Matriz de priorización frente a cuadro de mando: una filtra, la otra decide9 lectura mínima

El proceso de selección acaba de generar cuarenta ideas. La comisión de evaluación se reúne el viernes, y cada uno tiene su propia definición de lo que es “lo mejor”.

La sala suele dividirse en cuatro partes:

• Equipos que representan cada idea en una cuadrícula de dos ejes
• Equipos que obtienen la puntuación máxima de cuarenta según criterios ponderados
• Equipos que cambian de estrategia en cuanto un resultado les pilla por sorpresa
• Equipos que nunca ponen por escrito los criterios

Los dos primeros son métodos reales y responden a preguntas diferentes. A matriz muestra dónde se sitúan las ideas en dos dimensiones; una cuadro de mando muestra el rendimiento de cada uno de ellos en función de los criterios establecidos.

Los otros dos son síntomas de una selección sin criterio. Al principio del embudo estás reduciendo el volumen; en la fase de selección, estás comprometiendo recursos.

La regla es sencilla: utiliza la matriz de priorización para filtro, utiliza el cuadro de mando para decida.

Qué hace realmente una matriz de priorización

Una matriz de priorización clasifica las opciones según un conjunto reducido y fijo de dimensiones, normalmente dos. Algunos autores utilizan el término para referirse a tablas de criterios ponderados también.

Este gráfico se refiere al tipo no ponderado. La forma habitual es la de dos ejes y cuatro cuadrantes, y el par clásico es impacto contra esfuerzo.

Eisenhower dijo una vez citó a un rector de universidad sobre “dos tipos de problemas: los urgentes y los importantes”, y la tabla que lleva su nombre sigue clasificando el trabajo de esa manera.

De Stuart Pugh convergencia controlada lo plasma en una tabla con múltiples criterios, en la que se califican los conceptos como «mejor», «peor» o «igual» en relación con un valor de referencia. Las calificaciones siguen siendo cualitativas, lo que resulta adecuado para una comparación inicial.

Aprovecha la red para lo que mejor sabe hacer, que es la rapidez triaje. En una sola sesión, reduce un amplio conjunto a una lista de candidatos preseleccionados sobre la que se puede debatir.

La imprecisión es aquí una característica, no un defecto, ya que las estimaciones iniciales son, de todos modos, aproximadas. Una herramienta más precisa solo simularía una precisión que los datos no tienen.

La cuadrícula también pone de manifiesto los desacuerdos, y eso sigue siendo un filtro. Cuando los revisores no se ponen de acuerdo sobre el cuadrante en el que se sitúa una idea, ahí es donde surge la conversación que merece la pena mantener.

Cada variante sacrifica precisión a cambio de velocidad, por lo que ninguna Cualquiera de ellas te da una cifra que puedes defender en una reunión sobre el presupuesto.

La Matriz en la práctica: de cuarenta ideas a diez

Este es un primer borrador típico:

Hay cuarenta ideas en la fase inicial del proceso, situadas en una tabla de impacto y esfuerzo, en la que «impacto» se refiere al valor estratégico y «esfuerzo» a los recursos humanos y el presupuesto. Cada idea recibe un punto.

En una sesión se clasifican los cuarenta en cuatro montones:

• Diez ideas de gran impacto y poco esfuerzo, que constituyen la lista de finalistas que se va a debatir
• Ideas de gran repercusión que requieren muchos recursos, que se dejarán para otra ocasión.
• Tareas de bajo impacto y que requieren poco esfuerzo, que sirven para cubrir las carencias cuando hay poco trabajo.
• Trabajos de bajo impacto que requieren un presupuesto real, pero que acaban descartándose

La parrilla cumplió su función en una sola sesión y nadie rellenó ningún formulario. Ahí radica precisamente todo su atractivo.

Los límites se hacen evidentes rápidamente. Dos ejes no puedo contener una decisión real, y el término “de gran repercusión” tiene distintos significados para cada revisor.

Nada recoge cómo se dictó la sentencia. Si la decisión implica un compromiso presupuestario, la respuesta del cuadrante no se mantendrá.

Fíjate en lo que hizo y lo que no hizo la tabla. Redujo las cuarenta ideas a diez y las dejó sin ordenar, que es donde la cuadro de mando se gana su lugar.

Qué hace realmente un cuadro de mando ponderado

A cuadro de mando evalúa cada idea en función de un conjunto fijo de criterios. Cada criterio tiene una peso, y la suma total es el producto de cada puntuación por su peso.

El Instituto de Fabricación En Cambridge se explica el funcionamiento de forma clara: se asignan ponderaciones para que se tengan en cuenta los méritos relativos; a continuación, se multiplica cada puntuación por su ponderación y se suman los totales.

La configuración es el precio de la entrada:

• Describe cada criterio de forma concreta
• Limita el conjunto a cinco o siete criterios, no a doce
• Fija los pesos antes de que haya ni un solo resultado

Descripciones de los enlaces también ayuda. Una puntuación de 3 en «adecuación estratégica» debería significar que el mismo Es algo que todos los críticos coinciden en señalar, y los ejemplos lo confirman.

