Métricas del embudo de proyectos: por qué la tasa de abandono debe tenerse en cuenta junto con el tiempo de ciclo y el rendimiento15 lectura mínima

Un embudo de proyectos puede tener el siguiente aspecto ocupado mientras que, en realidad, no se decide nada en su interior. El trabajo pasa de una fase a otra, los paneles de control se van llenando y los proyectos aprobados van quedando en el olvido sin que nadie se dé cuenta.

Hay tres cifras que te dicen lo que realmente está pasando:

• Tiempo de ciclo, es decir, el tiempo que tarda una etapa en completarse.
• Rendimiento, es decir, el número de proyectos que salen formalmente de una fase en cada periodo.
• Punto de bajada: la frecuencia con la que una ruta termina en una parada que alguien ha anotado realmente.

Empecemos por un límite, ya que es el que determina todo lo que viene a continuación. El proceso de un proyecto comienza una vez que se aprueba una idea y termina cuando se da por concluido el resultado entregado.

La detección precoz y la prestación subvencionada conllevan riesgos distintos, se basan en datos empíricos diferentes y siguen ritmos de toma de decisiones distintos. La recepción de ideas debe formar parte de un proceso propio.

Se han creado paneles de control específicos para el tiempo de ciclo y el rendimiento. Las pérdidas se tratan como un fuga, y ahí es donde empiezan los problemas.

¿Por qué estos tres y no doce?

Los programas de innovación recopilan una gran cantidad de indicadores. Los que describir la actividad se puede informar de todo ello sin que nadie modifique ninguna decisión.

El estudio de Deloitte de 2021 reveló que las organizaciones que se autodefinen como líderes en capacidad de innovación tienen más probabilidades de establecer objetivos y realizar un seguimiento activo Conversión de ideas: 50% frente a 39% de los encuestados medios.

La brecha también se extiende hacia arriba. La encuesta de BCG de 2024 reveló que solo 12% Las empresas señalan que existe una estrecha relación entre la estrategia empresarial y la estrategia de innovación.

Las definiciones cambian de un departamento a otro más rápido que los datos. Nuestro Glosario del panel de control de innovación Es la forma de acordar las condiciones antes de que alguien discuta sobre una cifra.

Qué mide realmente cada indicador

El Guía de Kanban define el rendimiento como el número de tareas completadas por unidad de tiempo, y el tiempo de ciclo como el tiempo transcurrido desde el inicio hasta la finalización.

Esas definiciones se aplican a un embudo regulado con un único ajuste. En este caso, la unidad de finalización es un decisión de puerta, y una de las opciones disponibles es detenerse.

Ese ajuste es lo que hace que el «drop-off» esté al mismo nivel que los otros dos. Una parada registrada es un resultado del embudo, al que se le atribuye un motivo y un coste.

Empieza por los datos de los eventos, no por las etiquetas de estado

No se puede diagnosticar el flujo a partir de una columna de estado actual. Para el diagnóstico se necesita un historial de eventos registrar cuándo se produjeron realmente cada transición y cada decisión.

Guárdalos como eventos, nunca como campos de resumen editables. Si un proyecto reciclado vuelve a la fase de desarrollo del concepto, abre una nueva instancia de la etapa en lugar de sobrescribir la primera.

Sigue una sola regla en materia de calendario. Los días naturales reflejan el retraso que perciben las partes interesadas, los días laborables se adaptan a la gestión de la capacidad interna, y mezclar ambos conceptos dificulta la comparabilidad.

El embudo de proyecto de siete etapas Te ofrece un vocabulario útil en este contexto. Tus etapas pueden variar, siempre y cuando sus límites sean claros y estables.

Una salida también debe cumplir unos criterios que se puedan aplicar incluso bajo presión. Nuestra Lista de comprobación para la ejecución del método «stage-gate» establece los criterios de acceso, los criterios de superación y los resultados de las decisiones para cada etapa.

Define con precisión las tres métricas

Cada métrica que figura a continuación cuenta con una fórmula, una regla de recuento y el campo del que se extraen los datos. La precisión es lo que evita que dos equipos interpreten el mismo embudo de forma diferente.

Tiempo de ciclo

Tiempo de ciclo de la etapa es el tiempo transcurrido entre el momento en que un proyecto entra en una fase y el momento en que sale oficialmente de ella.

Tiempo de ciclo de la etapa = hora_de_salida_de_la_etapa - hora_de_entrada_en_la_etapa

ProKanban advierte de que los promedios son muy susceptible a los valores atípicos, por lo que un solo proyecto que avance lentamente influye en la cifra. Indica la mediana y el percentil 85, no solo la media.

