Prise de décision en situation d'incertitude : financez votre prochain test, pas un pari risqué11 lecture minimale

Votre comité d'évaluation a inscrit à l'ordre du jour d'aujourd'hui une analyse de rentabilité de 1,2 million d'euros sur cinq ans. Personne n'a testé l'idée, et le commanditaire veut une réponse (oui ou non) avant le déjeuner.

Sur quoi repose la feuille de calcul :

• UNE je suppose pour savoir si les clients vont modifier leurs méthodes de travail.
• Une courbe d'adoption empruntée à un autre produit.
• Estimations des coûts fournies par une équipe qui est jamais C'est moi qui l'ai construit.
• Une date de remboursement que personne dans la salle ne pourra vérifier avant trois ans.

Un « oui » engage la totalité du montant dans une prévision. Un « non » met fin à une idée qui pourrait ont fonctionné, sur la base des mêmes éléments de preuve peu probants.

Ne donnez donc votre accord à aucune des deux, et financez plutôt votre prochain test : une petite expérience portant sur une seule question, avec un budget plafonné et une règle de décision définie à l'avance.

À ce moment-là, votre conseil d'administration cesse de se demander “ est-ce que ça va marcher ? ” et se demande comment le tester à moindre coût. Chaque réponse détermine si le test suivant sera financé ou abandonné, et les paris audacieux toujours à plus tard.

Pourquoi une analyse de rentabilité ne peut pas étayer une idée incertaine

Dan Lovallo et Daniel Kahneman ont décrit ce problème dans Les illusions du succès.

Les biais cognitifs et la pression organisationnelle, ont-ils écrit, conduisent les dirigeants à “ établir des prévisions trop optimistes ” concernant les investissements majeurs.

Et l'optimisme n'est pas le seulement élément qui va à l'encontre des prévisions :

• Des objectifs déguisés en prévisions. Kahneman, Lovallo et Olivier Sibony tracent la ligne en un article de la revue HBR datant de 2011: “ Les prévisions doivent être précises, tandis que les objectifs doivent être ambitieux. ” Une demande de financement peut brouiller cette distinction, car un promoteur qui a besoin d’un objectif ambitieux pour remporter le marché peut finir par le présenter comme une prévision.
• Des moyennes qui masquent les valeurs extrêmes. Dans une étude réalisée en 2011 portant sur 1 471 projets informatiques, Bent Flyvbjerg et Alexander Budzier ont constaté que le dépassement de coûts moyen s'élevait à 27%. Or, un projet sur six relevait de la catégorie des « cygnes noirs », avec des dépassements de coûts s'élevant en moyenne à 200% et des dépassements de délai de près de 70%. Il s'agit de projets informatiques, alors considérez-les comme une analogie.
• Les aléas liés à la création d'une nouvelle entreprise, impossibles à prévoir à l'avance. Dans L'entrepreneuriat comme expérimentation, Kerr, Nanda et Rhodes-Kropf qualifient les probabilités de réussite de “ faibles, extrêmement asymétriques et impossibles à déterminer tant qu’un investissement n’a pas été réalisé ”.”

La solution proposée par Lovallo et Kahneman est la suivante : à l'extérieur approche, également appelée « prévision par classe de référence ». Vous étudiez une classe de projets similaires et situez le vôtre au sein de cette distribution.

Mais une idée véritablement nouvelle peut ne pas avoir de classe de référence digne de ce nom. La prévision se fonde donc sur le récit que l'équipe fait d'elle-même.

En réalité, cette histoire… une série d'hypothèses. Chacune semble plausible, et rien n'a pas encore été testé.

Il ne reste donc plus au jury qu'à noter un récit, et un présentateur sûr de lui a un avantage les preuves ne l'ont pas justifié.

Une analyse de rentabilité, c'est toujours Il faudra toutefois choisir le bon outil par la suite. Une fois les grandes inconnues levées, il s’agira de déterminer l’ampleur de l’investissement et de s’engager pleinement.

