O teu funil deu luz verde: quando é que uma ideia se torna um projeto?12 min de leitura

A porta do teu funil indicava «Avançar» em março. Por setembro, a ideia não tem responsável, não tem rubrica orçamental e ninguém registou nenhuma hora de trabalho relacionada com ela.

Provavelmente já viste alguns destes:

• Uma ideia aprovada aguarda um patrocinador que nunca chega a dar o sim definitivo.
• Um episódio piloto chega ao fim e ninguém decide o que acontece a seguir.
• Um projeto começa com um caso de negócio de três linhas e metade de uma equipa.
• Uma avaliação de portfólio dedica uma hora a trabalhos que hoje em dia ninguém aprovaria.

Cada uma destas começa no mesmo momento. O teu funil dá o sinal de «Partida», e todos consideram esse sinal como o início.

Mas o «Go» do funil é apenas metade A resposta. Uma ideia transforma-se num projeto quando a carteira também dá o seu aval, com um responsável, financiamento, um prazo e adequação.

Chamemos-lhe o «aperto de mão» entre o funil e a carteira. O funil demonstra que a ideia está pronta para partir, e a carteira demonstra que está pronta para a receber.

Por que razão o «Go» de um funil não é o mesmo que um «Start»

A questão da aprovação é esta: não custa nada. Um portão pode dizer «Avante» sem indicar quem vai realizar o trabalho ou de que orçamento será coberto.

Assim, as ideias transformam-se em projetos por acaso. Alguém começa a preparar uma apresentação, outra pessoa pede dois engenheiros emprestados e, seis meses depois, o projeto já faz parte da lista de projetos em carteira.

Tanto Robert Cooper como o PMBOK abordam um «Go» muito de forma diferente:

• Cooper, 2021: no seu Artigo de 2021 sobre o impasse nas condutas, um “Go” é «uma decisão de investimento, uma decisão de mobilizar pessoas e fundos».”
• Cooper, 2023: dele Artigo sobre o método Stage-Gate de 2023 considera a decisão de “avançar para a fase de desenvolvimento” “uma das decisões mais importantes em matéria de afetação de recursos no processo de desenvolvimento de novos produtos”.”
• O regulamento do PMBOK: uma Artigo para profissionais do PMI cita a definição da 3.ª edição de 2004, que “autoriza formalmente a existência de um projeto”.”
• A autoridade da carta: Além disso, “concede ao gestor de projeto a autoridade para mobilizar recursos organizacionais para as atividades do projeto”.”

O Drift ignora tudo isso. Ninguém decidiram pôr a ideia em prática, e ninguém sabe ao certo o que é que ela deveria provar antes de chegar a esse ponto.

E os portões que saltam essa etapa perdem o seu peso. A Artigo da McKinsey de 2017 descreve os mecanismos de controlo tradicionais como “formalidades processuais sem qualquer efeito prático”.”

Os seus autores acrescentam que, nessas fases, “o financiamento raramente é adiado ou suspenso”. Assim, um «Go» que se comprometa nada torna-se uma atualização de estado com uma votação associada.

É por isso que a aprovação e o início têm de ser dois eventos distintos. Uma aprovação sem um responsável associado é uma decisão que ninguém tem de cumprir.

Duas formas como a falta de um aperto de mão pode resultar em falha

Quando falta o «handshake», a ideia falha numa de duas direções. Fica em suspenso antes de na carteira, ou se for introduzida demasiado cedo.

Num relatório de situação, ambos parecem indicar que se está a avançar.

A Ideia Órfã

O primeiro fracasso é silencioso. A ideia é aprovada, o projeto-piloto é levado a cabo e, depois, ninguém se responsabiliza pelo passo seguinte.

UMA Artigo da PM Network de 2018 apresenta provas sobre quanto tempo o que pode durar e onde é que se parte:

• Escala: Um estudo da McKinsey de 2017 sobre projetos-piloto de IoT revelou que “menos de 30 por cento das empresas com projetos-piloto de IoT tinham sequer começado a expandi-los”.”
• Duração: O mesmo estudo revelou que “mais de 80 por cento desses projetos estavam estagnados na fase-piloto há mais de um ano”.”
• O ponto de ruptura: O artigo cita também um estudo da Innovation Leader: “A maioria dos projetos-piloto ou iniciativas fracassa na transição da equipa de I&D para a equipa de execução.”

