Het tweesporenkader voor een betere innovatieworkflow11 min lezen

De meeste bedrijven willen het volgende grote ding creëren.

Toch blijven verrassend veel goede ideeën steken in eindeloze vergaderingen, verliezen ze financiering of resulteren ze in producten die niemand wil kopen.

Het probleem is niet een gebrek aan creativiteit. Het is een gebrekkig besluitvormingsproces dat niet weet hoe om te gaan met nieuwe ideeën.

Veel organisaties gebruiken één rigide systeem om elk project te beheren, van kleine updates tot gedurfde nieuwe ondernemingen. Deze standaardaanpak is een recept voor mislukking.

Het verstikt juist de creativiteit die nodig is voor baanbrekende ideeën en beheert de onzekerheid die ermee gepaard gaat verkeerd.

Wat is een innovatiepijplijn? Waarom is het zo moeilijk te managen?

In de kern is een innovatie pijplijn is simpelweg het proces dat een idee doorloopt om een afgewerkt product worden.

Maar dit beheren is moeilijk omdat het twee tegenstrijdige denkwijzen vereist: creativiteit met een open einde en gedisciplineerde uitvoering.

Van idee tot product

Zie de pijplijn als een reeks stappen.

Hoewel de namen kunnen veranderen, ziet het pad er meestal zo uit:

1. idee: Nieuwe concepten genereren en kansen identificeren
2. Screening: Ideeën doorlichten om te zien welke de moeite waard zijn om uit te voeren
3. Ontwikkeling: Het product ontwerpen en prototypes bouwen
4. Testen: Feedback verzamelen van echte gebruikers om het idee te verfijnen
5. Lancering: Het eindproduct op de markt brengen

Deze structuur helpt om het rommelige werk van het creëren van iets nieuws te organiseren. De echte problemen beginnen wanneer we proberen om dit pad forceren een rechte lijn te zijn.

Nieuwe ideeën vs. de oude regels

De grootste uitdaging bij het managen van innovatie is vrijheid en controle in evenwicht brengen.

De vroege stadia van een idee (wat vaak de "vage voorkant") gedijen bij experimenten en zelfs wilde suggesties.

Je hebt een veilige omgeving nodig waar mensen mogelijkheden verkennen zonder angst voor een onmiddellijk oordeel.

Maar naarmate een idee wordt gelanceerd, veranderen de behoeften. Je hebt structuur, duidelijke doelen en zorgvuldig beheer van tijd en geld nodig.

De strikte regels van uitvoering te vroeg toepassen doodt creativiteit. Goede ideeën zijn vaak ruw in het begin en worden uitgefilterd door een rigide proces.

Aan de andere kant betekent een gebrek aan discipline dat onwerkbare projecten te lang middelen kunnen opslokken, wat leidt tot verspilde moeite en burn-out.

De sleutel is om de Juiste mate van controle op het juiste moment.

Veelvoorkomende redenen voor falend innovatieproces

Als je pijpleiding verstopt of ineffectief aanvoelt, is dat waarschijnlijk te wijten aan een paar veelvoorkomende problemen. Deze problemen creëren een systeem dat zichzelf tegenwerkt, waardoor mislukking waarschijnlijker is dan succes.

Hier zijn de meest voorkomende boosdoeners:

• Geen duidelijke strategie: Teams werken aan projecten die losstaan van bedrijfsdoelen
• Faalangst: Een risicomijdende cultuur verstikt gedurfde, originele ideeën
• Slechte financieringsbeslissingen: Geld stroomt naar "veilige" weddenschappen, waardoor transformatieve projecten verhongeren
• Geen feedback van klanten: Producten worden in een vacuüm gemaakt en lossen problemen op die niemand heeft
• Menselijke vooringenomenheid: Persoonlijke overtuigingen, zoals bevestigingsvooroordelen, gaan boven objectieve gegevens.

