De moderne manier om bedrijfsactiviteiten, IT en innovatie op elkaar af te stemmen20 min lezen

Hoe organisaties zakelijke behoeften kunnen omzetten in betere beslissingen, sterkere portfolio’s en succesvollere veranderingen

Al decennia lang vormt de relatie tussen het bedrijf en de IT een terugkerende uitdaging voor het management. Het bedrijf ziet kansen, kampt met operationele problemen en wil vooruitgang boeken. Van IT wordt verwacht dat het die behoeften vertaalt naar systemen, data, platforms en technische veranderingen, terwijl het tegelijkertijd de architectuur, de beveiliging, de continuïteit en een steeds complexer wordend technologielandschap moet waarborgen. Beide partijen streven ernaar waarde te creëren, maar benaderen hetzelfde initiatief vaak vanuit zeer verschillende uitgangspunten.

Dit patroon komt in vrijwel elke grotere organisatie voor. Een team stuit op een probleem of ziet een kans. Misschien besteden medewerkers te veel tijd aan het zoeken naar informatie, is een proces inefficiënt, veranderen de verwachtingen van klanten of biedt een nieuwe technologie mogelijkheden die voorheen niet bestonden. Na een paar besprekingen bevat de zakelijke aanvraag vaak al de oplossing: we hebben een dashboard nodig, we hebben een nieuwe applicatie nodig, we moeten dit proces automatiseren, we hebben een AI-agent nodig. Tegen de tijd dat IT erbij wordt betrokken, gaat het gesprek niet meer alleen over het oorspronkelijke zakelijke probleem. De focus is dan al verschoven naar de implementatie.

Vervolgens begint IT vragen te stellen. Wat moet de oplossing precies doen? Wie gaat er gebruik van maken? Welke systemen en gegevensbronnen zijn erbij betrokken? Wat zijn de gevolgen voor de beveiliging? Wie is verantwoordelijk voor het proces? Wat is de verwachte bedrijfswaarde? Hoe belangrijk is dit verzoek in vergelijking met de andere initiatieven die al op de roadmap staan? Vanuit zakelijk perspectief kunnen deze vragen als een rem op de voortgang worden ervaren. Het probleem was duidelijk, de gewenste oplossing leek logisch en plotseling lijkt de voortgang te vertragen. Vanuit IT-perspectief ziet dezelfde situatie er echter heel anders uit. Er is een voorkeursoplossing voorgesteld terwijl enkele van de meest fundamentele aannames nog steeds niet zijn opgehelderd.

Geen van beide partijen heeft per se ongelijk. Het diepere probleem is dat veel organisaties nog steeds te snel proberen over te gaan van zakelijke behoefte naar uitvoering, vooral wanneer de onderliggende verandering nieuw, onzeker of grensoverschrijdend is. Onzekerheid die eerder had moeten worden weggenomen, wordt meegenomen in de portfolioplanning en uiteindelijk ook in de implementatie. Zodra dat gebeurt, vindt er nog steeds een leerproces plaats, maar dan wel tijdens het duurste deel van het proces.

Hier kan innovatie een veel nuttigere rol spelen dan haar doorgaans wordt toegekend.

Innovatie mag geen extra goedkeuringslaag worden tussen de bedrijfsafdelingen en IT. Het mag niet de leiding nemen over bedrijfsveranderingen en het mag zeker niet de verplichte tussenstap worden voor elk nieuw verzoek. De rol ervan is veel specifieker: de organisatie helpen onzekerheid te verminderen voordat er aanzienlijke middelen aan de uitvoering worden besteed.

Dat verandert de traditionele discussie tussen de bedrijfsafdelingen en IT op een belangrijke manier. De vraag is niet langer alleen of IT kan bouwen wat het bedrijf vraagt. De organisatie moet eerst vaststellen of zij het probleem goed genoeg begrijpt, of de voorgestelde koers waardevol genoeg is en of er betere alternatieven zijn die het overwegen waard zijn.

Het traditionele bedrijfs- en IT-model is niet achterhaald

Het is verleidelijk om de afstemming tussen het bedrijf en de IT te zien als een probleem waarvoor een geheel nieuw bedrijfsmodel nodig is. In werkelijkheid werkt het traditionele model prima voor een groot deel van de organisatorische veranderingen.

