Waarom niemand je portfoliodashboard opent: 3 doelgroepen hebben 3 weergaven nodig (geen 3 filters)15 min lezen

Het dashboard ging in maart live. In juni opende de verantwoordelijke leidinggevende het al niet meer, en de projectleiders hadden rustig hebben hun eigen tracker opnieuw opgebouwd in een spreadsheet.

Bij de ontwikkeling was men uitgegaan van vier aannames:

1. Dat dezelfde rijen voor iedereen van belang zijn, alleen op verschillende detailniveaus.
2. Dat ene synchronisatieritme kan zowel voor een driemaandelijkse financieringsbespreking als voor een dagelijkse stand-up worden gebruikt.
3. Dat machtigingen een segmentatiestrategie vormen.
4. Dat een leider die ermee ophoudt om het te openen, een duwtje in de rug nodig heeft.

Dat klopt allemaal niet. Je drie doelgroepen willen elk een verschillende reeks rijen, omdat elke rij een andere beslissing bevat.

Voor een leidinggevende is een rij een gok – voor een portefeuillebeheerder is het een wachtrij – en voor een team is het een taak.

Geen enkel filter verandert het ene in het andere. Dat is waarom Mensen stoppen met het openen van het gedeelde dashboard en gaan zelf de weergave samenstellen die ze daadwerkelijk nodig hebben.

Waarom “Een filter toevoegen” geen segmentatie is

Het filtermodel is aantrekkelijk omdat het goedkoop is. Je maakt één dashboard, voegt een rolschakelaar toe, verbergt een paar kolommen en noemt dat dan drie weergaven.

Maar een filter beperkt het aantal rijen zonder de inhoud van een rij te wijzigen is.

Lees de derde kolom van boven. Die drie beslissingen zijn niet in elkaar genest.

Hoe vaak je ook in- en uitzoomt, het ene verandert niet in het andere. Door een takenlijst te filteren op één strategisch domein krijgt een leidinggevende een kortere takenlijst, geen verzameling gokjes.

Dit kun je eenvoudig controleren. Open het rolmenu en kijk of de rijkoppen veranderen, of alleen het aantal rijen.

Wat een enkel dashboard moet veronderstellen

In het artikel van Stephen Few uit 2006 wordt een onderscheid gemaakt tussen monitoring op basis van analyse, vervagen de grenzen tussen de verschillende elementen van een portfolio vaak. Verhalen vertellen, informeren, onderwijzen en analyseren vereisen elk een ander ontwerp.

Hij stelde ook een strikte eis aan de monitoring. Het totaalbeeld “zal nooit zichtbaar zijn als de informatie over meerdere schermen verspreid is.”

Eén scherm moet dus het totaalbeeld voor één doelgroep weergeven. Als je drie doelgroepen wilt bedienen, moet je ofwel scrollen, ofwel raak je het beeld kwijt waarvoor je kwam.

Toegangsrechten kunnen hier niets aan veranderen. Ze bepalen wie een rij te zien krijgt, nooit wat de rij betekent.

Waarom het probleem niet verdwijnt als je er dieper op ingaat

Shneiderman’s Taxonomie uit 1996 formuleerde de kern van de aanpak als volgt: “Eerst een overzicht, daarna inzoomen en filteren, en vervolgens details op verzoek.”

Het werkt binnen Er is echter wel een verband. De ‘exec’-weergave staat op die ladder niet boven de ‘queue’-weergave; het is een andere ladder die is opgebouwd uit dezelfde records:

• Door vanuit het totale portefeuillebedrag naar de afzonderlijke projecten te rekenen, blijft het project de analyse-eenheid.
• Als je die gegevens in plaats daarvan per domein groepeert, wordt de eenheid een weddenschap.
• De totalen zouden met elkaar moeten kloppen, omdat het om één stapel gaat, maar de rijen komen niet overeen, omdat de groepering verschilt.

Een rolschakelaar blijft op de eerste ladder staan. Deze verbergt rijen langs de as die je al hebt gekozen. Daarom blijft “een filter toevoegen” steeds dashboards waar niemand iets op aan te merken heeft en die niemand opent.

De cijfers zijn allemaal bij elkaar optellen. Ze geven gewoon geen antwoord op de vraag waarmee de persoon die het opende, kwam.

Het standpunt van de leiding: The Row is een gok

Meer projectinformatie helpt een leidinggevende hier niet verder. Wat ontbreekt, is een verdedigbaar antwoord op één vraag: waar moeten we op bezuinigen om iets anders te kunnen financieren?