Lleva un control por separado de los trabajos pendientes, ya que edad de la etapa actual: hoy menos stage_entry_at. El trabajo realizado te indica cuál ha sido el rendimiento del embudo, y trabajo sobre el envejecimiento te avisa de lo que está a punto de hacer.

El tiempo de ciclo tiene su propio punto ciego. Una etapa puede presentar una mediana satisfactoria, mientras que sus proyectos más lentos definen lo que realmente experimenta la empresa.

Rendimiento

Rendimiento de la etapa es el número de salidas formales del escenario registradas en un periodo de referencia determinado.

Rendimiento de la etapa = número de eventos «stage_exit_at» en el periodo

A salida formal abarca tanto el paso a la siguiente fase como la eliminación del embudo. Ambos son resultados de la gobernanza, aunque solo un acelera la entrega.

Así que divide el recuento en dos: rendimiento de avance y rendimiento de cierre. Un cuarto decisivo y uno productivo no deberían interpretarse de la misma manera.

Esa división es también donde el abandono se refleja en la cifra de rendimiento, y es ahí donde, por primera vez, estas tres métricas dejan de ser independientes.

La parte de las entradas es la que más se pasa por alto. Una etapa en la que se aprueban diez proyectos al mes parece estable hasta que te das cuenta de que solo llegan cuatro.

Entrega

Entrega en la puerta es el porcentaje de decisiones en las etapas de evaluación que resuelven la continuación, la aprobación o el rechazo, y que ponen fin formalmente a un proyecto.

Caída de la puerta = Asesinato / (Salida + Asesinato) × 100

Las opciones «Retener» y «Reciclar» no se incluyen en el denominador, ya que ninguna de ellas tiene una continuación definida. Indica sus recuentos junto a la tasa, para que las decisiones aplazadas no puedan ocultarse en ella.

Sin decisión es otra cosa. Significa que un proyecto ha llegado a la puerta sin gate_decision no se ha registrado, por lo que aparece como ausente en el registro.

El «drop-off» es un igual, no un subproducto

El «drop-off» es el número de equipos instintivamente quiero ver caer, y que merece la pena observar con atención. Una puerta que nunca detiene nada no es una puerta.

La cifra de referencia da que pensar. El análisis de Cooper sobre el atasco en las canalizaciones cita una estimación de la PDMA: uno de cada cuatro proyectos lanzarse a un proyecto de desarrollo que requiere una gran inversión se convierte en un éxito comercial.

La decisión de eliminar que la mayoría de los «gates» nunca toman

El diagnóstico de Robert Cooper es directo. Las puertas suelen ser sin dientes o con falta de dientes, y la opción de «eliminar» apenas se utiliza porque la dirección no sabe decir que no.

Cooper añade que, tras la aprobación inicial, las «puertas» no son más que revisiones del proyecto o puntos de control de hitos, y no decisiones serias de inversión del tipo «adelante» o «parar».

McKinsey señala la misma tendencia y destaca que la financiación rara vez se retrasa o se suspende en una fase tradicional del proceso de aprobación.

Cooper señala la otra parte del problema. A Go hueco, una aprobación sin recursos asignados no establece ningún límite en cuanto a la disponibilidad del personal, por lo que Se aprueban demasiados proyectos.

Cuánto cuesta la pérdida de clientes tardía

El retraso no abarata un proyecto. Las investigaciones sobre proyectos de sistemas de información realizadas por Keil, Mann y Rai sugieren que entre 30% y 40% muestren cierto grado de intensificación.

En el experimento de Staw de 1976, los estudiantes de administración de empresas responsables de una decisión de financiación anterior asignados $11,08 millones en una segunda ronda simulada, frente a $8,89 millones de otros jugadores.

Keil y Montealegre lo expresan sin rodeos: Los directivos suelen seguir destinando cada vez más recursos. Su caso en California pasó de $75,5 millones a unos $260 millones.

La pérdida de alumnos es normal y menor de lo que dice la creencia popular

Nada de esto significa que un embudo eficaz elimine la mayor parte de lo que entra en él.

La afirmación de que el 80% de los nuevos productos fallaba fue cuestionada en el Revista de Gestión de la Innovación de Productos. Estudios empíricos desde 1977 fija el tipo en 40% o menos.

Hay tres cosas diferentes a las que se denomina «fracaso»:

• El fracaso de un producto tras su lanzamiento, que es una consecuencia del mercado.
• La cancelación de un proyecto en una fase de control, lo cual constituye una decisión de gestión acompañada de una justificación.
• Paradas silenciosas entre puertas, que el registro solo recoge como una ausencia.

Las bases de datos de fallos con muestras amplias recogen información sobre productos que ya se encuentran en el mercado, no sobre proyectos que forman parte de una cartera.