Er wordt een bedrijfsbehoefte vastgesteld, het verzoek wordt besproken met IT, de technische en functionele vereisten worden gedefinieerd, het werk wordt in een portfolio opgenomen en er worden prioriteiten vastgesteld. Zodra er capaciteit vrijkomt, wordt de wijziging doorgevoerd. Voor voorspelbare verzoeken is dit zowel efficiënt als verstandig. Als een afdeling een ander rapport nodig heeft op basis van een bestaand datamodel, een gevestigde workflow een kleine aanpassing vereist of een bekende applicatie een extra functie nodig heeft, zou een uitgebreid onderzoek zeer weinig toegevoegde waarde opleveren.

De uitdaging ontstaat wanneer organisaties dezelfde aanpak hanteren voor fundamenteel verschillende soorten veranderingen.

Een nieuw marktvoorstel, de invoering van AI in een kennisintensief proces, een functieoverschrijdende operationele verandering of een nieuwe digitale dienst kunnen uiteindelijk weliswaar software vereisen, maar dit zijn niet in de eerste plaats softwarekwesties. Hierbij spelen mensen, processen, aannames over waarde, organisatorische verantwoordelijkheid en vaak meerdere plausibele oplossingsrichtingen een rol. Als we ze behandelen als grotere versies van normale IT-verzoeken, ontstaat er een voorspelbaar probleem: de resterende onzekerheid verdwijnt niet wanneer het initiatief in de portfolio wordt opgenomen.

Het past zich gewoon aan het project aan.

Dat is de reden waarom organisaties weliswaar over een steeds professioneler portefeuillebeheer beschikken, maar toch te maken kunnen krijgen met wijzigingen in de projectomvang, vastgelopen projecten, weerstand van belanghebbenden en teleurstellende bedrijfsresultaten. Het planningsproces is wellicht verbeterd, maar de kwaliteit en volwassenheid van de binnenkomende vraag zijn niet in hetzelfde tempo meegegroeid.

Dit onderscheid is van belang. Een beter portefeuillebeheer helpt een organisatie te beslissen wat er moet gebeuren en wanneer. Het kan op zichzelf echter niet garanderen dat elk initiatief dat in die portefeuille wordt opgenomen, voldoende wordt begrepen.

Het zakelijke perspectief: snel handelen is rationeel

Vanuit zakelijk oogpunt is snelheid geen onredelijke eis. Managers zijn verantwoordelijk voor de resultaten en hun teams worden vaak dagelijks met dit probleem geconfronteerd. Als medewerkers handmatig informatie uit verschillende systemen moeten samenvoegen, als klanten te lang moeten wachten of als een proces vermijdbare kosten met zich meebrengt, is het begrijpelijk dat er druk ontstaat om dit op te lossen.

De mensen die het dichtst bij het probleem staan, komen natuurlijk ook met ideeën voor een oplossing. Die expertise is waardevol. De fout ligt niet in het feit dat zakelijke teams een mening hebben over wat er ontwikkeld moet worden. De fout is te veronderstellen dat inzicht in de operationele problemen automatisch betekent dat de beste oplossing al bekend is.

Mensen gaan snel van probleem naar oplossing.

Stel je een organisatie voor waarin medewerkers moeite hebben om de informatie te vinden die ze nodig hebben. Na een aantal interne gesprekken komt men tot de conclusie: we hebben een dashboard nodig. Dat klinkt redelijk en het kan uiteindelijk ook het juiste antwoord zijn. Maar uit onderzoek zou kunnen blijken dat het werkelijke probleem ligt in inconsistente gegevensinvoer, onduidelijke verantwoordelijkheid voor informatie, verschillende afdelingen die afwijkende procesdefinities hanteren, of gegevens die simpelweg niet op het juiste moment worden verzameld.

In die situatie zou een technisch uitstekend dashboard weliswaar een duidelijker beeld geven van een onderliggend informatieprobleem, maar dit probleem niet oplossen.