Die vraag vormt de kern van de visie van het management. Het artikel van McKinsey uit 2024 over kapitaalallocatie brengt twee bevindingen naar voren die het waard zijn om even bij stil te staan:

1. In een enquête van McKinsey onder meer dan 1.200 leidinggevenden gaf minder dan een derde aan dat hun budgetten overeenkwamen met of sterk overeenkwamen met hun meest recente strategische plan.
2. Uit een afzonderlijk onderzoek waarnaar het verwijst, bleek dat er een opvallende correlatie van 90 procent bestaat tussen de investeringsuitgaven van jaar tot jaar.

Het geld blijft stromen de teksten van vorig jaar, en niets Op het scherm worden de regels van vorig jaar als keuzemogelijkheden weergegeven.

EEN Analyse van McKinsey uit 2016 Hieruit bleek dat een derde van de bedrijven jaar na jaar ongeveer 1% aan kapitaal herverdeelt, tegenover een gemiddelde van 8%.

Volgens dezelfde analyse behalen actieve herallocatoren een aandeelhoudersrendement van 10%, tegenover 6% voor passieve herallocatoren. Dat is een correlatie tussen bedrijven onderling, geen bewijs dat het verplaatsen van geld tot rendement leidt.

De beslissing hier betreft herverdeling

Elke rij in dit overzicht moet een onderdeel zijn waarvan je de financiering daadwerkelijk zou kunnen intrekken. Als een rij zijn financiering niet kan verliezen, gaat het om de context, niet om een gok.

In de praktijk betekent dit dat er wordt gegroepeerd op strategisch domein, tijdshorizon of markt, niet per project. Elke rij bevat vervolgens 4 elementen:

1. Wat is er tot nu toe toegezegd?
2. Wat is er teruggekomen?
3. Wat er met de volgende tranche zou worden aangeschaft
4. Een sponsor met naam

Al het andere is slechts versiering.

Het onderzoek van PMI uit 2014 noemt actief betrokken uitvoerende sponsors als de belangrijkste factor voor het welslagen van projecten. Toch is er bij minder dan twee derde van de projecten en programma’s een dergelijke sponsor aangewezen.

Volgens het volledige rapport van PMI houden sponsors tegelijkertijd drie projecten in de gaten, waarbij ze gemiddeld 13 uur per week aan elk project besteden. Ontwerp de rij voor dat aandachtsbudget.

Wat er wordt geschrapt

Bezuinigen is het moeilijkste deel, en wat een echt leidinggevend inzicht kenmerkt, is wat er ontbrekende daaruit. Er zijn 4 dingen:

• Taakstatus
• Aantal fasen
• Data van de poort
• Namen van eigenaren onder het sponsorniveau

Het argument om ze te behouden is bekend: iemand zou het kunnen vragen. De bestuursvergadering heeft een maximale duur, wat er ook gevraagd zou worden.

Bestuursleden in een wereldwijd onderzoek van McKinsey uit 2013 zeiden dat hun besturen tijd besteden aan 28% van hun tijd aan strategie, en slechts 12% aan risicobeheer.

Dat is de tijd die de raad van bestuur eraan besteedt, niet de tijd die individuele bestuurders eraan besteden. Toch is het een redelijke indicatie van hoeveel een overzicht per kwartaal realistisch gezien kan dragen.

Het perspectief van de portefeuillebeheerder: de rij is een wachtrij

De portefeuillebeheerder bevindt zich precies daar waar het werk daadwerkelijk vastloopt. Zijn taak is om die knelpunten op te sporen en te bepalen welke stappen er moeten worden genomen.

De rij is dus een podium, en de wachtrij is het getal dat telt.

Robert Cooper en Scott Edgett zijn heel duidelijk over de productportfolio’s van nieuwe producten. Volgens hen hebben de meeste bedrijven te veel projecten lopen in verhouding tot de beschikbare middelen, wat leidt tot pijpleidingopstopping.

Voorlopende signalen zijn beter dan achterblijvende signalen

Klakegg en collega’s, in hun artikel over vroege waarschuwingssignalen, houd er rekening mee dat prestatiemaatstaven voor projecten van oudsher achtergebleven indicatoren, gevolgen van activiteiten en voorvallen, in plaats van voorspellende factoren.

Van Donald Reinertsen stroomprincipes Om de ontwerpregel eenvoudig te formuleren: kies controlevariabelen die het toekomstige gedrag van het systeem voorspellen.

