Una asunción de responsabilidades duradera: cinco condiciones, un nombre14 lectura mínima

En algún lugar En tu cartera de innovación hay una tarea que lleva seis semanas sin avanzar. En el campo «responsable» figura el nombre de una persona competente y muy ocupada, escrito correctamente.

Lo que ese nombre deja claro y lo que no:

• ¿A quién le preguntarán sobre esto en la próxima revisión?
• En el calendario de quién se publica la continuación
• No se dice nada sobre si pueden decidir algo por sí mismos
• No se sabe si llegaron a acordar la fecha

Es precisamente en esos dos últimos puntos donde el seguimiento de tareas se desmorona sin que nos demos cuenta. Una asignación es una disposición estructural, y la etiqueta solo la registra.

Así pues, el campo «propietario» es el último Es algo que se rellena una vez que el acuerdo se mantiene. Hay cinco condiciones que determinan si se mantiene o no.

Es fácil hacerlo al revés: nombrar a alguien y luego averiguar si esa persona tenía el mandato, la capacidad o la legitimidad para actuar.

Por qué “asignado” y “propiedad” no son lo mismo

La propiedad se aborda como un problema de etiquetado, cuando en realidad es un problema de diseño. El campo «Propietario» registros una decisión; no la genera.

Melissa Swift expone este argumento en la revista «MIT Sloan Management Review», sosteniendo que la escasa rendición de cuentas en un equipo es una cuestión estructural, más que un defecto de carácter.

El dicho al que recurre es la forma más clara de plantear el problema: “Cuando todos son responsables, nadie lo es”. Ella señala cuatro mecanismos que subyacen a ello:

• Equipos con exceso de personal, en los que resulta difícil discernir la responsabilidad individual
• La sobrecarga de prioridades, que provoca fallos de capacidad que se interpretan como negligencia
• La ambigüedad en las funciones, que dificulta la ejecución incluso cuando el compromiso es sincero
• El miedo a las reacciones negativas, que impide que la gente diga que una tarea no debería realizarse en absoluto

El cuarto casi nunca se anuncia, porque aparece como silencio más que un fracaso evidente.

El desfase pasa desapercibido hasta que llega la fecha límite, y ninguno de los cuatro se atreve a señalar a alguien en concreto. Cada uno necesita un cambio en el propio acuerdo.

La primera condición es que haya un nombre. Los otros cuatro deciden si ese nombre tiene algún peso.

Las cinco condiciones para que una tarea se mantenga en la memoria

Funcionan más bien como pruebas que como etapas, y cada una responde a una pregunta concreta sobre la estructura que hay detrás del nombre.

Cuando falta alguien, la tarea avanza más lentamente de lo esperado, y se atribuye la culpa a la persona que se encarga de ella.

Cuatro de los cinco se refieren a las condiciones establecidas antes de la tarea en sí, no el comportamiento posterior a ella. Esa es la esencia del modelo.

La quinta condición es diferente. Es la que determina si te enteras de las otras cuatro a tiempo para hacer algo al respecto.

Aplica la tabla a una tarea que esté atascada en este momento. Se espera que dos varias condiciones, en lugar de una sola, y esperamos que esas mismas dos se repitan en varias tareas.

Condición 1: Un solo nombre, no un equipo

Los datos sobre las tareas compartidas son antiguos, se han replicado y sin ambigüedades. Latané, Williams y Harkins midieron el esfuerzo individual a medida que aumentaba el tamaño del grupo.

La producción por persona disminuyó en comparación con lo que cada trabajador producía por sí solo en su estudio sobre el esfuerzo colectivo:

• 71% de capacidad individual en parejas
• 51% en grupos de cuatro
• 40% en grupos de seis

Un experimento de seguimiento incluido en el mismo artículo desglosó la causa. En la tarea de gritar, aproximadamente la mitad de la disminución se debe a la pérdida de coordinación y la otra mitad, a la pérdida de motivación.

Esa segunda mitad es real holgazanear, y eso se nota incluso entre las personas que trabajan de buena fe.

Posteriormente, Karau y Williams recopilaron 78 estudios en un revisión metaanalítica, con un tamaño del efecto medio ponderado de d = 0,44.