Ditzelfde effect is met AI nog duidelijker geworden. Tegenwoordig kan de uitspraak “we hebben een AI-agent nodig” al heel vroeg in gesprekken over productiviteit, kennisbeheer of klantenservice opduiken. AI kan inderdaad deel uitmaken van de uiteindelijke oplossing, maar een AI-agent is nog steeds een antwoord op een vraag. Het is niet de vraag zelf.

Dankzij moderne technologie worden oplossingen steeds toegankelijker, wat positief is, maar het maakt het ook gemakkelijker om het in kaart brengen van problemen over te slaan. Hoe lager de waargenomen drempel voor het implementeren van technologie wordt, hoe meer discipline organisaties nodig hebben bij het bepalen waar technologie daadwerkelijk waarde toevoegt.

Het IT-perspectief: elk verzoek concurreert binnen een groter systeem

IT gaat uit van een fundamenteel andere invalshoek. Een bedrijfsmanager bespreekt misschien één belangrijk probleem. IT kijkt naar de gezamenlijke gevolgen van tientallen of honderden verzoeken.

Elke nieuwe oplossing kan gevolgen hebben voor de architectuur, identiteitsbeheer, integraties, gegevens, cyberbeveiliging, privacy, leveranciers, infrastructuur, ondersteuningsmodellen en onderhoud op de lange termijn. Zelfs ogenschijnlijk kleine oplossingen brengen toekomstige verplichtingen met zich mee. Applicaties moeten worden geüpgraded, interfaces moeten worden bewaakt, de toegang moet worden beheerd en gegevens moeten worden beschermd. Wat vanuit zakelijk oogpunt aanvoelt als een eenmalig project, wordt een nieuw, permanent onderdeel van het technologielandschap.

Ook de IT-afdeling heeft te maken met schaarste. De ontwikkelingscapaciteit is beperkt. Er is een tekort aan architecten, beveiligingsexperts en dataspecialisten. De organisatie moet haar bestaande systemen blijven onderhouden, terwijl de verplichtingen op het gebied van regelgeving, beveiliging en infrastructuur gewoon doorgaan, ongeacht het aantal nieuwe bedrijfsideeën dat in de pijplijn komt.

Daarom is de uitspraak dat dit project uiterst belangrijk is voor onze afdeling niet voldoende om een portefeuillebeslissing te nemen. De echte vraag voor IT en portefeuillebeheer is of het initiatief belangrijk genoeg is om schaarse capaciteit in te zetten, afgezet tegen alle andere activiteiten die de organisatie zou kunnen ondernemen.

Dat is geen weerstand tegen innovatie. Dat is portefeuillebeheer.

Volwassen IT-organisaties investeren daarom fors in roadmaps, prioriteringsmechanismen, portfoliodialogen en een duidelijkere zakelijke verantwoordingsplicht. Dit zijn belangrijke verbeteringen. Maar zelfs het beste portfolioproces is afhankelijk van één ding dat eraan voorafgaat: de kwaliteit van de initiatieven die het moet prioriteren.

Een onduidelijk verzoek wordt niet automatisch duidelijker alleen omdat het een plaats heeft gekregen op een routekaart voor achttien maanden.

Dit leidt tot een bijzonder belangrijk uitgangspunt voor de relatie tussen innovatie en IT:

IT moet in een vroeg stadium op de hoogte worden gebracht, zonder dat er in dat stadium al een toezegging van hen wordt gevraagd.

IT heeft er baat bij te weten dat er een initiatief in ontwikkeling is. Door dit in een vroeg stadium te signaleren, kunnen mogelijke architecturale gevolgen, afhankelijkheden, beveiligingsrisico’s en toekomstige capaciteitsbehoeften aan het licht komen. Dit geeft technologieteams de tijd om te anticiperen op wat er mogelijk op hen afkomt. Maar dit besef mag niet automatisch betekenen dat er IT-capaciteit wordt vastgelegd of dat een initiatief feitelijk is goedgekeurd voordat de businesscase en de richting van de oplossing voldoende zijn uitgewerkt.

Door een onderscheid te maken tussen vroegtijdige inzichtelijkheid en vroegtijdige toezeggingen, profiteren beide partijen hiervan. De bedrijfs- en innovatieteams kunnen blijven leren zonder valse beloften te doen, terwijl de IT-afdeling niet pas achteraf wordt verrast door grote initiatieven, wanneer belangrijke beslissingen al zijn genomen.

