De combien d’étapes de l’entonnoir avez-vous besoin ? Une étape par engagement réel15 lecture minimale

La réunion sur la refonte de l'entonnoir dure depuis une heure et quelqu'un vient de proposer une sixième étape. Personne dans la salle ne peut dire ce que c'est elle qui déciderait.

L'argument se divise alors en quatre parties :

• Conservez le modèle en cinq étapes, car c'est la norme.
• Ajoutez une étape chaque fois qu'un élément qui n'aurait pas dû passer entre les mailles du filet s'échappe.
• Revenons à trois, car la dernière procédure était trop lente et tout le monde s'en souvient encore.
• Laissez les paramètres tels qu'ils ont été configurés dans l'outil que vous avez acheté.

Aucun des quatre ne part des décisions de l'entonnoir en fait crée, à partir uniquement d'un souvenir, d'un schéma ou d'un modèle par défaut.

Comptez les décisions qui autorisent, suspendent, réorientent ou interrompent une tranche de ressources, et vous aurez ainsi recensé vos « portes ». La liste du « tunnel d'idées » utilise par la suite quatre « portes » et cinq étapes.

Un nombre trop élevé d'étapes allonge les délais de révision et favorise le traitement mécanique des dossiers. Trop quelques Des décisions prises en toute autonomie permettent à des projets peu solides de franchir des étapes cruciales.

À quoi sert réellement une scène ?

Une mise en scène qui met en valeur le travail d'une troupe et qui met en valeur un défini ensemble d'incertitudes avant la prochaine décision. Une étape autorise, suspend, réoriente ou interrompt les travaux ou l'affectation des ressources.

Rapport 2007 du ministère américain de l'Énergie directives du programme Énumérez quatre fonctions logiques :

• Un ensemble de critères évalue l'avancement du projet.
• Le projet se poursuit, prend du retard ou est interrompu.
• Le financement de la prochaine étape a été approuvé.
• Une feuille de route pour la prochaine étape est présentée et approuvée.

Trois de ces quatre éléments déterminent une décision : la poursuite ou non des travaux, le déblocage ou non des fonds et la voie à suivre qui sera approuvée. Les critères définissent le seuil.

Un examen sans pouvoir de prendre une décision définitive concernant la porte est un point de contrôle vêtus d'un costume de barrière. Les points de contrôle ont leur place à l'intérieur d'une étape plutôt qu'entre deux étapes.

D'où vient le système de défaut de paiement en cinq étapes ?

Une année 2020 Analyse du modèle Stage-Gate dit le original Ce modèle commence par la phase de conceptualisation, « Discovery », et s'achève par l'évaluation post-lancement.

Le décompte des étapes et des « gates » suit des conventions différentes. Dans cet article, l'entrée dans le processus correspond à l'étape 1 et seules les décisions prises entre deux étapes consécutives sont prises en compte ; ainsi, cinq étapes donnent lieu à quatre « gates ».

Cette même étude décrit des approches contextuelles qui contournent les portes et les étages pour s'adapter à différents niveaux de complexité.

Alors cinq Il s'agit d'un modèle courant, et non d'une exigence universelle. Appliquer l'intégralité du modèle à une modification mineure du processus peut alourdir l'entonnoir.

Ce que coûte réellement un nombre excessif d'étapes

Une nouvelle porte crée un espace supplémentaire où l'on peut travailler attend pour examen. Le modèle d'état de la file d'attente Cela pose problème lorsque les propositions arrivent plus vite que les évaluateurs ne peuvent se prononcer.

L'article publié en 2015 par la Kellogg School of Management sur gestion des files d'attente illustre à quelle vitesse un temps d'attente sur un seul serveur peut augmenter :

• Le temps d'attente illustré a plus que doublé, l'utilisation ayant atteint 80%.
• Passer du modèle 80% au modèle 90% permet de doubler encore une fois cette valeur.

Les panneaux de passerelle ne sont pas des serveurs autonomes ; considérez donc ces chiffres comme un avertissement concernant la capacité plutôt que comme une prévision. Le temps d'attente continue d'augmenter à mesure que l'utilisation des réviseurs approche de sa capacité maximale.

Un point de contrôle interne n'est plus économique que s'il permet d'éviter le même parcours de validation et les mêmes retards liés aux relecteurs. Il faut s'attendre à une augmentation de la charge de relecture lorsque plusieurs points de contrôle partagent les mêmes relecteurs.