Hij is ook van mening dat een hogere capaciteitsbenutting leidt tot langere wachtrijen exponentieel. Als je een stage naar volledige belasting drijft, groeit de wachtrij veel sneller dan de belasting zelf.

Alleen het aantal fasen dat zal niet blijken, want op een druk podium en een overvol podium kunnen evenveel voorwerpen staan.

Volgens de eigen schatting van Cooper en Edgett – die is gebaseerd op hun werk voor klanten en niet op een steekproefonderzoek – voeren bedrijven twee tot drie keer te veel projecten uit.

In de praktijk wordt dit het eerst weergegeven in de wachtrijweergave. Items waarvan de verblijfsduur in een fase blijft klimmen dat zijn de aanwijzingen die je kunt zien zonder het aan iemand te vragen.

WIP, Gates en wat de manager beslist

De wet van Little is de identiteit die hieraan ten grondslag ligt: het gemiddelde aantal items in het systeem is gelijk aan de aanvoersnelheid maal de gemiddelde verblijftijd in het systeem.

Het niet je vragen om werk in uitvoering afbreken. Wat hierna volgt, is specifieker: als er steeds sneller goederen binnenkomen dan er vertrekken, nemen zowel de achterstand als de wachttijd toe.

Op poorten, Cooper is daar heel duidelijk over: ze zijn “toekomstgericht‘, waarbij toezeggingen over middelen worden gedaan! Het overzicht van de manager moet dus drie dingen laten zien:

• Welke poorten moeten er nog worden geplaatst?
• Welk bewijs ontbreekt er bij elk van hen nog?
• De zwakste onderdelen in elke fase

Een situatie waarop de manager zich niet kan voorbereiden, is een voortgangsbespreking met een betere naam.

Het tweede punt kun je het makkelijkst overslaan. Een afspraak bij de poort met geen gereedheidssignaal zegt wanneer je je zorgen moet maken, maar zegt niets over wat je moet oplossen.

Dood beslissingen zijn het gemakkelijkst om stilletjes uitstellen. Zonder dat derde item helpt de wachtrijweergave niemand om iets weer in evenwicht te brengen.

Het standpunt van het team: de rij is een taak

Van de drie weergaven is de teamweergave het gemakkelijkst om als laatste te maken of over te slaan. Als dat gebeurt, krijgen teams een alleen-lezen deel van een managementweergave te zien.

De rij hier is een taak, en de beslissing is wat je vervolgens moet oppakken. De observatiegegevens over gefragmenteerd werk geven de toon aan:

• 24 informatieverwerkers, die gedurende meer dan 700 uur zijn geobserveerd.
• 57% van hun werkgebieden werden onderbroken.
• Wanneer een spel op dezelfde dag werd hervat, duurde het gemiddeld 25 minuten en 26 seconden om weer in het spel te komen.

Dat cijfer uit Het onderzoek van Mark, González en Harris uit 2005 is tijdstip van hervatting, geen productiviteitsverlies, en dat onderscheid is van belang.

De deelnemers hebben aan ongeveer twee andere gebieden gewerkt voordat ze terugkwamen, dus het gaat niet alleen om heroriëntatie. Een beeld dat elke keer dat het wordt geopend om heroriëntatie vraagt, draagt daar nog steeds aan bij.

Het teamoverzicht heeft dus één taak, en die is heel specifiek: beantwoorden wat er vervolgens moet worden opgehaald, zonder een omweg.

Feedback die voortkomt uit het werk zelf

Het artikel van Hackman en Oldham uit 1976 hebben 2 functiekenmerken gedefinieerd die van belang zijn voor een teamvisie:

1. Feedback: “directe en duidelijke informatie over de doeltreffendheid van zijn of haar prestaties”, verkregen door de uitvoering van het werk zelf.
2. Autonomie: “aanzienlijke vrijheid, onafhankelijkheid en beslissingsbevoegdheid” bij het plannen van werkzaamheden en het kiezen van procedures.

De laatste zin van de definitie van ‘feedback’ is precies waar portfolio-dashboards de fout in gaan. Een statusveld dat wordt bijgewerkt voor een wekelijkse samenvatting is feedback van de rapportage cyclus, niet uit het werk.

Hackman en Oldham schreven over algemene theorieën inzake taakontwerp, niet over onderzoek naar dashboards. Het principe is nog steeds relevant: geef de wachtrij, de knelpunten en de afhankelijkheden weer, en laat het team vervolgens zelf de volgorde bepalen.