Deze problemen staan niet op zichzelf; ze voeden zich met elkaar.

Een gebrek aan een duidelijke strategie leidt tot subjectieve financiering, waardoor persoonlijke vooroordelen de leegte opvullen en gebrekkige projecten naar voren schuiven.

Bovendien maken veel bedrijven de fout om nieuwe ventures te beoordelen met dezelfde maatstaven die ze gebruiken voor hun kernactiviteiten.

Strikte financiële doelen op korte termijn stellen voor een onzeker project op lange termijn is een gegarandeerde manier om het project de nek om te draaien voordat het de kans krijgt om te groeien.

Het geïntegreerde beslissysteem

De oplossing is om niet langer één rigide proces te gebruiken voor elk idee.

In plaats daarvan moet je je innovatie-inspanningen beheren zoals een financiële portefeuille, met verschillende strategieën voor verschillende risiconiveaus.

Stap 1: Categoriseer uw projecten

Voordat je een project kunt managen, moet je weten wat voor soort project het is.

Het "Three Horizons of Growth" model is een eenvoudige manier om je initiatieven te categoriseren op basis van hun risico en potentieel.

• Horizon 1 (kern): Dit zijn kleine verbeteringen aan je bestaande producten of diensten. Ze brengen weinig risico's met zich mee en bieden een voorspelbaar rendement. Denk aan de volgende versie van je vlaggenschip software.
• Horizon 2 (Aangrenzend): Deze projecten hebben betrekking op het uitbreiden van je kernactiviteiten naar nieuwe gebieden, zoals het introduceren van een bestaand product op een nieuwe markt. Ze brengen een gematigd risico en onzekerheid met zich mee.
• Horizon 3 (transformationeel): Dit zijn de grote, gedurfde weddenschappen die geheel nieuwe markten of bedrijfsmodellen kunnen creëren. Ze zijn risicovol, zeer onzeker en hebben het potentieel voor enorme groei op de lange termijn.

Een goede vuistregel voor het toewijzen van middelen is de 70-20-10 regel: besteed ongeveer 70% van uw middelen aan Horizon 1, 20% aan Horizon 2 en 10% aan Horizon 3.

Dit houdt je core business gezond terwijl je investeert in je toekomst.

Stap 2: Gebruik een systeem met twee sporen

Zodra je je idee hebt gecategoriseerd, kun je het de juiste kant op sturen.

Een dual-track systeem creëert twee verschillende workflows, elk ontworpen voor een verschillend niveau van onzekerheid.

Spoor 1: Het uitvoeringstraject (voor Horizon 1-projecten)

Deze track is voor projecten waarbij het probleem en de oplossing goed begrepen. Het doel is voorspelbare uitvoering.

Een vereenvoudigd Fase-Poort-proces werkt hier goed, met duidelijke deliverables en kwaliteitscontrolepunten om ervoor te zorgen dat het project op schema blijft zonder onnodige bureaucratie.

Spoor 2: Het ontdekkingspad (voor Horizon 2 & 3 projecten)

Deze track is voor projecten met een hoge onzekerheid waarbij het doel niet is om een bekend plan uit te voeren, maar om een levensvatbaar.

De workflow is een mix van methoden die ontworpen zijn om te leren:

1. Vind het probleem (design thinking): Gebruik klantinterviews om de behoeften van gebruikers te begrijpen en een echt probleem op te lossen.
2. Test het bedrijfsmodel (lean startup): Bouw een MVP om je belangrijkste aannames te testen en te beslissen of je moet pivotten of doorzetten.
3. Schaal de oplossing (agile): Gebruik na validatie agile methoden om het product efficiënt te bouwen in iteratieve cycli.

Deze stroom van drie stappen is niet star, het is een leidraad voor risico's systematisch verminderen Zodat je geen tijd en geld verspilt aan het bouwen van een volledig product voordat je weet of iemand het echt wil hebben.