Un estudio sobre 83.719 nuevas referencias de productos envasados Se observó que una cuarta parte ya no se compraba un año después del lanzamiento, y que esta cifra aumentaba hasta aproximadamente 40% al cabo de dos años.

Así que considera la pérdida de clientes como una tasa que tú interpretar, no una tarifa que se hereda. Lo que importa es si cada parada quedó documentada, se realizó a tiempo y se registró.

Interpreta la señal «Tres como uno»

Por sí sola, cada métrica permite construir una interpretación convincente. En conjunto, muestran si el embudo está seleccionando, fluyendo o simplemente registrando movimiento.

A esa última le han puesto un nombre.

Un 2024 Technovation artículo sobre teatro de la innovación describe actividades simbólicas que son muy visibles y que no tienen ningún impacto en el proceso de innovación.

La ley de Little permite comprobar la coherencia: WIP = rendimiento × tiempo de ciclo.

Esa relación solo se cumple bajo condiciones estrictas. El artículo de Little de 1961 exige que recursos limitados, procesos estrictamente estacionarios y un proceso de llegadas que sea métricamente transitivo y tenga una media distinta de cero.

Un embudo que sigue llenándose, reduciéndose o perdiendo proyectos que quedan en un limbo sin registrar no está estancado. Utiliza la relación como indicador de alerta y, a continuación, vuelve a consultar los datos de cada fase.

La utilización es la otra fuerza que actúa sobre las tres cifras.

Las colas crecen de forma no lineal mucho antes de que un sistema parezca estar lleno. Las estimaciones sobre el punto de inflexión varían, desde alrededor de 50% a cerca de 80% utilización, así que presta atención a tus propios tiempos de espera.

Un ejemplo resuelto que puedes copiar

La hoja de cálculo que aparece a continuación recoge los 48 proyectos presentados en un trimestre, cuyo seguimiento se ha realizado hasta un sólido el plazo de presentación de informes, en lugar de la finalización completa.

Los días se indican según el reloj de pared, y los percentiles solo incluyen las instancias de etapa completadas. La columna «Sin decisión» recoge las instancias de etapa que no presentaban ninguna decisión de paso en la fecha límite.

La caída, la ausencia de decisión y la diferencia entre la mediana y el percentil 85 son los argumentos clave en este caso.

Lo que dicen las cifras

La disminución de la viabilidad es 6 / (29 + 6) × 100 = 17,1%. Sus dos «Holds» y sus dos decisiones pendientes siguen apareciendo junto a ella sin que ello afecte a la tasa.

La mayor caída se produce en la fase de validación y prueba piloto, con un valor de 19,01 TP5T. Eso supone un bien habría lugar para ello, suponiendo que las pruebas preliminares refutaran algo y cada parada va acompañada de una explicación por escrito.

Qué hay que investigar

La fase de implementación presenta la menor caída y la mayor dispersión absoluta: una mediana de 96 días frente a los 154 del percentil 85. Lee primero los proyectos que superan los 154 días.

Probablemente, uno de los proyectos de implementación pendientes sea el cierre de los informes. Se trata de la misma carencia que se ha producido durante tres trimestres consecutivos, parada silenciosa, y hay que ponerle un nombre y una fecha.

Solo las cuatro primeras etapas superan aquí las 20 salidas formales, por lo que los percentiles posteriores deben considerarse provisionales. Esa es la situación habitual de una primera línea de referencia.

Crea tu propia referencia

Un punto de referencia tomado de otra fuente incluye la combinación de proyectos, la profundidad de las fases y el calendario de revisiones de dicha fuente. Empieza por tu propio historial y, a continuación, compara lo que es comparable.

Los rangos publicados, incluidos los de nuestro glosario, sirven a modo de orientación y no son objetivos. Te indican si tu caso es atípico, no si estás equivocado.

En este caso, los ratios de embudo antiguos resultan especialmente tentadores.

El artículo de Stevens y Burley de 1997 popularizó la idea de que por cada 3.000 ideas solo una tiene éxito, pero es un artículo de pago, su metodología no se puede verificar públicamente y cuenta ideas sin desarrollar en lugar de proyectos financiados.

Cuánta historia necesitas

El tamaño de la muestra determina si un percentil tiene algún significado:

• Fases de mayor volumen: de ocho a doce semanas, que abarquen al menos un ciclo completo de toma de decisiones.
• Periodos de menor volumen: dos trimestres o un periodo de doce meses consecutivos.
• En cualquier fase: entre 20 y 30 salidas formales, aproximadamente, antes de indicar un percentil.

