Matrice de hiérarchisation des priorités et tableau de bord : l'une sert à filtrer, l'autre à prendre des décisions9 lecture minimale

Le processus de sélection vient de générer quarante idées. Le comité d'évaluation se réunit vendredi, et chacun a sa propre définition de ce qu'est “ le meilleur ”.

La salle est généralement divisée en quatre parties :

• Les équipes qui représentent chaque idée sur une grille à deux axes
• Équipes ayant obtenu la note maximale de quarante selon des critères pondérés
• Les équipes qui changent de stratégie dès qu'un classement les surprend
• Les équipes qui ne consignent jamais les critères par écrit

Les deux premières sont de véritables méthodes, et elles répondent à des questions différentes. A matrice montre où se situent les idées sur deux axes ; un carte de pointage montre les performances de chacun par rapport à ces critères.

Les deux autres sont des symptômes d'une sélection effectuée sans critère précis. Au début de l'entonnoir, vous réduisez le volume ; à l'étape de sélection, vous engagez des ressources.

La règle est simple : utilisez la matrice de hiérarchisation pour filtre, utilisez la fiche d'évaluation pour décider.

À quoi sert réellement une matrice de hiérarchisation des priorités ?

Une matrice de hiérarchisation classe les options selon un petit ensemble fixe de critères, généralement au nombre de deux. Certains auteurs utilisent ce terme pour désigner grilles de critères pondérés également.

Ce graphique correspond à la version non pondérée. Il se présente généralement sous la forme de deux axes et quatre quadrants, et la paire classique est impact contre effort.

Eisenhower a dit un jour a cité un recteur d'université sur “ deux types de problèmes : les urgents et les importants ”, et la grille qui porte son nom continue de classer les tâches selon ce principe.

De Stuart Pugh convergence contrôlée transforme cela en une grille multicritères, où les concepts sont notés « meilleur », « pire » ou « identique » par rapport à une référence. Les notes restent qualitatives, ce qui convient à une première comparaison.

Utilisez la grille pour ce qu’elle fait le mieux, à savoir aller vite triage. Cela permet de réduire un vaste ensemble à une liste restreinte susceptible de faire l'objet d'une discussion, le tout en une seule séance.

Le caractère approximatif est ici une caractéristique, et non un défaut, car les premières estimations sont de toute façon approximatives. Un outil plus précis ne ferait que donner l'illusion d'une précision que les données ne possèdent pas.

La grille permet également de mettre en évidence les divergences d'opinion, et ce processus de sélection se poursuit. Lorsque les évaluateurs sont divisés quant au quadrant dans lequel classer une idée, c'est là qu'il y a matière à discussion.

Chaque variante privilégie la vitesse au détriment de la précision, donc rien Chacun d'entre eux vous donne un chiffre que vous pouvez défendre lors d'une réunion budgétaire.

La Matrice en pratique : de quarante idées à dix

Voici un premier essai typique :

Quarante idées se trouvent dans l'entonnoir, représentées sur une grille « impact/effort » où « impact » désigne la valeur stratégique et « effort » les ressources humaines et le budget. Chaque idée est un point.

En une seule séance, on répartit les quarante éléments en quatre piles :

• Dix idées à fort impact et nécessitant peu d'efforts : voici la liste restreinte à examiner
• Les idées à fort impact qui nécessitent d'importantes ressources, à aborder lors d'une discussion distincte
• Des tâches peu contraignantes et peu exigeantes qui permettent de combler les temps morts
• Des projets à faible impact qui nécessitent un budget conséquent, mais qui finissent par être abandonnés

La grille a fait son effet en une seule séance, et personne n'a rempli de formulaire. C'est justement ce qui fait tout son charme.

Les limites apparaissent rapidement. Deux axes ne peut représentent une véritable décision, et l'expression “ à fort impact ” revêt des significations différentes selon les évaluateurs.

Rien décrit la manière dont le jugement a été rendu. Si la décision implique un engagement budgétaire, la réponse donnée dans le quadrant ne tiendra pas la route.

Remarquez ce que la grille a fait et ce qu’elle n’a pas fait. Elle a réduit le nombre d’idées de quarante à dix sans les classer, ce qui est justement là où le carte de pointage méritent leur place.

Le rôle réel d'une fiche d'évaluation pondérée

UNE carte de pointage évalue chaque idée par rapport à un ensemble de critères bien défini. Chaque critère correspond à un poids, et le total correspond à la somme de chaque note multipliée par son coefficient de pondération.

le Institut des techniques de fabrication À Cambridge, on explique clairement le fonctionnement du système. Il suffit d'attribuer des coefficients de pondération pour que les mérites relatifs soient pris en compte, puis de multiplier chaque note par son coefficient et d'additionner les totaux.

La configuration, c'est le prix à payer :

• Formulez chaque critère de manière précise
• Limitez le nombre de critères à cinq ou sept, et non à douze
• Verrouillez les cotes avant qu'il n'y ait le moindre résultat

Descriptions des ancres ça aide aussi. Une note de 3 pour l’adéquation stratégique devrait signifier que le même C'est vrai pour tous les critiques, et les exemples le prouvent.

Certaines équipes remplacent les poids par une formule fixe. RIZ, en matière de gestion de produit, multiplie la portée, l'impact et la confiance, puis divise le tout par l'effort.