Een standpunt dat voorranglijsten Iemand heeft de planning weer aangepast zonder dat te melden.

Een teamoverzicht moet ook stabiel zijn. Als de indeling elke week verandert, begint elk bezoek met een zoektocht in plaats van een antwoord. Het teamoverzicht is de enige plek waar een dagritme is de juiste beslissing.

Wat gaat er mis als de beelden uitlekken?

Bij lekken is geen besluit nodig. Iemand stuurt een screenshot door, er wordt een link gedeeld, en een bericht dat voor de ene doelgroep was bedoeld, komt bij een andere doelgroep terecht.

Elke richting heeft zijn eigen storingsmodus waar je op moet letten.

De derde rij is degene die je gemakkelijk over het hoofd ziet. Het leegmaken van een fase lijkt op vooruitgang, zelfs als de portefeuille heeft niet verplaatst.

Kijk eens wat dat doet met de wachtrijweergave zodra een sponsor het gaat lezen. De goedkope artikelen gaan als eerste weg, want die worden als eerste verkocht.

Verwacht dat het podium er gezond uitzien en de moeilijke beslissingen om alles bij het oude te laten.

De eerste twee patronen zijn beide al ruim buiten het portefeuillebeheer gedocumenteerd. Dashboards bieden hiervoor slechts een sneller kanaal.

Hiervoor is geen kwade opzet nodig. De mening wordt geuit, en het publiek interpreteert die op de manier waarop hun werk hen heeft geleerd.

Het team dat van onderaf wordt bekeken, wordt optimistisch

Het rapporteren aan hogere instanties is vanuit drie invalshoeken onderzocht:

• Keil en collega’s Houd er rekening mee dat complexe IT-projecten “niet van de ene op de andere dag mislukken; ze mislukken dag na dag.”
• Uit het onderzoek dat Keil in 2007 samen met Snow en Wallace onder softwareprojectmanagers uitvoerde, bleek dat statusrapporten in 60% van de gevallen vertekend waren: de kans dat ze optimistisch waren, was twee keer zo groot als de kans dat ze pessimistisch waren.
• In een uit 2003 een onderzoek op basis van interviews met 40 werknemers, 34 zeiden dat ze zich minstens één keer niet in staat hadden gevoeld om een belangrijke kwestie bij hun baas aan te kaarten.

De derde is een kleinschalig kwalitatief onderzoek, niet een schatting van de bevolkingsomvang. De vorm die hiermee wordt weergegeven, zal je sowieso bekend voorkomen.

Richt de teamweergave op een hoger niveau en je voegt een doelgroep met budgetbevoegdheid toe aan een feed die is opgezet voor collega’s. Verwacht dat de rode cijfers zullen afnemen.

De naar beneden gerichte Exec View wordt misbruikt

Als je een uitvoerende weergave naar beneden schuift, worden de paar belangrijkste cijfers daarin de scorebord waaraan mensen worden afgemeten. De waarschuwing hierover heeft een lange traditie:

1. Het werk van Charles Goodhart uit 1975 over het monetaire beleid vormde de theoretische basis hiervoor.
2. Keith Hoskin noemde het later de “wet van Goodhart”.”
3. Marilyn Strathern schreef in 1997 de beknopte versie: “Wanneer een maatstaf een doel op zich wordt, is het geen goede maatstaf meer.”

De cijfers zullen veranderen. Of de onderliggende weddenschappen daarin meegaan, is een andere vraag.

Ethan Bernstein, 2012 veldonderzoek is degene die zich ongemakkelijk voelt. In een Chinese fabriek werden twee van de zestien productielijnen door gordijnen aan het zicht van de leiding verborgen.

Het aantal foutloze eenheden per uur steeg na de eerste week met maar liefst 10%-15%, en gehouden gedurende het vijf maanden durende onderzoek.

Eerlijk gezegd ging dat onderzoek over productiemedewerkers die hun eigen procesverbeteringen verborgen hielden, niet over dashboards. Het mechanisme is nog steeds aanwezig: inzicht voor managers verandert het groepsgedrag, soms in je nadeel.

Geen van beide storingen geeft vooraf een signaal af. Je komt er pas achter als een getal dat eruitzag als prima blijkt dat dit gedurende drie kwartalen is gelukt.

Gebouw 3: beelden uit één bron

Hiervoor zijn geen drie losstaande tools nodig. Eén dataset kan drie leesmodellen bevatten, die elk zijn afgestemd op een specifieke doelgroep.