Algunos equipos sustituyen los pesos por una fórmula fija. ARROZ, desde la gestión de productos, multiplica el alcance, el impacto y la confianza, y luego lo divide entre el esfuerzo.

La guía de ponderación y valoración incluye una advertencia sincera. Las ponderaciones y las valoraciones son subjetivas, por lo que la respuesta cuantitativa hereda esa subjetividad.

Así que utiliza la ficha de evaluación para lo que mejor se le da: el decisión en sí misma. Esta es la herramienta ideal para el momento en que se aprueba el presupuesto y se compromete al personal.

Lo que compras es fiabilidad. Las puntuaciones se remontan a los criterios y a los evaluadores, por lo que la clasificación resiste cualquier cuestionamiento.

El cuadro de mando en la práctica: tres ideas iniciales

Se han presentado tres propuestas, y la junta directiva quiere una posición que pueda mantener. Las puntuaciones van del 1 al 5, superior es mejor.

B gana por saldo a 3,95, frente a los 3,65 de A y los 3,35 de C.

Aunque la opción A es la que mejor se ajusta a la estrategia, no puede compensar las puntuaciones más bajas en otros aspectos, y es precisamente la viabilidad lo que más le resta puntos. La opción C destaca en potencial de mercado y obtiene la puntuación más baja en viabilidad.

Lee el lagunas, no solo por el orden. B lleva aquí una ventaja de 0,30, lo suficientemente ajustada como para que merezca una deliberación en lugar de una exclusión.

Cualquiera puede cuestionar una puntuación concreta, por lo que la cifra no pone fin al debate. Lo que hace es centrar el debate en un aspecto concreto.

La configuración lleva una hora, y la misma ficha de puntuación sirve para el siguiente lote. Puntuación primero, se debate después, y el apoyo entre compañeros queda fuera del aula.

Dónde falla cada método

Cada método falla allí donde el otro destaca.

Una cuadrícula de dos ejes no puede reflejar la compromisos lo que implica una decisión real. Una ficha de evaluación es excesiva para un centenar de ideas iniciales.

Las decisiones reales persiguen varios objetivos a la vez, lo que obliga a hacer concesiones. Una cuadrícula de dos ejes pieles la mayoría de ellos, y la ficha de evaluación los pone sobre la mesa.

La ficha de puntuación tiene sus modo de fallo propio. Las ponderaciones dan pie a la política, y cuando una clasificación sorprende a los presentes, se culpa al método.

Ten cuidado también con la falsa precisión. Un 3,65 y un 3,60 parecen un veredicto, y la diferencia puede deberse a la interpretación de un solo evaluador.

La matriz también oculta la cuestión de la escala, ya que dos ideas situadas en un mismo cuadrante pueden requerir presupuestos muy diferentes. Ninguna de las dos este método elimina cualquier juicio de valor, y ambos hacerlo visible, que es de lo que se trata.

Cuándo filtrar y cuándo decidir

Esta es la regla: la matriz filtros, y la ficha de puntuación decide.

Hay tres pruebas que cubren la mayoría de los casos:

• Más de diez ideas y una sesión para ponerlas en práctica: matriz
• Cifras aproximadas, sin criterios acordados, sin compromisos por el momento: matriz
• Diez ideas o menos, con el presupuesto y el personal en juego: cuadro de mando

Empieza por donde te duele. Si Cien ideas se acumulan en la recepción, publica una matriz esta semana.

Si decisiones sobre el acceso En lugar de volver a debatirlas una y otra vez, elabora una tabla de puntuación. Los ejes de la matriz se mantienen como criterios, a los que se añaden los elementos que requiera cada fase del proceso.

Uno La lógica se desarrolla entonces desde la entrada hasta la compuerta. Aquí es donde el software se gana su lugar, conservando el historial de puntuaciones que se pierde en las hojas de cálculo.

La ayuda de la IA puede poner de manifiesto los puntos en los que los revisores discrepan, lo que convierte una disputa en una conversación de calibración. El ser humano sigue teniendo el control.

Hay una regla que garantiza la corrección de cualquiera de los dos métodos: no Cambiar las reglas a mitad de camino. Un método que se modifica una vez que se han obtenido las puntuaciones da lugar a una clasificación en la que nadie confía.

Filtra con la matriz, decide con el cuadro de mando

Hay dos hábitos que sostienen todo el sistema. Adapta el método a la decisión, y anota los criterios y las ponderaciones antes de puntuar cualquier idea.

El siguiente ciclo requiere tres movimientos:

• Cuenta primero lo que hay realmente en el embudo
• Anota los criterios en un lugar donde toda la junta pueda verlos
• Aplica la matriz y, a continuación, el cuadro de mando; y no modifiques ninguno de los dos una vez que se hayan obtenido las puntuaciones.

Los equipos que hacen esto dejan de volver a debatir el método en cada etapa. El debate pasa a la ideas, que es donde debe estar.

Ambos hábitos son económicos y se potencian mutuamente. Tras unos cuantos ciclos, el grupo está mejor coordinado y la clasificación resulta más fácil de aceptar.

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