Más útil que la cifra es lo que la determina desaparecer. El «loafing» se reduce en tres condiciones:

• Las aportaciones individuales son identificables y evaluables
• La aportación es única, no redundante.
• La tarea tiene un significado personal para quien la realiza.

Un campo de propietario con dos Si contiene nombres, elimina el primero de ellos por diseño.

La recomendación de Swift va en la misma línea. Pequeños equipos de entre cuatro y ocho personas, formados en torno a una tarea concreta.

Esa es la alternativa a que los grupos grandes compartan el trabajo entre ellos.

La cuestión práctica resulta incómoda, pero es sencilla. Un campo de propietario compartido siente más estricta, porque dos nombres dan la impresión de que hay más responsabilidad que con uno solo.

En la práctica, cada nombre reduce la capacidad de identificación que hace que la asignación funcione.

Condición 2: El propietario puede decidir realmente

El mandato es la condición que tienen las personas saltar, porque no aparece en el sistema de seguimiento. El registro de una tarea no indica si el propietario puede tomar las decisiones que requiere.

Rogers y Blenko popularizaron el Marco de decisión RAPID para subsanar esta carencia. Su argumento es que Las funciones de toma de decisiones poco claras generan cuellos de botella en la organización.

La solución consiste en separar las funciones:

• Recomendar
• De acuerdo (solo veto por mayoría cualificada)
• Realice
• Aportación (sin derecho de veto)
• Decide (el sólido (instancia de última instancia)

El estudio más amplio de Bain abarcó más de 1.000 empresas a lo largo de diez años. En él se constató que relación estadísticamente significativa entre la eficacia de las decisiones y el rendimiento de la organización.

Hay otros dos marcos que obtienen la misma puntuación:

Las dependencias son la parte que ninguno de ellos cubre. Un propietario a la espera de otros tres equipos posee el título en lugar del mandato.

Unas palabras sobre el modelo RACI, ya que es probable que tu cartera ya lo utilice. Los profesionales señalan un conjunto recurrente de modos de fallo.

Se asigna la etiqueta «Responsable» a varias personas, se considera que «Responsable» y «Encargado» son sinónimos, y se nombran los puestos en lugar de las personas. Eso es experiencia, más que investigación.

Una crítica documentada sí que plantea una cuestión estructural relacionada, y es que el modelo RACI se vuelve difícil de manejar a gran escala y puede impedir la propiedad colectiva al compartimentar las responsabilidades.

La prueba es fácil de realizar. Si el propietario tiene que pedir permiso para moverse, es un mensajero, y la tarea en realidad pertenece a quien lo tenga en su poder.

Condición 3: El propietario tiene capacidad para asumir el proyecto

No entregar el control al propietario como un problema que hay que resolver. Es un requisito previo del ejercicio y, ante todo, es aritmética.

Ley de Little establece la relación aritmética: el rendimiento es igual a trabajo en curso dividido por el tiempo de ciclo. Si se mantiene constante el rendimiento, al añadir elementos, cada uno de ellos tiene que esperar más tiempo.

Teoría de las colas añade un resultado independiente. Los tiempos de espera aumentan considerablemente a partir de un nivel de utilización de aproximadamente el 80 %, por lo que un Una tarea adicional en un coche casi lleno supone un coste mayor de lo que parece.

Antes de nombrar a un propietario, conviene plantearse tres preguntas:

• ¿Cuál es la carga de trabajo actual de esta persona en las tareas de las que ya es el único responsable?
• ¿Por encima de cuál de ellas se sitúa esta nueva tarea?
• ¿Quién les da la respuesta a eso y cuándo?

La observación de Swift sobre sobrecarga de prioridades se suma a los problemas de matemáticas. Los responsables asignan tareas sin establecer prioridades, y el fracaso resultante se interpreta como negligencia.

La prioridad es el dato que falta, y corresponde a quien asigna el trabajo. El responsable queda adivinar qué tarea se ejecuta primero.

Limitar la cantidad de trabajo Lo que se hace en cada etapa es un ejercicio aparte. La cuestión aquí es más concreta.

La capacidad es una condición que la asignación debe cumplir antes de que se introduzca el nombre. Si nadie le dice al responsable a qué tarea tiene prioridad esta, entonces es en cola, sin asignar.