De sleutel is om innovatie te behandelen als een reeks vragen die beantwoord moeten worden.

Je begint met de vraag "wat is het probleem?", dan "kunnen we een bedrijf bouwen rond deze oplossing?" en tot slot "hoe bouwen we het efficiënt?".

Hoe uw nieuwe systeem ondersteunen

Een beter proces is een goed begin, maar het heeft de juiste ondersteunende structuren nodig om te slagen. Dit betekent het creëren van Toezicht op maatDe juiste maatstaven gebruiken en risico's voor zijn.

Wie neemt de beslissingen?

We hebben het hier over het risiconiveau van het project. Eén commissie kan niet solliciteren de juiste lens voor zowel voorspelbare verbeteringen als onzekere ondernemingen.

Daarom is een dual-governance model nodig, met twee verschillende groepen:

• Operationeel comité: Beheert kernprojecten met laag risico
• Innovatie raad: Begeleidt ontdekkingsprojecten met een hoog risico

De operationele commissie geeft prioriteit aan efficiëntie en voorspelbaarheid en volgt de voortgang van kernprojecten via naleving van budget en tijdschema.

De innovation board daarentegen fungeert als een interne durfkapitaalonderneming die kleine investeringen doet. gebaseerd op leren.

Hun belangrijkste rol is het afschermen van nieuwe ideeën van financiële druk op korte termijn, waardoor ze ruimte krijgen om te groeien.

De juiste KPI's gebruiken

Het toepassen van een traditionele metriek zoals rendement op investering (ROI) op een gloednieuw idee is een zekere manier om het om zeep te helpen.

Je moet in elke fase meten wat belangrijk is:

• Voor ontdekking in een vroeg stadium (H2 & H3): Meet geen winst, meet leren.

• Klantinterviews afgerond
• Belangrijkste aannames getest
• Prototypes van ideeën

• Voor uitvoering in een laat stadium (H1): Hier zijn traditionele meetmethoden zinvol.

• Inkomsten uit nieuwe producten
• Groei marktaandeel
• Klanttevredenheid (CSAT/NPS)

Vroege meetgegevens rechtvaardigen niet het financiële rendement van een project - ze geven het signaal af van de vooruitgang van het team in het verminderen van onzekerheid.

Metrics moeten worden aangepast naarmate een project overgaat van ontdekking naar uitvoering, om ervoor te zorgen dat gevalideerde ideeën bedrijfsimpact leveren.

Problemen vroegtijdig opsporen

Innovatie is inherent riskant.

Het doel is niet om risico's te vermijden, maar om het slim beheren. In elke fase van een project moeten teams een eenvoudige risicobeoordeling uitvoeren.

Stel deze vragen:

• Marktrisico: Weten we zeker dat klanten dit willen?
• Technisch risico: Kunnen we dit echt bouwen?
• Financieel risico: Kunnen we hier geld mee verdienen?

Door bij elke stap het grootste risico te identificeren, kunnen teams hun inspanningen richten op antwoorden vinden en het verminderen van onzekerheid voordat er grotere investeringen worden gedaan.

Aan de slag

Overstappen op dit nieuwe systeem is een grote verandering. Er is een doordachte, gefaseerde aanpak nodig om de steun te krijgen en ervoor te zorgen dat het blijft hangen.

Stap 1: Beoordelen en afstemmen

Voordat je een nieuw systeem bouwt, moet je begrijpen wat je startpunt is.

Deze beginfase gaat over inventariseren van uw huidige innovatiemogelijkheden en het krijgen van uw leiderschap afgestemd op een duidelijke richting.

De belangrijkste activiteiten tijdens deze fase zijn de volgende:

• Huidige processen controleren
• Sponsoring door leidinggevenden
• De innovatiestrategie bepalen
• Een portfoliomix instellen (bijv. 70-20-10)

Zorg voor buy-in van de top is het meest kritieke onderdeel van deze stap. Zonder dit zal zelfs het best ontworpen systeem moeite hebben om aandacht en middelen te krijgen.