Les répercussions d'un « oui » retentissant sur le conseil d'administration par la suite

L'approbation peut transformer les personnes qui a donné ceci, et deux études expliquent comment :

• Responsabilité personnelle. Barry Staw a étudié le phénomène de l'engagement croissant dans le cadre d'une expérience en laboratoire menée en 1976, Jusqu'aux genoux dans la Big Muddy. Ses participants “ consacraient le plus de ressources à une ligne de conduite choisie au préalable lorsqu’ils étaient personnellement responsables des conséquences négatives ”. C’est un laboratoire conclusion, alors considérez-la comme une indication.
• Croyance collective. L'article d'Isabelle Royer publié dans la HBR décrit “ une conviction inébranlable quant au succès inévitable d’un projet ”. Cette conviction prend de l’ampleur jusqu’à ce que les signes avant-coureurs d’un échec apparaissent comme de “ simples revers temporaires ”. Son premier cas d’étude, le SelectaVision de RCA, “ avait coûté à l’entreprise la somme astronomique de $580 millions et immobilisé des ressources pendant 14 ans ”.”

Voici notre analyse : tous ceux qui ont voté « oui » sont désormais propriétaires de la entier parier. Ne pas atteindre un objectif intermédiaire leur donne l'impression que leur jugement est remis en cause, et L'article suivant défend ce vote.

Les solutions proposées par Royer sont concrètes : des équipes “ qui ne sont pas entièrement composées de personnes partageant les mêmes opinions ”, des “ processus d’évaluation bien définis ” qui sont respectés, et un « champion de la remise en question » qui remet en cause les a priori de l’équipe.

Regardez ce que ces solutions ont en commun. Chacune d'entre elles intègre le désaccord dans le processus, idéalement avant si quelqu’un s’attache à l’issue de cette affaire.

Les frameworks Gate offrent déjà une solution. Le Menu de décision « Stage-Gate » énumère les options suivantes : “ Go (financer), Kill (suspendre le financement), Recycle (obtenir des informations), Hold (suspendre le financement en attendant la disponibilité des ressources) ”.”

Les cartes qui seulement utiliser « Go and Kill » Ignorez l'option prévue en cas d'incertitude. « Recycle », accompagné d'une question écrite, correspond à l'autorisation de l'expérience.

Les chiffres qui plaident en faveur de l'expérience

Kerr, Nanda et Rhodes-Kropf analysent un exemple : un projet dont la commercialisation coûte $110 et qui rapporte $10 000 avec une probabilité de 1%, ou $0 dans le cas contraire.

Ces chiffres sont volontairement très petits. Multipliez-les par 10,000 et ce calcul reste valable à l'échelle de la carte.

Le financement s'élève désormais à moins $10. Le test s'avère positif 1 fois sur 10, et un résultat positif fait passer la cote à 10%, ce qui correspond à $890.

Les auteurs mènent donc le test “ tant que l'expérience coûte moins de $89 ” (10% × $890), puis, en fonction des résultats, ils mettent fin au projet ou le commercialisent.

Les données issues d'expériences réelles vont dans le même sens. L'étude de Ron Kohavi et Stefan Thomke… Rapport 2017 sur les expériences en ligne couvre Microsoft, Bing et Google.

Sur Google et Bing, seulement Environ 10% à 20% d'expériences ont donné des résultats positifs. Même les experts, écrivent-ils, “ se trompent souvent sur celles qui porteront leurs fruits ”.”

Et les grands projets peuvent eux aussi se solder par un échec : l'intégration des réseaux sociaux par Bing a coûté à Microsoft plus de $25 millions pour des gains négligeables. En revanche, le test d'une idée de faible priorité visant à modifier l'affichage des titres publicitaires a permis d'augmenter le chiffre d'affaires de 12%.

Ce que le conseil d'administration devrait approuver à la place

L'autorisation devrait porter sur un test, consigné par écrit avant le début des travaux. L'autorisation relative à cette expérience tient sur une seule page :

Commencez par la ligne des questions. Intuit décrit hypothèses qui relèvent d'un acte de foi comme étant “ les éléments les plus essentiels au succès d'un produit ou d'une fonctionnalité ”.”