Innovatie als de ontbrekende vaardigheid in de beginfase

Innovatie wordt nog steeds vaak geassocieerd met ideevormingsworkshops, ideeëncampagnes, innovatielaboratoria en opkomende technologieën. Die activiteiten kunnen allemaal waardevol zijn, maar ze kunnen een meer fundamenteel vermogen verhullen.

Innovatie biedt organisaties manieren om met onzekerheid om te gaan.

Dat betekent dat je problemen moet opsporen voordat je oplossingen bedenkt, belanghebbenden moet betrekken voordat je tot uitvoering overgaat, alternatieven moet verkennen voordat je een bepaalde richting inslaat, aannames moet toetsen voordat je ze op grotere schaal toepast, en initiatieven moet stopzetten voordat ze te duur worden als de onderliggende waarde onvoldoende is.

Vanuit dit perspectief bezien is innovatie geen alternatief voor het bedrijfsleven of IT. Het is een vaardigheid die beide helpt om effectiever te functioneren.

De bedrijfsafdeling blijft verantwoordelijk voor het probleem, de verwachte waarde en de organisatorische verandering. IT blijft verantwoordelijk voor de technische haalbaarheid, de architectuur, de beveiliging, de integratie en de onderhoudbaarheid. Innovatie draagt bij aan het creëren van de onderbouwing en duidelijkheid die ervoor zorgen dat deze verantwoordelijkheden eerder en effectiever op elkaar kunnen worden afgestemd.

Dit is ook de reden waarom innovatie niet moet proberen elk nieuw initiatief onder zijn hoede te nemen. Als elk verzoek via een innovatieafdeling moet lopen, heeft de organisatie simpelweg weer een nieuwe bottleneck gecreëerd. Routinewerk moet routine blijven. De waarde van innovatie is het grootst wanneer de onzekerheid zo groot is dat onmiddellijke uitvoering vermijdbare risico’s met zich mee zou brengen.

De praktische vraag verandert dus van ‘Is dit officieel een innovatie?’ naar iets nuttigers:

Weten we genoeg om op verantwoorde wijze tot uitvoering over te gaan?

Die vraag is veel gemakkelijker in de praktijk te brengen.

Drie routes in plaats van één

Een modern model voor bedrijfsvoering, IT en innovatie hoeft niet ingewikkeld te zijn. In de praktijk kunnen binnenkomende bedrijfsvragen worden onderverdeeld in de volgende drie brede categorieën.

De eerste route is de reguliere aanpak. Het probleem is voldoende duidelijk, de oplossing is bekend, de onzekerheid is gering en de verantwoordelijkheid is vastgelegd. Deze initiatieven moeten via het normale bedrijfs- en IT-portfolio-proces worden voortgezet. Innovatie voegt hier weinig toe door zich hiermee te bemoeien.

De tweede aanpak is pure innovatie. De organisatie onderneemt bewust iets wezenlijk nieuws, zoals het introduceren van een nieuwe dienst, het toepassen van een nieuwe technologie, het betreden van een nieuwe markt of het invoeren van een fundamenteel andere manier van werken. Hierbij is gestructureerd onderzoek van grote waarde, omdat aannames over de wenselijkheid, haalbaarheid en waarde nog moeten worden getoetst.

De derde route is het interessantst omdat deze gemakkelijk over het hoofd wordt gezien: onzekere of complexe verandering. Het initiatief hoeft helemaal niet als innovatie te worden bestempeld. De technologie bestaat misschien al. Het kan zelfs klinken als een relatief normale verbetering. Maar als het daadwerkelijke probleem onduidelijk blijft, er meerdere belanghebbenden bij betrokken zijn, de waardepropositie zwak is, de organisatorische verandering ingrijpend is of er meerdere plausibele oplossingen zijn, kan het initiatief nog steeds baat hebben bij dezelfde innovatiemethoden.

Het label is minder belangrijk dan de onzekerheid.

Dit is een belangrijke verschuiving, omdat veel organisaties te veel tijd besteden aan discussies over de vraag of iets onder de verantwoordelijkheid van IT, Innovatie, Digitaal, Transformatie of een andere afdeling valt. De betere vraag is: wat moet er nog worden geleerd voordat het initiatief klaar is voor uitvoering?.