Condición 4: El propietario se compromete con la fecha y el primer paso

Hay dos aspectos que definen lo que debe ser una cita:

• Locke y Latham: los objetivos concretos y exigentes son mejores que los vagos, ya que tamaños del efecto comprendidos entre 0,42 y 0,80
• Gollwitzer y Sheeran: 94 pruebas independientes establecer las intenciones de implementación en d = 0,65

Los moderadores Locke y Latham señalaron otros aspectos relacionados con el diseño de las tareas. En sus propias palabras: “La relación entre los objetivos y el rendimiento es más sólida cuando las personas están comprometidas con sus objetivos”.”

Las intenciones de puesta en práctica son planes del tipo «si… entonces» que vinculan un estímulo concreto con una respuesta concreta, lo que te compromete a realizar una hormigón cuándo y dónde.

Ahora bien, hay que sopesar los pros y los contras, porque la conclusión obvia en este caso es errónea. Ariely y Wertenbroch analizaron tres Plazos para los diseños en una tarea de corrección con 60 alumnos:

La fecha fijada por uno mismo quedó en segundo lugar, y todas las diferencias fueron significativas con un valor de p < 0,01. Superó un único plazo lejano, y perdido a un ritmo impuesto y uniformemente espaciado.

Los investigadores analizaron por separado a los diez participantes que se impusieron ellos mismos el calendario y espaciaron sus citas de manera uniforme. La diferencia con respecto a la condición impuesta dejó de ser significativa, por lo que el espaciado es lo que más influye.

Una fecha límite solo es un instrumento poco eficaz, ya que el primer paso debe ir acompañado de una fecha y un lugar concretos.

Locke y Latham añaden que el compromiso es lo más importante cuando el objetivo es difícil. Este se forja a través de la importancia personal y la autoeficacia.

La solución no consiste en decantarse por una de las dos opciones, ya que ambas son compatibles. Dejemos que el propietario fije las fechas y, a continuación, compárelas con un cadencia de revisión espaciada que hayas establecido.

Condición 5: El deslizamiento es visible y se puede decir en voz alta sin problema

La investigación de Amy Edmondson sobre los hospitales constituye la prueba fundamental en este caso. Es lo suficientemente contraria a lo que dicta el sentido común como para cambiar la forma en que interpretas tus propios informes de situación.

Tras realizar un estudio en ocho unidades de dos hospitales universitarios urbanos, en el que participaron 159 encuestados, descubrió que tasas de error detectadas correlacionado de manera positiva con una buena gestión, no de forma negativa.

Las correlaciones fueron sólidas y consistentes, todas con un valor de p < 0,03:

• Coaching para enfermeras jefas: r = 0,74
• Determinación de la dirección: r = 0,74
• Rendimiento percibido de la unidad: r = 0,76
• Calidad de las relaciones: r = 0,74

Se han detectado las unidades mejor gestionadas más errores. En un entorno no punitivo se observó la misma relación positiva, aunque más débil (r = 0,44).

Lo más probable es que las unidades punitivas estuvieran ocultando la visibilidad de los errores, y no los errores en sí mismos.

Posteriormente, Edmondson formuló la condición de la siguiente manera: seguridad psicológica, estudiado en 51 equipos. Ella lo define como “la convicción compartida de que el equipo es un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales”.”

Lo que producen ambos climas:

Los profesionales tienen un nombre para lo que ocurre cuando no se da: el «estado sandía». Luz verde en el salpicadero, con el fondo rojo.

Nadie ha medido la frecuencia con la que ocurre, por lo que cualquier cifra que se le atribuya debe considerarse sospechosa. El patrón en sí mismo no necesita explicación alguna para cualquiera que haya ejecutado una revisión de portafolios.

En la práctica, la interpretación es directa. Un estado rojo es una indicación, no un fallo, y se produce cuando aún hay tiempo para actuar.

Una organización que penalice el rojo puede esperar que sus propietarios presenten informes con el verde hasta la semana en que vencía el plazo de entrega de la tarea.

Cuando se discute sobre la propiedad única

Pruebas contrarias reales existe. Stewart, Snyder y Kou exponen sus argumentos en la revista *Journal of Business Ethics*.