Een leesmodel is een query met een bepaald perspectief, en dat perspectief is het besluit het dient.

De bron blijft gedeeld, waarbij projecten, taken, fasen, verantwoordelijken, uitgaven en bewijsstukken voor de controlepunten allemaal op één plek worden bijgehouden. Elke weergave past het detailniveau, de maatstaven en de frequentie aan.

Eén dataset, 3 leesmodellen

Elk leesmodel vereist drie toezeggingen voordat iemand een ontwerptool opent:

1. Een benoemde beslissing die de weergave ondersteunt, uitgedrukt in één zin.
2. Een geregistreerde eigenaar wie die beslissing neemt en verantwoording aflegt voor het resultaat.
3. Een ritme dat wordt bepaald door hoe snel de beslissing opnieuw wordt geopend, en niet door hoe snel de gegevens worden vernieuwd.

Als je de tweede mist, krijg je een beeld dat van niemand is. Als je de derde mist, krijg je één ritme dat drie tempo’s bedient.

Dat zijn de verborgen kosten van het ene dashboard. Het is oudbakken voor de ene groep gebruikers is het rustig en voor de andere luidruchtig, en geen enkele instelling voor het verversen lost beide problemen op.

Dagelijks voor taken, wekelijks voor wachtrijen, driemaandelijks voor weddenschappen die zijn gekoppeld aan de financieringskalender.

Elke cadans vloeit voort uit de bijbehorende beslissing. Beschouw die ritmes als een startpunt, en stem dit vervolgens af op degene die de beslissing neemt.

Waar gereedschap zijn waarde bewijst

3 leesmodellen betekenen dat er 3 dingen moeten worden bijgehouden, en onderhoud is de kostenpost die als eerste in de begroting moet worden opgenomen. Software bewijst zijn nut door twee taken op zich te nemen:

• Elke weergave afleiden uit één reeks gegevens, dus niemand voert elke maandag drie exporten af
• De notitie onder een wachtrij opstellen, of rijen markeren die zijn verplaatst

Geautomatiseerde samenvattingen kunnen bij die tweede taak helpen. Houd de vonnis met de genoemde eigenaar.

Als de ‘exec view’ de gevraagde weergave was, kun je verwachten dat de eerste versie hierin boven verwachting presteert. Houd dan rekening met de beoordelingstijd in omgekeerde volgorde.

Governance vormt de andere helft van het geheel. Toestemmingen blijven belangrijk, maar ze doen niet langer alsof ze segmentatie zijn.

En de 3 weergaven zouden verzoenen. Als een domein terrein lijkt te winnen terwijl het podium waarop het werk zich afspeelt verstopt is, breng het conflict dan aan het licht.

Geef de beslissing een naam voordat je het schema tekent

In het dashboard dat je sponsor niet meer wilde openen, ontbrak een beslissing. Dat kun je niet met een grafiek oplossen. Begin de herontwikkeling dus met één zin, nog voordat je aan een datamodel begint.

Voer het in deze volgorde uit:

1. Neem het standpunt in dat niemand inneemt en schrijf de beslissing op waarvoor het bedoeld was.
2. Geef aan wie verantwoordelijk is voor die beslissing.
3. Bouw de weergave opnieuw op aan de hand van die zin, en verwijder daarbij alle kolommen die daar geen bijdrage aan leveren.
4. Stel de vernieuwingsfrequentie in op basis van hoe vaak die beslissing opnieuw aan de orde komt.

Als je de zin niet kunt schrijven, ben je bezig met het opbouwen van een verslag. Rapporten zijn nuttig, maar er mogen geen verwachtingen aan worden gekoppeld die eigen zijn aan een dashboard.

De test voor een bestaande build is goedkoop en een beetje ongemakkelijk. Vraag de verantwoordelijke van elke view wat hij of zij vorige maand heeft aangepast naar aanleiding van iets wat hij of zij had opgemerkt.

Geef elke doelgroep een visie die is afgestemd op zijn eigen beslissing, en de reden om het dashboard te openen komt weer naar voren.

Download ons gratis ebook Projectportfolio: Van kansen naar waarde om te zien hoe de portefeuillestructuur, het bijhouden van voortgang en status, en visualisatie in de praktijk op elkaar aansluiten.

Of demo aanvragen om te zien hoe Accept Mission u op rollen gebaseerde portfolio-overzichten, voortgang per fase en realtime rapportages biedt op basis van één gedeelde dataset.