Harvard Business Review 2016 surcharge collaborative Selon cet article, le temps consacré aux activités collaboratives aurait explosé de 50% ou plus au cours des deux dernières décennies.

Les niveaux de signalement constituent un avertissement, et non un décompte des passages

Rapport 2019 de McKinsey portant sur l'année 2018 enquête sur la prise de décision a comparé la vitesse et la qualité entre rapport Nombre de couches :

Il s'agit de niveaux hiérarchiques au sein de l'organisation, et non d'étapes d'un entonnoir de conversion. L'enquête montre qu'un association, il ne peut donc pas prédire l'effet de l'ajout d'une porte.

Considérez cela comme un signal d'alerte lorsqu'une refonte s'accompagne également de procédures d'approbation hiérarchiques. Une autre enquête a révélé que 61 % des personnes interrogées jugeaient la plupart des processus décisionnels inefficaces.

Pour les dirigeants d'une entreprise type du classement Fortune 500, l'expérience de réflexion menée par McKinsey estime que le temps consacré à des décisions inefficaces s'élève à environ $250 millions en coût annuel de la main-d'œuvre.

Ce coût ne correspond pas uniquement au temps passé aux portes. Il faut également tenir compte des retards de routage dans le processus de validation ainsi que dans la porte elle-même.

Quand les « Gates » cesseront de prendre les décisions

Rapport McKinsey 2017 article « Decision-Gate » affirme que, dans la plupart des organisations, les réunions se transforment trop souvent en revues de maturité des produits avec limité orientation décisionnelle.

Il énumère trois modèles connexes :

• Gates y voit des formalités procédurales dépourvues de toute force contraignante.
• Le financement est rarement retardé ou bloqué à une étape clé traditionnelle.
• Les problèmes graves liés à un projet n'apparaissent qu'à un stade avancé du développement.

Un portail qui jamais Les changements au niveau du travail, des ressources ou de l'orientation constituent un réunion régulière sur l'état d'avancement accompagnée d'une invitation à l'agenda.

Comptez combien de fois, l'année dernière, une étape de votre entonnoir de conversion a influencé le résultat. Ce chiffre en dit plus long que le nombre d'étapes.

La complexité a un coût

On retrouve le même schéma à l'extérieur le processus d’innovation lui-même. Rapport de Bain de 2016 rapport sur les obstacles à la croissance 85% de cadres ont indiqué que les obstacles internes constituaient les principaux freins à la croissance.

Deux des quatre forces que Bain associe spécifiquement au « stall-out » :

• « Une complexité incontrôlée qui freine la croissance », selon 42%.
• « Bureaucratisation », terme proposé par 41%.

Lorsque les étapes se succèdent sans que des décisions soient prises, retards et travaux en souffrance s'accumulent. L'article auquel renvoie le lien attribue cette tendance à un manque de clarté concernant les droits de décision et à l'absence de limite de durée de séjour.

Trott et ses collègues affirment dans Une critique de « Prométhée » cette forte incertitude exige une certaine souplesse pour s'adapter fondamental les éléments d'un projet, notamment le concept sous-jacent et le marché cible.

Ils en concluent que la méthode « stage-gate » n'est pas bien adaptée aux processus d'innovation visant à relever ces défis contemporains. Une structuration rigide des étapes part du principe que le concept restera inchangé tout au long de leur déroulement.

Quel est le coût de l'absence d'autorisation d'arrêt ?

Le nombre d'étapes ne suffit pas à lui seul à déterminer si un projet peut être interrompu. Le risque réside dans le fait de franchir une principal un engagement sans décision autorisée de « lancer », « suspendre » ou « arrêter ».

Un processus en trois étapes, dans lequel les portes ne se trouvent qu'entre les étapes, comporte deux portes interétapes. Leur synchronisation détermine si elles interviennent avant les dépenses importantes.

Une des raisons pour lesquelles les projets ne s'arrêtent pas d'eux-mêmes

L'expérience menée par Barry Staw en 1976 ont fait participer 240 étudiants en commerce de premier cycle à une simulation de décision d'investissement, en manipulant personnel la responsabilité et les résultats positifs par opposition aux résultats négatifs.

