Projecttrechter vs. Kanban: Waar ze allebei winnen (en waar ze breken)12 min lezen

Beide modellen maken deel uit van toonaangevende innovatieorganisaties. Je ziet daar Kanban-borden waarmee engineering-sprints worden aangestuurd en stage-gate-processen waarmee de portfolio wordt beheerd, vaak in hetzelfde gebouw.

Welk model het meest geschikt is, hangt af van vier factoren:

• Soort werk
• Beslissingsgewicht
• Behoeften op het gebied van bestuur
• Complexiteit van de portefeuille

Dat samengaan is de sleutel. Deze twee systemen waren nooit ontworpen voor dezelfde taak, ook al beschouwen teams ze als onderling uitwisselbare standaardopties.

Het eerlijke antwoord op de vraag “welke moeten we gebruiken?” is dat het afhangt van het werk dat je moet doen.

Dit is een hulpmiddel bij het maken van een keuze. Eerst wordt besproken waarin elk model uitblinkt. Vervolgens wordt aangegeven waar elk model tekortschiet wanneer het voor het verkeerde soort werk wordt ingezet.

Waarom innovatiewerk zich niet laat vatten in de gebruikelijke uitvoeringslogica

Innovatiewerk verschilt structureel van het uitvoeren van standaardtaken. Dit verschil komt tot uiting in drie dimensies:

• Onduidelijke vereisten: In het begin weet je nog niet hoe het eindresultaat eruitziet. Het probleem zelf wordt gaandeweg nog steeds verder gedefinieerd.
• Concurrentie om strategische hulpbronnen: Meerdere initiatieven strijden om dezelfde schaarse ingenieurs, hetzelfde budget en dezelfde aandacht van het management. Als je het ene financiert, moet je het andere tekort doen.
• Onomkeerbaar beleggingsrisico: Te vroeg inzetten op de verkeerde keuze kost veel geld, en die kosten zijn zelden nog terug te verdienen als er eenmaal mensen en geld zijn ingezet.

Standaard tools voor taakbeheer ga uit van bekende werkprocessen. Kanban is juist voor die situatie ontworpen: een gestage stroom van goed begrepen werkzaamheden die door voorspelbare stappen verloopt.

Innovatiewerk is in strijd met alle drie van al die aannames in één keer. De eisen veranderen, er is strijd om de middelen en de risico’s zijn moeilijk ongedaan te maken.

Daarom is de keuze voor een uitvoeringsmodel een kwestie van structurele geschiktheid, en geen kwestie van teamvoorkeur.

Kies het model dat bij het werk past, en de meeste problemen verderop in het proces worden dan makkelijker op te lossen.

Waar deze modellen eigenlijk voor dienen

De meeste innovatiemanagers weten al hoe beide systemen werken. Het nuttige onderscheid zit hem in de vraag waarvoor elk systeem is ontworpen.

EEN trechter met etagedeur is een model voor portefeuillebeheer. Het werk doorloopt vastgestelde fasen, waarbij bij elke controle op basis van verzamelde gegevens de volgende investeringsronde wordt vrijgegeven.

Naarmate de onzekerheid afneemt, nemen de investeringen toe. Je gaat de verbintenis aan klein eerst, en daarna vastleggen meer alleen wanneer de feiten daar aanleiding toe geven.

Kanban is een hulpmiddel voor stroombeheer. Het zorgt ervoor dat werk via een visueel bord wordt doorgeleid, beperkt het aantal lopende taken en maakt duidelijk wat er vordert en wat er vastzit.

Het blinkt uit in doorvoercapaciteit bij bekende, herhaalbare werkzaamheden. Er zijn geen ‘Go’- of ‘Kill’-poorten, omdat Kanban nooit is ontworpen om investeringsbeslissingen op portfolioniveau te nemen.

De twee hulpmiddelen bieden een fundamentele oplossing verschillende problemen. Eén daarvan bepaalt waarbij daar gaan het geld en de aandacht naartoe; de andere bepaalt hoe de werkprocessen verlopen vanzelf zodra die beslissing eenmaal is genomen.

De factoren die bepalend zijn voor de juiste pasvorm

Om tussen beide te kiezen, moet je eerst vaststellen welke aspecten daadwerkelijk bepalend zijn voor de beslissing. In de onderstaande tabel wordt weergegeven waar elk model thuishoort.

Twee factoren spelen hierbij de belangrijkste rol: het soort werk en de complexiteit van de portefeuille.

Bij vernieuwend, onzeker werk zijn weloverwogen controlemomenten nodig waarop je kunt pauzeren, de situatie opnieuw kunt beoordelen en een andere koers kunt inslaan voordat je nog meer middelen inzet.

Bij herhaalbare werkzaamheden is dat niet nodig. Als het traject bekend is, zorgen poorten alleen maar voor weerstand, en past de continue doorstroming van Kanban beter.

