مصفوفة تحديد الأولويات مقابل بطاقة الأداء: الأولى تُصفي الخيارات، والثانية تُقرر9 دقيقة قراءة

لقد قدمت قائمة الأفكار للتو أربعين فكرة. ستجتمع لجنة المراجعة يوم الجمعة، وكل شخص له تعريفه الخاص لمصطلح “الأفضل”.

عادةً ما يتم تقسيم الغرفة إلى أربعة أجزاء:

• الفرق التي ترسم كل فكرة على شبكة ذات محورين
• الفرق التي تحرز الأربعين نقطة وفقًا للمعايير المرجحة
• الفرق التي تغير استراتيجيتها فور أن تفاجئها نتائج الترتيب
• الفرق التي لا تدون المعايير أبدًا

الطريقتان الأوليان طريقتان حقيقيتان، وتجيبان على أسئلة مختلفة. أ مصفوفة يوضح المكان الذي تقع فيه الأفكار على بعدين؛ أ بطاقة الأداء يوضح أداء كل منها وفقًا للمعايير.

أما الحالتان الأخريان فهما من أعراض اتخاذ القرارات دون اتباع قاعدة محددة. ففي المراحل المبكرة من مسار التحويل، تقوم بتقليص الحجم؛ أما عند مرحلة «البوابة»، فإنك تلتزم بتخصيص الموارد.

القاعدة بسيطة: استخدم مصفوفة تحديد الأولويات من أجل الفلتر, ، استخدم بطاقة الأداء لـ اتخاذ القرار.

ما الذي تفعله مصفوفة تحديد الأولويات فعليًّا؟

تقوم مصفوفة تحديد الأولويات بترتيب الخيارات وفقًا لمجموعة صغيرة وثابتة من الأبعاد، وعادةً ما تكون اثنين. ويستخدم بعض الكُتّاب هذا المصطلح للإشارة إلى جداول المعايير المرجحة كذلك.

يشير هذا المصطلح إلى النوع غير الموزون. الشكل الشائع هو محوران وأربعة أرباع، والزوج الكلاسيكي هو التأثير ضد الجهد.

قال أيزنهاور ذات مرة نقل عن رئيس إحدى الجامعات حول “نوعين من المشكلات: العاجلة والمهمة”، ولا تزال الشبكة التي تحمل اسمه تصنف الأعمال وفقًا لهذا المبدأ.

لستيوارت بوغ التقارب المتحكم فيه ويوسع هذا النطاق ليصبح شبكة متعددة المعايير، حيث يتم تصنيف المفاهيم على أنها «أفضل» أو «أسوأ» أو «مماثلة» مقارنةً بمعيار مرجعي. وتظل التقييمات نوعية، وهو ما يناسب المقارنة في المراحل المبكرة.

استخدم الشبكة في المجال الذي تتفوق فيه، ألا وهو السرعة الفرز. فهو يختصر مجموعة كبيرة إلى قائمة مختصرة قابلة للمناقشة في جلسة واحدة.

تعد «الخشونة» هنا ميزةً وليست عيباً، لأن التقديرات الأولية تكون تقريبية على أي حال. أما استخدام أداة أكثر دقة، فلن يؤدي إلا إلى إظهار دقة زائفة لا تتمتع بها البيانات في الواقع.

كما أن الشبكة تبرز نقاط الخلاف، وهذا ما يمثل عملية تصفية مستمرة. وعندما ينقسم المراجعون حول الربع الذي تندرج فيه الفكرة، فإن هذه هي المحادثة التي تستحق أن تُجرى.

كل نسخة تضحي بالدقة مقابل السرعة، لذا لا شيء يمنحك أي منها رقماً يمكنك الدفاع عنه في اجتماع الميزانية.

«الماتريكس» في الممارسة العملية: من أربعين فكرة إلى عشر

فيما يلي مثال نموذجي للمرحلة الأولى:

هناك أربعون فكرة في مرحلة التصفية، مرسومة على مخطط «التأثير/الجهد»، حيث يشير «التأثير» إلى القيمة الاستراتيجية، و«الجهد» إلى الموارد البشرية والميزانية. كل فكرة تحصل على واحد نقطة.

تُقسم الجلسة الأربعون إلى أربع مجموعات:

• عشر أفكار ذات تأثير كبير ولا تتطلب جهدًا كبيرًا، وهي القائمة المختصرة المقرر مناقشتها
• الأفكار ذات التأثير الكبير التي تتطلب موارد ضخمة، تُترك لمناقشة منفصلة
• عمل لا يتطلب جهدًا كبيرًا ولا يؤثر كثيرًا، ويُستخدم لسد الثغرات في أوقات الركود
• أعمال ذات تأثير محدود تتطلب ميزانية حقيقية، لكن يتم التخلي عنها

أدت الشبكة دورها في جلسة واحدة، ولم يقم أحد بملء أي استمارة. وهذا هو جوهر جاذبيتها.