Begin met een innovatie-intake, niet met een innovatieproject

Hiervoor is geen ingewikkeld bestuursmechanisme nodig. Een korte innovatie-intake levert vaak voldoende informatie op om de juiste koers te bepalen.

Tijdens de intake moeten een aantal fundamentele aannames ter discussie worden gesteld. Is het probleem wel goed begrepen? Is het initiatief echt nieuw voor de organisatie? Hoeveel belanghebbenden, teams of bedrijfsonderdelen worden hierdoor beïnvloed? Hoeveel onzekerheid blijft er nog over? Zijn er meerdere plausibele manieren om het probleem op te lossen? Is er een duidelijke ‘business owner’ die bereid is de verantwoordelijkheid voor de verandering op zich te nemen?

Het belangrijkste is dat de intake ruimte biedt voor verschillende uitkomsten.

Een verzoek kan voldoende duidelijk blijken te zijn en dan gewoon via de normale portfolio-route worden afgehandeld. Het kan duidelijk worden dat het bedrijfsprobleem te klein is of dat de verwachte waarde te beperkt is; in dat geval is het verstandig om het project te stoppen. Of er kan voldoende onzekerheid zijn om een korte innovatiesprint te rechtvaardigen.

Dit vermogen om het werk vroegtijdig te beëindigen is een belangrijk teken van volwassenheid.

Organisaties vieren vaak projecten die met succes zijn afgerond, maar berekenen zelden de waarde die wordt gecreëerd door projecten die tijdig zijn stopgezet voordat schaarse middelen werden verbruikt. Toch kan het voorkomen dat een initiatief met weinig toegevoegde waarde maandenlange bedrijfs- en IT-capaciteit opslokt, meer waarde opleveren dan het versneld in ontwikkeling nemen van een ander project.

Innovatie mag daarom niet alleen worden afgemeten aan het aantal ideeën dat uiteindelijk tot projecten leidt.

Soms bestaat de grootste bijdrage ervan erin voldoende duidelijkheid te scheppen om te besluiten dat een project niet tot stand moet komen.

Wat gebeurt er tijdens een innovatiesprint?

Wanneer nader onderzoek gerechtvaardigd is, hoeft dat niet meteen uit te lopen op een langdurig onderzoeksprogramma. Een gerichte sprint van ongeveer vier tot zes weken kan doorgaans al aanzienlijk meer duidelijkheid opleveren.

In de eerste fase ligt de nadruk bewust op het probleem zelf, in plaats van op de voorgestelde oplossing. Het team stelt vast wie de verantwoordelijke is, brengt de relevante belanghebbenden in kaart en voert gesprekken met de mensen die door het probleem worden geraakt. Aannames worden ter discussie gesteld en het gewenste bedrijfsresultaat wordt duidelijker. Vaak begint de oorspronkelijke probleemstelling op dit punt te verschuiven.

In onze samenwerking met innovatieteams zien we keer op keer dat initiatieven de verkenningsfase ingaan met een probleem dat voor de hand lijkt te liggen, maar die fase verlaten met een wezenlijk ander inzicht in wat er precies moet worden opgelost. Dat betekent niet dat de mensen die de oorspronkelijke aanvraag hadden ingediend, ongelijk hadden. Het betekent dat de organisatie iets heeft geleerd voordat er dure beslissingen werden genomen.

Zodra het probleem voldoende duidelijk is, wordt de oplossingsruimte bewust verbreed. In plaats van het eerste idee dat door het bedrijf wordt aangedragen te verbeteren, bedenken teams meerdere mogelijkheden. Die mogelijkheden kunnen betrekking hebben op technologie, het herontwerpen van processen, organisatorische veranderingen, nieuwe diensten of combinaties van deze vier. Het doel is niet om ideeën te genereren omwille van de creativiteit. Het is om te voorkomen dat de organisatie aanzienlijke middelen investeert in de eerste oplossing die toevallig aannemelijk klonk.