Esses dois números da McKinsey provêm da IoT, por isso, considere-os como um indício.

Para que uma passagem de bola aconteça, é necessário que alguém receber isso. De acordo com o relatório «Pulse» de 2018 do PMI, citado em PM Network, 1 em cada 4 organizações atribui o fracasso dos projetos, principalmente, ao apoio insuficiente por parte dos patrocinadores.

Acompanha o envolvimento dos patrocinadores com melhores resultados. A Artigo da PMI de 2014 Verificou-se que 75% de projetos cumprem os objetivos nos casos em que os patrocinadores implementam frequentemente todas as 5 ações de envolvimento.

Nos casos em que os patrocinadores frequentemente não escolhem nenhuma dessas opções, o código é 57%. E apenas 11% das organizações referem patrocinadores que, frequentemente, cumprem os 5 critérios.

Portanto, uma ideia aprovada sem um proprietário identificado não tem ninguém que garanta esse apoio de patrocinadores. A aprovação concedeu-lhe autorização, mas ninguém lhe deu um lar.

O Projeto Prematuro

O segundo fracasso é mais sonoro. Uma ideia entra no portfólio antes de haver dados concretos ou de alguém ter verificado se há espaço para ela.

O artigo de Cooper, de 2021, refere-se a um fluxo de trabalho sobrecarregado como “uma queixa comum, mas grave”, em que “os recursos humanos estão demasiado dispersos por demasiados projetos”.”

Numa empresa que ele cita como exemplo, os números eram os seguintes:

• Projetos: 16
• Pessoas necessárias: 60,7 ETI
• Pessoas disponíveis: 26 ETI
• Carga: a procura situou-se em 2,3 vezes a capacidade

A matemática das filas mostra porque é que a sobrecarga prejudica mais do que parece. A Artigo da Kellogg de 2015 refere que os tempos de espera “mais do que duplicam” quando um servidor está ocupado 80% do tempo.

No 90%, “duplica novamente”. Assim, cada projeto parcialmente validado que admitires faz com que o todo ficar na fila mais à frente nessa curva.

Os projetos prematuros também podem ser difíceis de eliminar. No livro de Royer, Análise da HBR de 2003, o videodisco SelectaVision da RCA ocupou recursos durante 14 anos.

Isso tinha custado à empresa $580 milhões até que a RCA acabou por o encerrar, em 1984.

A admissão sem verificação da capacidade é como surgem os zombies. E cada um desses 14 anos contou com pessoas e orçamento que poderiam ter sido aproveitados para a próxima boa ideia.

O aperto de mão é um teste recíproco

As orientações do governo britânico sobre a prestação de serviços prejudicam ambas as partes. O Manual de Serviço do GOV.UK pede às equipas que passam da fase alfa para a fase beta que apresentem provas sobre 2 frentes.

Têm de estar confiantes de que “é possível criar algo que satisfaça as necessidades dos utilizadores e que seja rentável’. Também precisam ”do orçamento e do pessoal necessários para concretizar o que é preciso“.”

A fase «Go» do funil abrange o topo 4 linhas. A ideia só se torna um projeto quando a pasta de trabalhos também assinar as 4 linhas inferiores.

O Reino Unido norma de execução de projetos, GovS 002, aborda a questão da gestão de portfólio em termos simples. “Deve ser nomeado o responsável sénior…”

Os seus responsáveis verificam “se existem fundos e recursos para concluir o trabalho e apoiar quaisquer resultados”. A justificação decorre 1.º, num “esboço estratégico (ou equivalente)”.”

As unidades de inovação das empresas enfrentam o mesmo desafio. O estudo de Westerman… Resumo de investigação do MIT afirma que devem insistir no “financiamento partilhado, na participação e na apropriação por parte das unidades de negócio”.”