تظهر الحدود بسرعة. محوران لا أستطيع تتضمن قرارًا حقيقيًّا، كما أن مصطلح “ذو تأثير كبير” قد يعني أمورًا مختلفة باختلاف المراجعين.

لا شيء يسجل كيف تم التوصل إلى الحكم. إذا كان القرار ينطوي على تخصيص ميزانية، فإن الإجابة المستمدة من مخطط الكوارنت لن تصمد.

لاحظ ما فعلته الشبكة وما لم تفعله. فقد قلصت عدد الأفكار من أربعين إلى عشرة وتركتها دون ترتيب، وهذا هو المكان الذي بطاقة الأداء تستحق مكانها.

ما الذي تفعله بطاقة الأداء المرجحة فعليًّا؟

A بطاقة الأداء يقيم كل فكرة وفقًا لـ مجموعة محددة من المعايير. ويحمل كل معيار الوزن, ، ويُحسب المجموع بضرب كل درجة في وزنها.

إن معهد التصنيع في كامبريدج يصف آلية العمل بوضوح. قم بتحديد الأوزان بحيث تؤخذ المزايا النسبية في الحسبان، ثم اضرب كل درجة في وزنها، ثم اجمع المجاميع.

الإعداد هو ثمن الدخول:

• اكتب كل معيار على حدة وبشكل محدد
• حدد عدد المعايير في المجموعة بخمسة أو سبعة معايير، وليس اثني عشر
• قم بتثبيت الأوزان قبل تسجيل أي نقاط

أوصاف العناوين الرئيسية وهذا مفيد أيضًا. إن الحصول على درجة 3 في «التوافق الاستراتيجي» ينبغي أن يعني أن نفس الشيء هذا الأمر ينطبق على كل ناقد، والأمثلة تثبت صحة ذلك.

تستبدل بعض الفرق الأوزان بصيغة ثابتة. أرز, ، من وجهة نظر إدارة المنتجات، تضاعف نطاق الوصول والتأثير والثقة، ثم تقسم ذلك على الجهد المبذول.

يُدرج دليل الترجيح والتصنيف تحذيرًا صادقًا. فالترجيح والتصنيف أمران ذاتيان، لذا فإن الإجابة الكمية ترث هذه الذاتية.

لذا استخدم بطاقة الأداء في المجال الذي تتفوق فيه: وهو القرار نفسها. هذه هي الأداة المناسبة في الوقت الحالي لوضع الميزانية والتزام الموظفين.

ما تشتريه هو القدرة على الدفاع عن النتائج. فالنتائج تعود في أصلها إلى المعايير والمُقيِّمين، لذا فإن الترتيب يصمد أمام أي طعن.

تطبيق بطاقة الأداء في الممارسة العملية: ثلاث أفكار أولية

ثلاث أفكار وصلت إلى المرحلة النهائية، ومجلس الإدارة يريد ترتيب يمكنها الحفاظ عليه. تتراوح الدرجات من 1 إلى 5،, أعلى هذا أفضل.

فاز «ب» في التوازن عند 3.95، مقابل 3.65 لـ «أ» و3.35 لـ «ج».

لا يمكن أن يعوض الخيار «أ» الذي يتسم بأفضل التوافق الاستراتيجي عن الدرجات الأضعف في الجوانب الأخرى، كما أن الجدوى هي الجانب الذي يكلفه أكثر من غيره. أما الخيار «ج» فيتصدر من حيث الإمكانات السوقية، ويحصل على أدنى الدرجات في جانب الجدوى.

اقرأ الفجوات, ، وليس الترتيب فحسب. يتقدم «ب» بفارق 0.30 هنا، وهو فارق ضئيل بما يكفي ليستحق مناقشة بدلاً من الاستبعاد.

يمكن لأي شخص الطعن في نتيجة معينة، لذا فإن الرقم لا يضع حداً للنقاش، بل يجعل النقاش أكثر تحديداً.

يستغرق الإعداد ساعة واحدة، وتقوم نفس بطاقة التقييم بمعالجة الدفعة التالية. النتيجة أولاً, ، ومناقشة الأمر لاحقًا، مع استبعاد «التثبيت من الأقران» من الغرفة.

أين تفشل كل طريقة

تفشل كل طريقة في المجال الذي تتفوق فيه الطريقة الأخرى.