Vervolgens worden de sterkste ideeën geselecteerd en getoetst. Gebruikers, deskundigen, belanghebbenden uit het bedrijfsleven en, indien van toepassing, IT-specialisten kunnen aannames over de haalbaarheid, wenselijkheid en verwachte impact ter discussie stellen. Het aantal mogelijke oplossingen wordt geleidelijk beperkt totdat er een klein aantal geloofwaardige richtingen overblijft.

Aan het einde van de sprint mag de business owner geen enkel advies ontvangen dat uit een ‘black box’ lijkt te komen. De organisatie moet kunnen begrijpen wat er is geleerd, welke alternatieven zijn overwogen, welk bewijs de overgebleven opties ondersteunt en waarom een bepaalde richting verdere investering verdient.

Dat vormt een veel steviger basis voor de besluitvorming.

Het resultaat moet geschikt zijn voor opname in de portefeuille, en mag niet automatisch worden goedgekeurd

Een veelgemaakte fout is te veronderstellen dat een succesvol onderzoek moet uitmonden in de implementatie ervan.

Dat zou niet zo moeten zijn.

Het resultaat van de verkenning moet een voor de portefeuille geschikt voorstel zijn, geen automatisch project.

Het initiatief kan het probleem nu nauwkeuriger omschrijven, de verantwoordelijke aanwijzen, de verwachte waarde toelichten, aangeven welke belanghebbenden erdoor worden beïnvloed, afhankelijkheden in kaart brengen en de gewenste oplossingsrichting duidelijk maken. Ook moeten de mogelijke ICT-implicaties en capaciteitsbehoeften veel duidelijker naar voren komen.

Op dat moment wordt het reguliere portefeuillebeheer effectiever, omdat er dan vergelijkingen worden gemaakt tussen initiatieven die al verder gevorderd zijn.

De vraag verschuift van ‘Wat vragen ze ons precies te bouwen?’ naar ‘Is dit waardevol en belangrijk genoeg om nu al capaciteit aan te wijzen?’

Dat is pas een echte portefeuillebespreking.

Een initiatief kan die prioriteitsbeslissing alsnog verliezen. Een ander initiatief kan dringender, waardevoller of om regelgevingsredenen noodzakelijker zijn. Er is mogelijk onvoldoende capaciteit. De timing is wellicht niet gunstig.

Discovery neemt die beperkingen niet weg.

Het zorgt er simpelweg voor dat de organisatie die beslissingen neemt op basis van aanzienlijk betere informatie.

Duidelijke verantwoordelijkheden zijn juist belangrijker, niet minder belangrijk

Het introduceren van innovatie in deze relatie mag de eigendomsverhoudingen niet verdoezelen. Het moet de eigendomsverhoudingen juist duidelijker maken.

De bedrijfsafdeling blijft verantwoordelijk voor het vaststellen van het gewenste resultaat, het eigenaarschap van het bedrijfsprobleem, het inbrengen van vakkennis en het dragen van de verantwoordelijkheid voor de implementatie en de organisatorische verandering. Technologie kan een nieuwe manier van werken mogelijk maken, maar de bedrijfsafdeling kan de daadwerkelijke verandering niet uitbesteden aan IT.

Innovatie zorgt ervoor dat ontdekkingen worden bevorderd, aannames ter discussie worden gesteld, belanghebbenden worden betrokken, de oplossingsruimte wordt verbreed en onzekerheid wordt verminderd. De rol van innovatie is methodologisch en verbindend. Innovatie moet de kwaliteit van beslissingen verbeteren, zonder dat de uiteindelijke zakelijke beslissing uit handen van de verantwoordelijke wordt genomen.

IT blijft verantwoordelijk voor de technologie. Dat omvat haalbaarheid, architectuur, beveiliging, gegevens, integraties, schaalbaarheid, onderhoudbaarheid en de gevolgen voor het bredere technologielandschap. IT moet in een vroeg stadium worden betrokken om dit perspectief te kunnen bieden, zonder voortijdig verantwoordelijk te worden voor de uitvoering van een initiatief dat nog in ontwikkeling is.

Ten slotte is het portefeuillebeheer verantwoordelijk voor het bepalen waar de middelen van de organisatie moeten worden ingezet. Bij alle initiatieven moet uiteindelijk rekening worden gehouden met waarde, strategie, risico, timing, capaciteit en afhankelijkheden, en niet alleen binnen één enkel project.