Le guide de pondération et de notation comporte une mise en garde honnête. Les pondérations et les notes étant subjectives, la réponse quantitative hérite de cette subjectivité.

Utilisez donc la fiche d'évaluation pour ce à quoi elle est destinée : le décision en soi. C'est l'outil idéal pour établir un budget à court terme et susciter l'engagement des personnes concernées.

Ce que vous achetez, c'est la fiabilité. Les notes sont attribuées en fonction de critères précis et par des évaluateurs, ce qui garantit la validité du classement même en cas de contestation.

La fiche d'évaluation en pratique : trois idées pour commencer

Trois propositions sont soumises au comité, et celui-ci souhaite un classement qu'elle peut défendre. Les notes vont de 1 à 5, plus élevé c'est mieux.

B s'impose sur solde à 3,95, contre 3,65 pour A et 3,35 pour C.

Même si l'option A présente la meilleure adéquation stratégique, cela ne suffit pas à compenser ses scores plus faibles dans d'autres domaines, et c'est surtout la faisabilité qui lui coûte le plus cher. L'option C arrive en tête en termes de potentiel de marché, mais obtient le score le plus bas en matière de faisabilité.

Lire le lacunes, et pas seulement l'ordre. B mène ici de 0,30, un écart suffisamment faible pour justifier une discussion plutôt qu'une élimination.

N'importe qui peut contester un résultat précis ; ce chiffre ne met donc pas fin au débat. Il permet au contraire de le cerner plus précisément.

La configuration prend une heure, et la même fiche d'évaluation permet de traiter le lot suivant. Score premier, en discuter ensuite, et l'ancrage par les pairs reste en dehors de la salle.

Les limites de chaque méthode

Chaque méthode présente des lacunes là où l'autre excelle.

Une grille à deux axes ne permet pas de rendre compte de la compromis ce qu'implique une véritable décision. Un tableau de bord, c'est trop pour une centaine d'idées préliminaires.

Les véritables décisions poursuivent plusieurs objectifs à la fois, ce qui impose de faire des compromis. Une grille à deux axes peaux la plupart d'entre eux, et la fiche d'évaluation les met sur la table.

La fiche d'évaluation comporte ses mode de défaillance propre. Les pondérations suscitent des débats politiques, et lorsqu'un classement surprend l'assemblée, c'est la méthode qui est mise en cause.

Méfiez-vous également de cette fausse précision. Une note de 3,65 et une autre de 3,60 peuvent donner l’impression d’un verdict définitif, alors que cet écart n’est peut-être que le fruit de l’interprétation d’un seul critique.

La matrice ne tient pas compte non plus de l'ordre de grandeur, car deux idées situées dans un même quadrant peuvent nécessiter des budgets très différents. Ni l'un ni l'autre cette méthode élimine tout jugement, et à la fois le rendre visible, c'est justement le but.

Quand filtrer, quand décider ?

Voici la règle : la matrice filtres, et la fiche d'évaluation décide.

Trois tests permettent de couvrir la plupart des cas :

• Plus de dix idées et une seule séance pour les trier : la matrice
• Estimations approximatives, pas de critères convenus, rien n'est encore définitif : matrice
• Dix idées ou moins, avec un budget et des effectifs en jeu : tableau de bord

Commencez par l'endroit où vous ressentez la douleur. Si une centaine d'idées attendent d'être traitées, nous avons réalisé une analyse matricielle cette semaine.

Si décisions relatives aux autorisations d'accès Au lieu de sans cesse revenir sur ces décisions, créez plutôt un tableau de bord. Les axes de la matrice servent de critères, auxquels s’ajoutent les éléments supplémentaires requis par la phase de sélection.

Un Le circuit logique s'étend alors de l'entrée jusqu'à la porte. C'est là que le logiciel fait ses preuves, en conservant l'historique des scores que les tableurs ne permettent pas de conserver.

L'assistance par IA permet de mettre en évidence les divergences entre les évaluateurs, ce qui transforme un désaccord en une discussion visant à harmoniser les points de vue. C'est toujours l'humain qui garde le contrôle.

Une règle permet de garantir l'intégrité de l'une ou l'autre méthode : non changer les règles en cours de route. Une méthode modifiée après l'annonce des résultats donne lieu à un classement auquel personne ne fait confiance.

Filtrer à l'aide de la matrice, prendre des décisions à l'aide de la fiche d'évaluation

Deux habitudes sont à la base de tout le système. Adaptez la méthode à la décision, et de noter les critères et les pondérations avant de procéder à l'évaluation de chaque idée.

Le cycle suivant comporte trois étapes :

• Commencez par compter ce qui se trouve réellement dans l'entonnoir
• Notez les critères à un endroit où tout le conseil d'administration pourra les voir
• Générez la matrice, puis la fiche d'évaluation, et ne modifiez ni l'une ni l'autre une fois que les notes sont affichées.

Les équipes qui procèdent ainsi évitent de remettre en question la méthode à chaque étape. La discussion porte alors sur le des idées, là où il doit être.

Ces deux habitudes ne coûtent pas cher et leurs effets s'accumulent. Au bout de quelques cycles, le groupe est mieux rodé et le classement est plus facile à accepter.

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