La condition « haute responsabilité » associée à des résultats négatifs a donné lieu à la deuxième allocation la plus importante. La responsabilité n’a pas modifié de manière significative les allocations après des résultats positifs.

Les résultats négatifs n'ont pas non plus modifié de manière significative la répartition des tâches dans le cadre d'un niveau de responsabilité faible. L'expérience suggère de séparer les évaluateurs initiaux et les évaluateurs de suivi après des résultats négatifs, mais cette hypothèse n'a pas été testée. conception.

Ce que cela coûte de s'en rendre compte trop tard

Le Centre spatial Johnson de la NASA indique que Chiffres de Boehm relatifs au coût de réparation en raison d'un problème logiciel détecté à l'adresse quatre phases successives :

Pour être honnête, il s'agit là de données issues de l'ingénierie logicielle et non d'une étude sur les entonnoirs d'innovation. Elles sont mentionnées ici uniquement pour illustrer la forme de la courbe, rien de plus.

Le même article cite une phrase selon laquelle la détection et la résolution d'un problème après la livraison coûtent plus de 100 fois etc.

Attendez-vous à ce qu'un entonnoir dépourvu de mécanisme de blocage fasse apparaître des problèmes par la suite. Il convient d'évaluer, et non de supposer, si cela entraînera des coûts supplémentaires pour votre entreprise.

Un autre document datant de 1999 Article de l'Université technique de Hambourg-Harburg résume les conclusions de Cooper et Kleinschmidt concernant le sous-financement des travaux de pré-développement.

Les activités de pré-développement, également appelées avant flou, n'a reçu que 6% de dollars et 16% de jours-homme. La qualité d'exécution présentait là des écarts importants entre les gagnants et les perdants.

Quand rien ne peut l'arrêter

Deux cas documentés suivent le même schéma, l'un dans le secteur de l'électronique grand public et l'autre au sein d'une administration régionale :

Le récit d'Isabelle Royer sur SelectaVision est le mieux documenté des deux. Quatorze Il a fallu encore plusieurs années de travail après ce premier prototype.

RCA a continué à lancer de nouveaux modèles et à investir dans ses capacités de production. Le lancement de 1981 n'a suscité qu'un accueil mitigé et n'a rien changé à la situation.

Keil et Montealegre, qui ont mené une étude sur le SACSS, décrivent des cadres qui en viennent à marié(e) à un projet qu’ils continuent alors qu’ils devraient s’en retirer.

Recommandation distincte de celle de droit de mise à mort. Dans ce cas de figure, le responsable du projet formule une recommandation et le comité de projet prend une décision en se fondant sur des critères d’abandon convenus au préalable.

Ce qu'un « Real Kill » permet de récupérer

Une année 2019 L'affaire McKinsey décrit un groupe agroalimentaire international qui a désigné un à temps plein un frein au projet.

En l'espace de trois ans, son portefeuille est passé de plus de 560 projets à un peu plus de 200. Il y avait donc environ 360 projets de moins en concurrence pour obtenir des ressources.

L'article de McKinsey de 2025 décrit une longue queue des initiatives à faible retour sur investissement qui accaparent les ressources.

Une entreprise spécialisée dans l'électronique grand public a rééquilibré son portefeuille, libérant ainsi 20 pour cent du budget. Cette analyse a permis d'identifier des opportunités d'augmentation de 10 % du retour sur investissement au niveau du portefeuille.

UNE cadre de rationalisation de portefeuille permet de mettre en évidence les coûts liés aux « projets zombies » et facilite la prise de décisions fondées sur des données concrètes quant aux projets à financer ou à supprimer.

Comptez les engagements avant de compter les étapes

On entend souvent parler d'un chiffre indiquant le nombre de points de décision qu'un projet devrait comporter. Cela sert simplement de critère de vérification approximatif, sans plus.

L'article de McKinsey publié en 2017 recommande d'identifier cinq à dix les décisions de gestion cruciales tout au long du cycle de vie d'un projet, depuis l'étude de faisabilité jusqu'au lancement.

Aucune donnée de performance n'est fournie pour cette fourchette dans l'article. Considérez-la comme un conseil d'expert plutôt que comme une valeur optimale validée par des tests.

On parle ici de cinq à dix décisions étapes de décision. Ce même document recommande par ailleurs de prendre deux à cinq décisions ponctuelles et de procéder à un à trois bilans d'avancement.