لا يمكن للشبكة ثنائية المحاور أن تلتقط المفاضلات ما ينطوي عليه اتخاذ قرار حقيقي. إن استخدام بطاقة الأداء يعد مبالغةً بالنسبة لمئة فكرة أولية.

تسعى القرارات الحقيقية إلى تحقيق عدة أهداف في آن واحد، مما يستلزم إجراء مقايضات. شبكة ذات محورين جلود معظمها، وتُظهرها بطاقة التقييم بوضوح.

تحتوي بطاقة الأداء على نمط الفشل الخاص به. فالمعايير التقييمية تفتح الباب أمام الجدل السياسي، وعندما يثير الترتيب دهشة الحاضرين، يُلقى باللوم على المنهجية المتبعة.

انتبه أيضًا إلى الدقة الزائفة. فالرقمان 3.65 و3.60 يبدوان وكأنهما حكم نهائي، وقد تكون الفجوة بينهما مجرد تفسير من جانب أحد المراجعين.

كما أن المصفوفة تخفي مسألة الحجم أيضًا، حيث إن فكرتين في نفس الربع قد تتطلبان ميزانيات مختلفة تمامًا. لا هذا ولا ذاك تُزيل هذه الطريقة أي حكم، و كلاهما اجعله مرئيًا، وهذا هو المقصود.

متى يجب التصفية، ومتى يجب اتخاذ القرار

إليكم القاعدة – المصفوفة المرشحات, ، وبطاقة الأداء يقرر.

هناك ثلاثة اختبارات تغطي معظم الحالات:

• أكثر من عشر أفكار وجلسة واحدة لمناقشتها: المصفوفة
• تقديرات تقريبية، لا توجد معايير متفق عليها، ولم يتم الالتزام بأي شيء بعد: مصفوفة
• عشر أفكار أو أقل، مع مراعاة الميزانية والموارد البشرية المتاحة: بطاقة الأداء

ابدأ من حيث تشعر بالألم. إذا هناك مائة فكرة في مرحلة الاستقبال, ، قم بتشغيل مصفوفة هذا الأسبوع.

إذا قرارات البوابة لا داعي لإعادة مناقشة هذه الأمور مرارًا وتكرارًا، بل قم بإنشاء بطاقة تقييم بدلاً من ذلك. تُستخدم محاور المصفوفة كمعايير، مع إضافة أي عناصر أخرى تحتاجها مرحلة التقييم.

واحد ثم يمتد المسار من مأخذ الهواء إلى الصمام. وهنا البرمجيات تستحق مكانها, ، مع الاحتفاظ بسجل النتائج الذي تفقده جداول البيانات.

يمكن أن يسلط الدعم الذي يقدمه الذكاء الاصطناعي الضوء على النقاط التي يختلف فيها المراجعون، مما يحول الخلاف إلى حوار حول المعايرة. ويظل الإنسان هو المسؤول.

هناك قاعدة واحدة تضمن نزاهة أي من الطريقتين: لا يوجد إعادة صياغة القواعد في منتصف الطريق. إن تغيير طريقة التقييم بعد ظهور النتائج يؤدي إلى ترتيب لا يثق به أحد.

تصفية البيانات باستخدام المصفوفة، واتخاذ القرار باستخدام بطاقة الأداء

هناك عادتان تشكلان أساس النظام بأكمله. قم بمواءمة الطريقة مع القرار, ، وقم بتدوين المعايير والأوزان قبل تقييم أي فكرة.

تتطلب الدورة التالية ثلاث خطوات:

• احسب أولاً ما هو موجود فعليًّا في مسار التحويل
• اكتب المعايير في مكان يمكن لجميع أعضاء مجلس الإدارة رؤيتها فيه
• قم بتشغيل المصفوفة، ثم بطاقة الأداء، ولا تقم بتغيير أي منهما بمجرد ظهور النتائج

الفرق التي تتبع هذا النهج تتوقف عن إعادة مناقشة الطريقة عند كل مرحلة. وتنتقل المناقشة إلى الأفكار, ، حيث ينبغي أن يكون.

هاتان العادتان لا تكلفان شيئًا، وتأثيرهما يتراكم. وبعد بضعة دورات، يصبح تقييم المجموعة أكثر دقة، ويصبح الترتيب أسهل في القبول.

قم بتنزيل كتاب إلكتروني مجاني عن إدارة الأفكار لمعرفة كيف يندرج التقييم وتحديد الأولويات ضمن مسار شفاف، بدءًا من الفكرة الأولى وصولاً إلى اتخاذ القرار.

أو احجز عرضًا توضيحيًا لتتعرف على كيفية تطبيق نظام التقييم وقرارات المرور على أفكارك الخاصة.