Moderne organisaties zorgen er niet voor dat de onderlinge afstemming verbetert door al deze taken in één team onder te brengen.

Ze zorgen voor een betere afstemming door verschillende verantwoordelijkheden in een vroeger stadium op elkaar af te stemmen.

Een betere analyse leidt tot een sterker portefeuillebeheer

Innovatie en portefeuillebeheer worden soms als afzonderlijke disciplines beschouwd. In werkelijkheid bieden ze een oplossing voor verschillende aspecten van hetzelfde managementprobleem.

Innovatie gaat over de vraag of een kans voldoende wordt begrepen en gevalideerd.

Bij portefeuillebeheer wordt de vraag gesteld of de organisatie in die kans moet investeren, afgewogen tegen alle andere mogelijkheden.

Het ene zonder het andere leidt tot voorspelbare zwakke punten.

Een organisatie met sterke innovatievermogens maar een zwak portefeuillebeheer kan weliswaar veel gevalideerde kansen genereren, maar mist de discipline om daaruit een keuze te maken. Alles is interessant, er worden te veel projecten opgestart en de schaarse middelen worden verspreid over een groot aantal initiatieven.

Een organisatie met een sterk portefeuillebeheer maar een zwakke probleemidentificatie kan met het tegenovergestelde probleem te maken krijgen. Haar roadmaps, bestuursvergaderingen en middelenplannen mogen dan wel uiterst professioneel zijn, maar de organisatie neemt nog steeds beslissingen over initiatieven waarvan de probleemdefinities en aannames over de waarde niet voldoende zijn getoetst.

Het sterkste model brengt die twee met elkaar in verband.

Innovatie zorgt voor een betere kwaliteit van de ingediende initiatieven. Portefeuillebeheer voorkomt dat de organisatie er te veel van uitvoert.

Verandering begint al vóór de implementatie

Er is nog een reden waarom de innovatiefase de resultaten aanzienlijk kan verbeteren: de organisatorische verandering begint eerder.

Bij veel traditionele projecten worden gebruikers pas intensief betrokken wanneer er al een oplossing bestaat. Ze worden uitgenodigd voor testsessies, ontvangen informatie of volgen een training kort voor de implementatie. Op dat moment zijn belangrijke beslissingen al genomen en wordt weerstand een kostbare aangelegenheid.

Discovery verandert de volgorde.

Gebruikers en belanghebbenden worden bij het proces betrokken terwijl het probleem zelf nog in kaart wordt gebracht. Ze leveren inzichten, stellen aannames ter discussie, komen met ideeën en reageren op mogelijke oplossingsrichtingen. Hun rol bestaat niet louter uit het accepteren van een oplossing die elders is bedacht. Ze maken deel uit van het proces waarin de organisatie beslist wat er moet veranderen.

Dit levert praktische voordelen op. Potentiële weerstand wordt eerder zichtbaar. Informele beïnvloeders en toekomstige voorvechters kunnen worden geïdentificeerd. Verschillende interpretaties van het probleem komen aan het licht voordat ze uitmonden in implementatieconflicten. Managers nemen het heft in eigen handen terwijl er nog verschillende keuzemogelijkheden openstaan.

Dit alles neemt de noodzaak van professioneel verandermanagement echter niet weg. Bij grote organisatorische veranderingen blijven communicatie, leiderschap, opleiding en actief beheer van de implementatie van cruciaal belang.

Maar verandermanagement begint vanuit een aanzienlijk sterkere positie wanneer de mensen die door de verandering worden beïnvloed, al hebben meegewerkt aan het bepalen van de koers ervan.

Hoe je aan de slag kunt gaan zonder de hele organisatie te herstructureren

Organisaties hoeven geen nieuwe bestuursstructuur op te zetten voordat ze dit model gaan testen.

Een goed uitgangspunt is om terug te kijken.