Ce modèle de développement de produit ne valide pas le concept d'entonnoir à quatre étapes. Utilisez-le comme référence comparative plutôt que comme un modèle à imiter.

Commencez par effectuer l'audit

Parcourez votre entonnoir de conversion actuel de bout en bout. Marquez chacun moment où une partie des travaux ou des ressources est autorisée, suspendue, réorientée ou interrompue.

Notez également les engagements externes qui deviennent difficiles à annuler.

Un contrat signé avec un fournisseur est pris en compte, tout comme un recrutement imputé à un nouveau poste. Les commandes d'outillage et les dates annoncées publiquement doivent figurer sur cette même liste.

Ensuite, appliquez à chaque étape candidate trois questions :

1. Quelles incertitudes cette étape permet-elle de réduire, et sur la base de quelles données pourra-t-on le démontrer ?
2. Quelle décision prend son portail ?
3. Qu'est-ce qui change si la réponse est « non » ?

La troisième question permet de distinguer un « gate » d'un « checkpoint ». Si rien Si ce n'est pas le cas, vous êtes face à un point de contrôle.

Les points de contrôle sont utiles, et l'audit ne vous demande pas d'en supprimer. Il vous demande simplement de cesser de les transformer en limites de phase.

Le déplacement d'une révision au sein d'une étape ne supprime une limite formelle que si cela ne recrée pas le même parcours de validation ou la même file d'attente de réviseurs.

Attendez-vous à ce que l'audit aboutisse à un nombre d'étapes inférieur à celui avec lequel l'outil que vous avez acheté était initialement configuré.

Ce qui passe le cap de l'évaluation dans un entonnoir à idées

Faites passer cet audit à votre entonnoir d'idées et vous verrez que probablement terrain situé à proximité de la liste ci-dessous.

Prévoyez environ quatre moments où il faudra prendre une décision :

• Un filtre de sélection permettant l'accès aux pièces du dossier
• Une procédure de validation des données permettant de valider un projet ou de mener des travaux pilotes
• Une étape de compilation qui mobilise des ressources d'ingénierie ou de développement
• Une porte d'entrée à grande échelle qui implique des dépenses liées au lancement, au recrutement, à la fabrication ou à la commercialisation

Les trois dernières étapes mobilisent des ressources matérielles, tandis que le filtre d'entrée attribue ou refuse la capacité de découverte. Ces quatre étapes délimitent les phases d'entrée, de découverte, de validation, de construction et de mise à l'échelle.

Ces chiffres sont les suivants : résultats de l'audit, et non un modèle de départ. Pour les tâches moins complexes, certaines étapes peuvent être ignorées, comme le montrent les colonnes ci-dessous.

Réaliser cet audit une seule fois, c'est facile. Justifier le résultat un an ou deux plus tard, c'est là que réside toute la difficulté.

Garder un enregistrement de chaque décision de passage, notamment son propriétaire, les justificatifs, la justification et le critère de réexamen. Le logiciel peut conserver cet historique dans le cadre de l'initiative.

L'IA peut point sur lequel les critiques divergent sur la même idée et signaler les incohérences de notation par rapport aux repères communs. Les personnes à l'entrée toujours passer l'appel proprement dit.

Adapter l'ampleur du comptage au risque

Un Le calcul global pour l’ensemble du portefeuille n’est pas adapté au problème. Une modification mineure de l’emballage et une nouvelle plateforme ne présentent pas le même risque.

Un article publié en 2017 par l'université d'État de Portland passe en revue les variantes du modèle Stage-Gate et une approche hybride Agile pour la phase initiale floue.

Un modèle unique et rigide ne tient pas compte des différences en matière de complexité et l’incertitude. Utilisez des « lanes » pour les tâches qui se prêtent à une gouvernance par étapes, et procédez à une phase de découverte avant l’affectation aux « lanes » pour celles qui ne s’y prêtent pas.

Pour le travail régulé, fixez un nombre par voie, et laissez type d'idée et risque définir ses règles. Il n'est pas nécessaire de compter l'ensemble du portefeuille.

Définissez les couloirs avant les portes

Voici une forme de départ, élaborée à partir des éléments fournis ci-dessus, ainsi que jugement plutôt que de se fonder sur une seule définition de niveau publiée.