Os inovadores que são também “separadas da empresa ”têm frequentemente dificuldades na sua adoção”, refere o documento. É no aperto de mão que se sela a propriedade partilhada.».

O que o funil tem de demonstrar

A parte do funil tem a ver com as provas. Antes de uma ideia avançar, deve incluir 4 elementos:

• Um problema e um âmbito bem definidos: quem tem o problema, qual é a sua dimensão e o que está fora do âmbito.
• Dados relativos ao pressuposto de maior risco: a única crença que, se estiver errada, poria fim à ideia — uma crença que deve ser testada, em vez de defendida.
• Indicadores de sucesso: 2 ou 3 indicadores com base nos quais o projeto será avaliado, cada um com uma meta e uma data.
• Uma estimativa aproximada dos custos: o suficiente para definir a próxima etapa, com detalhes adequados à aposta.

Jogo a análise de viabilidade também para a aposta. O artigo de Cooper de 2023 afirma que a fase conceptual “não se destina a ser definitiva” e que a análise de viabilidade que se segue aprofunda a questão.

A precisão deve aumentar à medida que o montante em jogo aumenta. Exigir um caso de grande aposta para um pequeno projeto-piloto principalmente recompensa as suposições bem fundamentadas.

O hipótese mais arriscada é o que mais importa aqui. Se o funil não conseguir identificá-la, a ideia ainda não está pronta para avançar, por melhor que seja a apresentação.

E os indicadores de sucesso têm duas funções. Indicarem ao proprietário destinatário o que feito como é, e dão à próxima porta algo para verificar.

O que o portfólio deve demonstrar

No que diz respeito ao portfólio, o que importa é o empenho. Antes de aceitar uma ideia, esta deve demonstrar quatro aspetos:

• Um proprietário identificado com poderes: 1 pessoa com competência para designar pessoal e autorizar despesas.
• Financiamento: um orçamento aprovado pelo menos para a próxima fase.
• Um espaço de capacidade: um lugar debaixo de o limite de trabalhos em curso, apoiado por ETI que são, de facto, gratuitos.
• Adequação estratégica: um link para uma prioridade do portfólio que alguém possa indicar hoje.

Comece pelo proprietário, que se encarrega disto a par de outros trabalho. No artigo da PMI de 2014, os patrocinadores referiram que geriam cerca de 3 projetos e programas em simultâneo.

O artigo dos estatutos da PMI estabelece claramente este requisito: “É essencial que uma pessoa com autoridade suficiente aprove os estatutos e os respeite.”

É fácil falsificar a capacidade. Uma posição só conta se real as pessoas são livres, ou um projeto que está a chegar ao fim irá libertá-las.

Ajuste estratégico Parece vago, mas é possível verificá-lo. Se ninguém no conselho do portfólio conseguir identificar a prioridade a que se destina, a ideia ainda não se enquadra.

Quem assina e o que acontece quando apenas uma das partes está pronta

Cada esta parte precisa de alguém que assine. O responsável pela inovação assina em nome da prova, e os letreiros do painel de apresentação para o proprietário, o dinheiro, a ranhura e o ajuste.

Edgett e Cooper defendem a questão da autoridade no blogue Stage-Gate: Os responsáveis do Portão 1 “devem ter autoridade suficiente para aprovar esses recursos no local”.”

O Processo Stage-Gate já oferece 4 resultados de porta: Go, Kill, Hold e Recycle. Eis como mapearíamos cada um deles para o protocolo de comunicação:

• Vá: Ambas as partes assinam e a ideia transforma-se num projeto com um responsável e uma data de início.
• Manter: O funil diz «Avante» e a ideia encaixa, mas o proprietário, o dinheiro ou o espaço ainda não estão disponíveis.
• Reciclar: A ideia enquadra-se numa prioridade, mas as evidências são escassas, pelo que volta ao funil com a lacuna específica a colmatar.
• Matar: as provas não são suficientes, ou a ideia não se enquadra nas prioridades atuais.

A retenção só é legítima se houver um data de validade, digamos, uma revisão por trimestre. Se a carteira não puder assumir o compromisso até lá, a ideia é reutilizada ou descartada.