Su argumento es que responsabilidad a nivel de equipo es un concepto legítimo, no un problema de difusión encubierto. Su argumento está bien fundamentado.

La responsabilidad del equipo se refiere a cinco aspectos, los cuatro primeros de los cuales se dan en la fase de formación:

• Confianza
• Compromiso
• Eficacia colectiva
• Identificación con el equipo
• Esfuerzo y disposición para seguir colaborando en equipos ya formados

Esos aspectos son importantes en una cartera que se mantiene a lo largo de los años. Pero lo que hay que tener muy en cuenta es el resultado en cuanto a rentabilidad.

La rendición de cuentas intermedia sí que no no predice de forma significativa el rendimiento en la tarea final, aunque sí reflejó un mayor esfuerzo y compromiso.

El concepto es real y el debate sigue abierto. Simplemente no es lo que podrías suponer cuando dejas una tarea a cargo de un grupo.

Así conseguirás una distribución viable. Recurre a la responsabilidad del equipo en lo que respecta a los resultados, donde lo que buscas es que haya una identificación y un esfuerzo compartidos.

Utiliza la propiedad única en el nivel de la tarea, donde la identificabilidad es lo que da vida a la obra. Un grupo que posea uno es el más débil acuerdo del que se trata aquí.

¿Qué puede anular la titularidad una vez establecida?

La propiedad se va desvaneciendo sin que nadie se dé cuenta. Una tarea que cumpliera las cinco condiciones en marzo puede no superarse tres antes de junio.

El campo «propietario» puede permanecer sin cambios mientras eso ocurre. Ningún estudio establece un orden de importancia entre ellos, pero los factores desencadenantes son reconocibles:

• El propietario cambia de cargo y nadie ha vuelto a comprobar su mandato
• La tarea perdura más allá de la razón por la que se creó
• Una dependencia hace que el trabajo quede fuera del control de quien lo gestiona.
• La asignación se comunicó verbalmente en una reunión de la que nadie tomó actas.
• El alcance va más allá de lo que el propietario había acordado inicialmente

El cuarto punto pasa fácilmente desapercibido. Se produce una conversación, alguien dice que lo recogerá, y el rastreador sigue mostrando el nombre antiguo durante meses.

El disparador de ámbito funciona de forma diferente, ya que invalida el compromiso con carácter retroactivo. El responsable aceptó una tarea y ahora tiene otra diferente, más grande una que nunca aceptaron.

La propiedad es un estado dinámico, más que un campo que se configura una sola vez. Lo que significa que una revisión de la cartera en la que solo se pregunte “¿dónde está esto?” es falta la mitad de la pregunta.

La otra mitad es cuyo si sigue siendo así y si las cinco condiciones siguen cumpliéndose en su caso.

Corrige el diseño, no a la persona

Cuando una tarea se atasca, el instinto nos lleva a fijarnos en la persona que la tiene entre manos. Casi cada El modo de fallo mencionado anteriormente es, en cambio, estructural.

Tres movimientos, en este orden:

1. Revisa tus diez tareas pendientes más antiguas en función de las cinco condiciones. No arregles nada todavía. Limítate a anotar en qué condiciones falla cada uno y busca el patrón común en los diez.
2. Lo primero es resolver la cuestión del mandato y la capacidad. Estos dos son los menos visibles en cualquier sistema de seguimiento, por lo que requieren una conversación específica en lugar de una simple actualización sobre el terreno.
3. Modifica lo que ocurre cuando alguien informa de un «rojo». Presta atención a lo que hagas las tres próximas veces, porque tus dueños te seguirán en menos de un cuarto de hora.

Es de esperar que esa primera auditoría saque a la luz algún aspecto incómodo. Habrá algunas tareas cuyos responsables nunca de hecho, aceptaron organizarlas.

Es bueno descubrirlo, porque un fallo de diseño es algo que se puede solucionar. Culpar al propietario, en cambio, no lo es.

Cinco condiciones, un nombre y todo lo demás que aparece en el registro es un registro de ese acuerdo, en lugar de un sustituto del mismo.

Cuando la responsabilidad, la carga de trabajo y el progreso se centralizan en un mismo lugar, las cinco condiciones se pueden comprobar de un solo vistazo. De este modo, el software puede avisar a los responsables que superan su capacidad.

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