Considéralas normas de funcionamiento, no umbrales. Una etapa con seis salidas no tiene un percentil 85 fiable, por muy preciso que sea el valor que muestre el panel de control.

Etiquetar los primeros números provisional en el propio informe. Solo cuesta una palabra y evita que una cifra orientativa se convierta en un objetivo inamovible.

Analiza antes de comparar

Distinguir entre los grupos cuya documentación requerida difiera realmente. Tipo de proyecto, el ámbito de inversión, la exposición normativa y el horizonte estratégico son las líneas divisorias habituales.

Una mejora de procesos «ligera» no debería fijar el tiempo de ciclo previsto para un nuevo plataforma. Si las combinas, obtienes una referencia que no describe ninguna de las dos.

Congelar las definiciones

Establece las definiciones para la duración del periodo de referencia. Cuando cambie el límite de una ventana temporal, anota la fecha y comienza una nueva serie, en lugar de combinar dos diseños.

Recalcular mensualmente y evitar volver a establecer la línea de referencia después de un Un trimestre atípico. Una visión evolutiva con los cambios señalados en materia de plantilla, políticas o composición se mantendrá mejor con el paso del tiempo.

Analiza la situación y, a continuación, actúa

Una métrica debería dar lugar a una pregunta, a una verificación de los datos y a la designación de un responsable. El establecimiento automático de objetivos puede convertir un diagnóstico en una farsa.

Fíjate en que la mayoría de las acciones de esa última columna modifican el sistema, en lugar de fijar un objetivo numérico.

Ve revisando la fila que coincida con tu señal y, cuando llegues a ella, detente. Si corriges dos cosas a la vez, la siguiente lectura resultará más difícil de interpretar.

Proteger los incentivos

En el momento en que la reducción se convierte en un objetivo, la gente se centra en la cifra en lugar de en la decisión que hay detrás.

La formulación de Marilyn Strathern de 1997 sigue siendo la que mejor lo expresa: cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida.

Si se premia a los responsables por un bajo índice de abandono, los proyectos débiles seguirán en pie. Si se premia el rendimiento bruto, las bajas se cuentan como victorias, lo que distorsiona el resultado en sentido contrario.

El tiempo para tomar decisiones ya es de por sí escaso sin eso. En la encuesta global de McKinsey, 61% de los encuestados afirmaron que la mayor parte del tiempo que dedicaban a la toma de decisiones se empleaba de forma ineficaz.

Conserva el acta de la decisión

Cuando un proyecto llega a su fin, lo que perdura es su legado. Nuestro Diagnóstico del «proyecto zombi» aborda el tema de cuánto cuestan los proyectos cuando nunca se detienen oficialmente.

Asegúrate de que cada cierre tenga cuatro elementos:

• La razón, como código estándar más una frase.
• Las pruebas que hicieron que la decisión fuera justificable en aquel momento.
• El coste hasta la fecha.
• Lo que se aprende y que otra persona puede aprovechar.

Aquí es donde el software demuestra su utilidad. Las marcas de tiempo automatizadas, los estados controlados y los registros de control reducen la reconstrucción manual que convierte las revisiones de la cartera en ejercicios de memoria.

Merece la pena automatizar la clasificación de los motivos de cierre y el marcado de los proyectos que han superado la duración prevista para su fase. Ninguna de las dos cosas implica la decisión de cancelarlos. sí mismo, que sigue siendo propiedad del propietario responsable de la verja.

La limitación más importante es de carácter cultural.

En la encuesta anual de NewVantage Partners, publicada por la revista MIT Sloan Management Review, 80% de los encuestados señaló que los principales obstáculos para adoptar un enfoque basado en datos eran humano más que tecnológico.

Cuenta las paradas con el mismo cuidado con el que cuentas los comienzos

El tiempo de ciclo, el rendimiento y el descenso son compañeros, no los que quedan en segundo lugar. Si los lees juntos, podrás ver si el embudo selecciona, canaliza o simplemente funciona.

Ponlos en marcha en cuatro pasos:

• Averigua en qué etapa se produjo realmente el desplazamiento de la señal.
• Distingue entre lo que se registró oficialmente como abandono y el trabajo que simplemente se estancó.
• Comprueba tu explicación con los registros de eventos, no con la columna de estado.
• Asigna una acción, un responsable y una fecha de revisión.

Un embudo eficaz no se limita a optimizar ninguna de estas cifras en concreto. Registra las interrupciones con la misma facilidad con la que registra los inicios, y destina los recursos a los proyectos que aún los merecen.

Los clientes de Accept Mission que estandarizan sus embudos de conversión indican que la implementación es entre un 25 % y un 30 % más rápida. Las etapas estandarizadas son las que permiten cuantificar las paradas.

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