Elles “ ne se sont pas encore avérées valables dans la pratique ailleurs ”. Si une hypothèse a déjà si le test a été réalisé dans un lieu similaire, passez au suivant.

Pour cette mesure, le Document « Les sept pièges » Kohavi, dans un article dont il est coauteur, définit le critère d'évaluation global comme “ une mesure quantitative de l'objectif de l'expérience ”.”

Il met en garde contre un cas “ où il est facile de contourner le contrôle en commettant une action manifestement ‘ inappropriée ’ d'un point de vue commercial ”.”

La dernière ligne emprunte auprès de fonds de capital-risque, comme le décrit l'article de Kerr.

Les investisseurs “ lient chaque apport financier à des étapes clés ”, en adaptant le montant de chaque tour de table à la spécifique l'incertitude qu'elle permet de lever.

Un exemple détaillé tiré du domaine des opérations

Voici un exemple concret. Une équipe opérationnelle propose de mettre en place une maintenance prédictive et demande 900 000 euros pour la déployer sur 8 sites.

Ce modèle a fait ses preuves ailleurs ; c'est donc le facteur humain qui représente le plus grand risque. Le conseil d'administration approuve cette décision par écrit :

• Question: les techniciens sur site loi concernant les alertes ?
• Mesurer : la proportion d'alertes ayant donné lieu à l'enregistrement d'un ordre de travail dans les 48 heures.
• Légende : 20 000 euros et un projet pilote de 6 semaines sur un seul site.
• Règle de décision : continuer à partir de 60% ou plus, s'arrêter en dessous de 30% et modifier n'importe quelle valeur comprise entre ces deux valeurs.
• Date et match décisif : la réunion du conseil d'administration de la semaine 7, présidée par le directeur de l'innovation, qui a le dernier mot ?.
• Prochaine tranche : poursuivre le financement de 3 sites supplémentaires à hauteur de 300 000 euros ; cette modification reprend le projet pilote de 20 000 euros (un 2e (arrêt intermédiaire) ; l'arrêt le ferme.

Chacun des chiffres ci-dessus a été défini avant Le projet a démarré. Si le titre revient à 45%, personne ne contestera ce que cela signifie.

Cela implique un changement : peut-être la formulation de l'alerte, peut-être l'équipe de garde qui la reçoit. Le conseil d'administration finance une série supplémentaire et maintient le plafond.

À 20%, l'arrêt a déjà été convenu, et le reste des 900 000 euros n'est pas dépensé.

Kerr et ses coauteurs soulignent qu“” un rôle important des sociétés de capital-risque consiste à mettre fin aux projets qui envoient de mauvais signaux ».”

Ce plafond s'inscrit dans la logique de l'exemple illustratif donné par Kerr. Une somme de 20 000 euros est modeste par rapport à la valeur qu'une réponse claire peut avoir pour une décision portant sur 900 000 euros.

Comment le conseil d'administration prend ses décisions à l'unanimité lorsque les résultats sont connus

Dès que les résultats tombent, on commence à y réfléchir avec le recul réécriture ce à quoi tout le monde s'attendait. Brian Nosek et ses collègues mettent en avant le “ biais rétrospectif ” dans La révolution de la préinscription.

Il devient alors difficile de distinguer les prédictions des postdictions. Leur solution : “ définir les questions de recherche et le plan d'analyse avant d'observer les résultats de la recherche ”.”

L'autorisation de l'expérience remplit cette fonction pour un comité. Ensuite, l'examen lui-même nécessite un ordre bien défini :

1. Chaque membre poursuit, modifie ou interrompt son enregistrement, en fonction de la règle de décision, de son propre chef.
2. Sur la chaise, on peut lire tous crier à voix haute, y compris les interjections.
3. Le conseil examine les divergences entre les décisions d'arbitrage et le règlement.
4. C'est l'arbitre désigné qui prend la décision., et toute dérogation à la règle de décision est consignée dans un journal avec la raison correspondante.

La première étape s'inspire de l'ouvrage de Gary Klein intitulé analyse préalable du projet, où les participants “ notent chacun de leur côté toutes les raisons qui leur viennent à l'esprit pour expliquer cet échec ”.”