Neem een aantal recente bedrijfs- en IT-initiatieven onder de loep en bekijk wat er daadwerkelijk is gebeurd. Welke verzoeken waren vanaf het begin duidelijk en verliepen zonder grote verrassingen? Bij welke verzoeken veranderde de scope herhaaldelijk? Waar kwamen belanghebbenden pas laat in beeld? Bij welke projecten bleek tijdens de uitvoering dat het werkelijke probleem een heel ander was? Waar nam de betrokkenheid van de bedrijfszijde af nadat het project bij IT terechtkwam? Welke initiatieven slokten veel capaciteit op, maar leverden uiteindelijk slechts een beperkte zakelijke impact op?

Bij deze evaluatie komen patronen vaak al snel naar voren.

Die patronen kunnen vervolgens worden vertaald naar een klein aantal vragen die bepalend zijn voor de aanpak van toekomstige verzoeken. Bedrijfsvertegenwoordigers, innovatiemanagers en IT-portfoliomanagers kunnen samen een eenvoudige intake testen, in plaats van meteen een formeel bedrijfsproces op te zetten.

Begin met één of twee initiatieven waarbij de onzekerheid echt zichtbaar is. Voer een verkenningsfase uit. Vergelijk wat de organisatie vóór en na het proces begreep. Kijk naar veranderingen in de probleemdefinitie, de verwachte waarde, het stakeholderlandschap, de richting van de oplossing, de afhankelijkheden en de gevolgen voor de capaciteit.

Het is niet de bedoeling om aan te tonen dat elk project innovatie nodig heeft.

Het doel is bijna het tegenovergestelde.

Zoek de relatief kleine groep initiatieven waarbij vroeg leren onevenredig dure onzekerheid op een later moment voorkomt.

Als dat leidt tot betere portefeuillebeslissingen en betere resultaten, wordt het veel eenvoudiger om de aanpak formeel vast te leggen.

Van ‘Business versus IT’ naar ‘Business plus IT plus innovatie’

De spanning tussen de bedrijfswereld en IT zal nooit helemaal verdwijnen, en dat hoeft geen probleem te zijn. De bedrijfswereld moet aandringen op snelheid, kansen en resultaten. IT moet zorgen voor betrouwbaarheid, samenhang, veiligheid en duurzaamheid op de lange termijn. Gezonde organisaties hebben beide krachten nodig.

Wat moet veranderen, is waar onzekerheid wordt weggenomen.

Wanneer onduidelijke initiatieven rechtstreeks van een zakelijke behoefte naar een vast onderdeel van de projectportefeuille gaan, vindt het leerproces pas tijdens de uitvoering plaats. De omvang verandert, afhankelijkheden komen pas laat aan het licht en de verantwoordelijkheid kan vervaagd raken. Van technologieteams wordt dan verwacht dat ze vraagstukken oplossen die deels van organisatorische aard zijn, terwijl zakelijke teams gefrustreerd raken omdat de oplevering langer duurt dan verwacht.

Innovatie biedt een moderne manier om dat leerproces verder te brengen.

Niet door projecten weg te halen bij IT. Niet door de verantwoordelijkheid weg te halen bij de business. Niet door nog een ‘stage-gate’-proces in te voeren.

Door beide partijen te helpen vast te stellen wat ze daadwerkelijk weten, wat ze nog moeten leren en of het initiatief ver genoeg is ontwikkeld om de inzet van schaarse middelen te rechtvaardigen.

Het model is uiteindelijk heel eenvoudig.

Het bedrijf is verantwoordelijk voor de waarde en de verandering. Innovatie vermindert onzekerheid en leidt tot beproefde opties. IT zorgt ervoor dat de technologie op verantwoorde wijze kan worden ingezet. Het portefeuillebeheer bepaalt wanneer en waar de organisatie middelen inzet.

Als die vaardigheden al in een vroeg stadium worden ingezet, verloopt het gesprek veel productiever.

De uitgangsvraag is niet langer simpelweg:

Kunnen we dit bouwen?

Dat wordt dan:

Is dit het juiste probleem, is er voldoende waarde om actie te ondernemen en begrijpen we de kans goed genoeg om te investeren?

Dat is een betere vraag voor het bedrijf, een betere vraag voor IT en, uiteindelijk, een betere manier om innovatie om te zetten in meetbare resultaten.

Boek een demo om te ontdekken hoe Accept Mission uw ideeënbeheer en projectportfolio-processen kan ondersteunen.