Deze strategische afstemming zorgt ervoor dat het nieuwe raamwerk gebouwd wordt om de juiste problemen op te lossen. Het biedt het "ware noorden" dat als leidraad zal dienen voor alle daaropvolgende beslissingen.

Stap 2: Ontwerp en pilot

Met een duidelijke strategie kun je beginnen met het ontwerpen van de onderdelen van je nieuwe framework.

Het doel hier is om een functioneel model maken en test het op kleine schaal voor een bedrijfsbrede uitrol.

Je belangrijkste taken in de ontwerpfase zijn:

• Uitwerking van de workflow met twee sporen
• De bestuursorganen oprichten
• Een paar proefprojecten selecteren
• De projecten door het nieuwe systeem laten lopen

Het pilotprogramma is uw kans om leren en aanpassingen maken in een omgeving met weinig risico. Zo kun je zien hoe het theoretische kader in de praktijk werkt.

Opmerking: Perfectioneer het systeem niet op papier. Testen in de echte wereld met echte projecten biedt meer waardevolle inzichten dan eindeloos plannen.

Stap 3: Schalen en trainen

Nadat je hebt geleerd van het pilotprogramma, kun je overgaan tot een volledige implementatie (waarbij je het systeem verfijnt en de organisatie voorbereidt op een nieuwe manier van werken).

De belangrijkste acties voor een succesvolle uitrol zijn:

• Pilootresultaten analyseren
• De workflow en tools verfijnen
• Ontwikkelen van trainingsmateriaal
• Het plan en de voordelen ervan communiceren

Effectieve training gaat verder dan het aanleren van stappen; het legt het "waarom" achter veranderingen uitDe adoptie verhogen door de opgeloste problemen te verduidelijken.

Duidelijk en consistente communicatie van leiderschap is cruciaal tijdens deze overgang naar verwachtingen managen en momentum creëren in de hele organisatie.

Stap 4: Onderhouden en verbeteren

De lancering van het nieuwe systeem is niet het einde van het proces. Om effectief te blijven, moet het raamwerk een levend systeem die zich in de loop van de tijd aanpast.

Continue verbetering vereist een inzet voor deze praktijken:

• Regelmatige systeemevaluaties uitvoeren
• Feedback verzamelen van projectteams
• Prestatiegegevens van pijpleidingen analyseren
• Iteratieve aanpassingen maken

Behandel uw innovatiekader als een product en geen eenmalig project. Het zal altijd "bugs" hebben om te repareren en functies om te verbeteren.

Deze toewijding aan evolutie zorgt ervoor dat uw innovatievermogen niet statisch of verouderd wordt. Een systeem dat leert is een systeem dat lang meegaat.

Uw raamwerk van energie voorzien met missie accepteren

Een dynamisch innovatiekader vereist de juiste hulpmiddelen om complexiteit te beheren en duidelijkheid te behouden.

Een platform voor innovatiebeheer zoals Accept Mission kan dienen als de operationele ruggengraat voor je nieuwe systeem.

Hier lees je hoe een speciaal platform je kan helpen om dit kader in de praktijk te brengen:

• Centraliseer alle ideeën op één plek
• Ideeënscreening en -routering automatiseren
• Visualiseer je pijplijn met twee sporen.
• Leer- en uitvoerings-KPI's bijhouden.
• Dashboards op portfolioniveau bieden

Door je workflow te digitaliseren creëer je één enkele bron van waarheid voor je innovatieportfolio, wat belangrijke zichtbaarheid biedt voor datagestuurde beslissingen.

Het helpt ook je bestuursorganen, zoals de innovatiecommissie, de voortgang te bewaken zonder de teams te micromanagen.

Bekijk hoe Accept Mission je innovatieproces kan transformeren door boek vandaag nog een gratis demo.