La première étape permet également d'atténuer l'influence du HiPPO, c'est-à-dire “ l'opinion de la personne la mieux rémunérée ”, telle que définie dans un article publié en 2013 dont Kohavi est l'un des coauteurs. Les membres les plus anciens notent leur appel avant quiconque parle.

L'étape 2 met en évidence un faux consensus. Kahneman, Lovallo et Sibony écrivent que “ l'absence de dissidence ” sur un problème complexe “ devrait tirer la sonnette d'alarme ”.”

Pour l'étape 3, un logiciel peut aider. Un résumé généré par l'IA des éléments de preuve s'opposant à la règle de décision, vérifié par le président, fournit à chaque membre le même image.

L'étape 4 est une règle stricte chez nous : une dérogation est autorisée, mais la raison est clairement consignée. Changer discrètement les règles du jeu après coup, c'est la recette de l'échec.

Quand miser gros est la bonne décision

Les expériences ne sont pas toujours la bonne solution. Dans sa lettre de 2016, Jeff Bezos a écrit que les “ portes bidirectionnelles ” réversibles “ peuvent être fabriquées selon un procédé léger ”.”

Sa lettre de 2015 un processus lent et minutieux, réservé aux portes à sens unique, les appels que vous ne peut Annuler. Voici les signes indiquant que cette idée nécessite plutôt une décision audacieuse :

• Une fois prise, cette décision est irrévocable.
• Rien On peut acquérir des connaissances significatives en dessous du niveau maximal.
• Le test lui-même porterait préjudice aux clients ou à la marque.
• Coûts liés aux retards plus plutôt que d'avoir tort.

Le deuxième critère fait écho à la mise en garde de Kerr. Les expériences s’avèrent rentables lorsque les informations préliminaires sont “ particulièrement instructives ” au sujet du projet et “ peu coûteuses à obtenir ”.”

Le troisième est tiré de l'ouvrage de Stefan Thomke intitulé travailler à la Bank of America, qui a mené des essais de service à en direct branches. Il met en garde en affirmant que “ les tests en conditions réelles amplifient le coût d'un échec ”.”

Pour le point n° 4, la règle empirique de Bezos s’applique : prenez votre décision en vous basant sur “ environ 70% des informations que vous aimeriez avoir ”.”

Les petites expériences ont elles aussi leurs limites. Dans son article de 2013, Kohavi met en garde : “ On n’atteint pas la Lune en grimpant sur des arbres de plus en plus hauts. ”

Même un pari audacieux mérite d'être mis en scène, ainsi que la perspective externe où existe une classe de référence. Financer la partie irréversible dernier, et tester ce qui peut encore l'être à petite échelle.

Financer le prochain test, puis prendre une décision

Lorsque personne ne peut affirmer en toute honnêteté qu'une idée fonctionnera, l'analyse de rentabilité ne permet pas de trancher. C'est à votre conseil d'administration de le faire. toujours financer le prochain test.

Essayez ces idées lors de votre prochaine réunion du conseil d'administration :

• Demandez à chaque parrain de citer le un une hypothèse qui ferait capoter le projet.
• Renvoyez toute demande de financement qui ne comporte pas de règle de décision définie au préalable.
• Avoir tous Les membres doivent enregistrer l'appel avant même que la discussion ne commence.
• Consultez les autorisations accordées l'année dernière et comptez combien d'entre elles ont donné lieu à une décision claire : arrêt, modification ou poursuite.

Il faut s'attendre à ce que les premières évaluations prennent plus de temps et à ce que certains sponsors émettent des réserves concernant le plafond. Mais n'oubliez pas qu'un tour de table plafonné permet au conseil d'administration de donner son feu vert. plus tôt que ne le ferait une analyse de rentabilité complète.

De plus, une clôture ne concerne que la version qui a été testée ; ainsi, un promoteur ayant une nouvelle question peut la remettre à l'ordre du jour.

Au fil du temps, chaque accord obtenu apporte une réponse, et votre conseil d'administration cesse de défendre des paris qu'il ne peut pas vérifier. Alors, financez votre prochain test, et laisser sa réponse déterminer celle qui suivra.

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