID de pressuposto.
3. Defina os limiares de aprovação e de interrupção para os pressupostos de maior risco antes de executar qualquer teste.
4. Pede ao próximo portão para verificar o que se moveu e, em seguida, confirma ou interrompe.

Por isso, não lixe nenhum único Começar pelo modelo. Um excelente estudo de viabilidade com pressupostos não enumerados acaba por levar o responsável a pedir que se volte a analisar o assunto.

As ferramentas facilitam o acompanhamento das identificações associadas de porta a porta. No entanto, alguém tem de manter as premissas atualizadas e a porta continua a ter de confirmar ou interromper o processo.

E avalia o portão com base no qualidade das suas decisões. Uma reunião mais curta que financia o projeto errado isso não é progresso.

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