Les travaux présentant un degré élevé d'ambiguïté ne correspondent à aucune séquence prédéfinie. Procédez à une analyse itérative avant de les classer dans l'une des catégories ci-dessous.

Ne confiez les projets liés à une nouvelle plateforme ou à un nouveau marché à l'équipe « Full » qu'une fois que la phase de découverte aura permis de définir leurs hypothèses fondamentales.

En cas de signaux contradictoires, empruntez la voie la plus élevée parmi celles disponibles.

La colonne « seuil » est celle que vous devez remplir vous-même. Définissez des seuils en fonction de votre bilan, de votre appétit pour le risque, de votre exposition réglementaire et de vos engagements stratégiques.

Une année 2009 document sur la méthodologie des péages Dans la bibliothèque du Project Management Institute, il est indiqué que l'effort consacré doit être proportionnel en fonction de l'ampleur et de la pertinence du projet.

Ce même article recommande une matrice de sélection destinée aux organisations menant des projets de différentes tailles. C'est cette matrice qui détermine le nombre d'étapes pour chaque taille de projet.

Laissez les seuils se charger du tri

Le processus britannique « Gateway Review », rebaptisé depuis « Gate Review Process », en a démontré la logique. Le modèle initial de l’OGC énumérait six avis, bien que l'évaluation stratégique ne s'appliquât qu'aux programmes.

Un réexamen était généralement exigé au-delà d’un seuil prescrit risque seuil, qui combinait quatre éléments :

• Dépenses initiales
• Coût sur toute la durée de vie
• Sujet présentant un intérêt particulier pour le gouvernement
• Risque

La présentation générale du ministère de l'Énergie évoquée précédemment allait plus loin, dans la mesure où des projets pouvaient être lancés dès peu importe cette étape leur convenait et le financement pouvait prendre fin au moment opportun.

Il s'agit d'une trémie dont l'entrée et la sortie sont configurables, et non d'un convoyeur fixe. Le DOE a recensé cinq étapes de travail et quatre vannes interétapes.

Le modèle classique intègre une porte avant son premier étage formel. Il s'agit là d'une différence de comptage, et non d'une preuve que l'une ou l'autre configuration est meilleure.

Itération à l'intérieur de la scène

Couloirs C'est la décision qui détermine la quantité de preuves requises par une porte, et l'itération qui détermine la manière dont ces preuves sont produites.

Cooper décrit à présent un Hybride Agile-Stage-Gate, en y intégrant des éléments agiles tout en conservant une structure et une rigueur. Il qualifie le résultat de « système Triple A » : adaptatif et flexible, agile et accéléré.

Le rapport de 2020 faisait référence à des rapports antérieurs selon lesquels 44.8% Les entreprises les plus performantes mènent des cycles de développement, de test, de retour d'expérience et de révision, contre 26,31 TP5T pour les entreprises aux performances moyennes.

Cette étude qualifie cela de « première preuve » et précise que les preuves statistiques restent rares. Elle met également en garde contre le fait que les retours d'expérience des clients, s'ils manquent de recul, peuvent favoriser l'innovation incrémentale.

Cette association ne démontre pas que l'itération a permis d'obtenir de meilleures performances. Utilisez l'itération comme une pratique permettant de générer des données probantes au cours d'une étape donnée.

Fixez un objectif, puis défendez-le

La refonte est facile comparée à ce qui va suivre, car il faut s'attendre à ce que quelqu'un demande à récupérer une étape à l'intérieur d'un trimestre.

Trois étapes pour la prochaine refonte :

• Publiez la liste des engagements avant de dessiner la moindre case.
• Attribuez à chaque porte un intitulé propriétaire qui peut refuser ou réaffecter la prochaine tranche de travaux ou de ressources.
• Réexécutez l'audit chaque fois qu'un seuil ou une règle de financement change.

Un article publié audit fournit aux évaluateurs une justification qu'ils peuvent examiner. Le fait de désigner un responsable de la « porte » confère à cette justification un caractère contraignant, et non plus simplement consultatif.

Une réunion sans personne capable de dire « non » n'est qu'un rendez-vous de pure forme.

Comptez les engagements et vérifiez si quatre étapes et cinq phases correspondent à votre processus de génération d'idées. Laissez ceux qui le souhaitent en ajouter une sixième nom la décision qu’elle prend.

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