A regra de admissão de Don Reinertsen, retirada do seu Palestra na QCon de 2011 Aqui aplica-se o seguinte: “Deixaremos de aceitar trabalhos quando atingirmos o nosso limite pré-definido de trabalho em curso.”

Portanto, uma carteira completa significa «Manter», mesmo no caso de uma ideia sólida. Admiti-lo na mesma significa parar algo já em voo, e essa chamada também precisa de alguém a quem pertença.

E num Artigo da McKinsey de 2019, o “destruidor de projetos” de uma empresa do setor alimentar reduziu “o número de projetos de mais de 560 para pouco mais de 200” em 3 anos.

Uma regra de admissão no «handshake» permite-te fazer cortes como esse antes de começa o trabalho, enquanto ainda estão baratos.

Estabelecer padrões sem travar o fluxo

Para ser justo, os critérios rigorosos têm um custo. Se a fasquia for colocada demasiado alto, e as ideias ousadas ficam paralisadas enquanto os mais seguros vencem.

Se definir um valor demasiado baixo, a carteira fica sobrecarregada. Volta-se a ter 60,7 FTEs de procura contra 26 de oferta.

Três barreiras de proteção mantêm a barra firme sem obstruir o fluxo:

• Ajustar a aposta à quantia em jogo: um pequeno projeto-piloto interno não deveria enfrentar o mesmo como prova de uma nova linha de produtos.
• Manter os dois signatários: Utilize uma lista de verificação resumida para apostas pequenas e a tabela completa acima para as apostas grandes; em qualquer dos casos, os dois signatários permanecem nos seus lugares.
• Dá ao Kill uma saída digna: Sem isso, as equipas vão distorcer as provas para evitar uma eliminação visível.

No que diz respeito à escalabilidade, um Artigo do PMI de 2009 sobre «tollgates» salienta que “o esforço dedicado à metodologia tem de ser proporcional à dimensão e à relevância do projeto”.”

Nas saídas, o GOV.UK’s orientações para a descoberta afirma: “Não é um fracasso parar no final da fase de descoberta se a sua investigação indicar que essa é a melhor opção.”

Uma «Kill» na troca de jogadas não custa nada comparada com um «zombie» na carteira. E uma «Kill» clara garante a transparência do funil sobre o quê pronto significa.

Os trabalhos de casa são importantes: Cooper e Kleinschmidt (1994), citado num documento de trabalho da TUHH, constatou que “as maiores diferenças entre vencedores e perdedores… residiam na qualidade da execução das atividades de pré-desenvolvimento”.”

Assim, uma passagem de testemunho bem feita protege o trabalho do funil. Observe o fluxo durante um ou dois ciclos, depois deliberadamente ajuste a barra.

Anota o «Handshake» antes do teu próximo «Gate»

Quando o teu funil indica «Avançar», dá a sensação de que se está a avançar, por isso é fácil ficar por aí. Mas um «Avançar» sem responsável, sem financiamento ou sem alterações no calendário nada no terreno.

Este trimestre, ponha em prática estas 4 medidas:

1. Anota os dois lados: enumerar as 4 provas do funil e os 4 compromissos do portfólio, adaptados à dimensão do projeto.
2. Indique os signatários: a liderança em inovação no que diz respeito às evidências e um conselho de portfólio com competências em matéria de pessoal e orçamento.
3. Definir as regras de retenção: um limite de WIP para admissão, além de uma data de validade para cada «Hold».
4. Testa as tuas últimas 5 decisões no Go: pergunte se ambas as partes teriam assinado cada uma delas e qual das partes faltava.

Depois de executar esse teste, espere encontrar um padrão. Os «órfãos» significam que a carteira nunca atribuiu um proprietário, e os «zombies» significam que houve trabalho a entrar sem prova ou um espaço.

A partir daí, concentra-te primeiro no lado mais fraco, porque é daí que provavelmente surgirá a tua próxima ideia que está num impasse.

Então, quando é que uma ideia se torna um projeto? É no momento em que o portfólio é assinado ao lado de as etapas do funil: «Go», designação de um responsável, financiamento, uma vaga e adequação.

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