Complexiteit van de portefeuille verandert de verhoudingen opnieuw. Wanneer verschillende initiatieven strijden om hetzelfde budget en dezelfde mensen, heb je een model nodig dat die afwegingen aan het licht brengt en een keuze afdwingt.

Kanban geeft één enkele stroom prachtig weer. Het was niet bedoeld om tussen twaalf van hen te bemiddelen.

Waar Kanban tekortschiet in innovatiecontexten

Kanban is een tactisch hulpmiddel. Wanneer het wordt toegepast als strategisch bestuursmodel voor een innovatieportfolio, mislukt het op voorspelbare manieren.

Er treden drie structurele defecten op wanneer teams het verder uitrekken dan waarvoor het is ontworpen:

• Geen ‘No Go’- of ‘Kill’-mechanisme. Kaarten blijven verschuiven totdat iemand ingrijpt of de middelen opraken, waardoor zwakke projecten de capaciteit blijven opslokken. Gezonde trechters werken juist andersom: 40 tot 60% ideeën in een vroeg stadium worden al in de eerste fasen uitgeschakeld.
• Portfolioblindheid. Kaarten geven de status van taken weer, maar nooit conflicten om middelen, strategische afhankelijkheden of de vraag of een project nog steeds aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen.
• De leeftijdsverschil. David J. Anderson heeft de Kanban-methode ontwikkeld, en zijn school waarschuwt dat het te vroeg is om deze methode uit te breiden naar een bestuurslaag, want “gedoemd te mislukken”.

Google Glass is het waarschuwende voorbeeld van dit patroon.

Het bedrijf besloot tot productie en marketing voordat het de daadwerkelijke vraag had vastgesteld, en de problemen op het gebied van privacy, de batterij en de gebruiksmogelijkheden kwamen pas aan het licht nadat het apparaat bij $1.500 gebruikers in omloop was gekomen.

Een controlepunt zou die problemen eerder aan het licht hebben gebracht. Zonder bewuste beslissingsmomenten gaat het werk op de automatische piloot door, en dat is geen strategie.

Wanneer moet je een project stopzetten (en hoe zorg je ervoor dat dit ook echt gebeurt)?

De 40 tot 60%: sterftecijfer in de vroege fase in gezonde portefeuilles is een functie, geen fout. De meeste organisaties schrappen veel minder projecten dan ze zouden moeten.

De reden is zelden een gebrek aan inzicht. Teams merken meestal wel wanneer een weddenschap niet meer loont; wat ze missen is de structurele toestemming om er iets aan te doen.

Stage-gate creëert die toestemming. Het legt vooraf de criteria vast waaraan moet worden voldaan, geeft een ‘gate’ de bevoegdheid om te beslissen en scheidt de beslissing van degene die ervoor pleit.

Kanban kent geen vergelijkbaar mechanisme. Een kaart kan voor onbepaalde tijd in de status ‘in behandeling’ blijven staan, zonder dat iemand de bevoegdheid of de plicht heeft om dit af te ronden.

In de praktijk is dit nuttig doodscriteria zijn concreet en worden vastgelegd voordat de fase van start gaat. Hier volgen vier punten die voor de meeste portefeuilles gelden:

• Een drempel voor technische haalbaarheid die het prototype niet weet te halen
• Een marktsignaal dat de vraag zwakker is dan in de businesscase werd aangenomen
• Een trigger voor beperkte middelen, waarbij het project mensen nodig heeft die elders zijn ingezet
• Strategische afwijking, waarbij de prioriteiten zijn verschoven ten opzichte van het uitgangspunt van het project

De beslissing om een project stop te zetten moet bij de toelatingscommissie liggen, niet bij het projectteam. Mensen stemmen zelden voor het beëindigen van hun eigen werk, en hen daar om vragen is een ontwerpfout, geen karaktertest.

De politieke weerstand is reëel, en de manier om hier doorheen te komen is door een onderscheid te maken tussen “dit project torpederen” en “deze persoon afwijzen”.”

Goede teams leveren mislukte projecten op altijd; dat is wat doordacht experimenteren eruit ziet.

Dit is van belang vanwege de zombieprobleem. Projecten die langer doorlopen dan hun natuurlijke looptijd, onttrekken stilletjes personeel en middelen aan de veelbelovende projecten.

Organisaties die bij innovatie gebruikmaken van de ‘execution-project’-benadering, zien uitvalpercentages tussen 40 en 90%. Het uitschakelmechanisme zorgt ervoor dat dit niet gebeurt.

Waar projecttrichtern mislukken

Stage-gate kent zijn eigen, goed gedocumenteerde manieren waarop het mis kan gaan, en het zou oneerlijk zijn om te doen alsof dat niet zo is. Het verschil zit hem in de oorzaak van het falen.

De meest voorkomende valkuil is Gate Theater. Teams richten zich meer op het halen van de mijlpalen dan op het leveren van waarde, waardoor evaluaties veranderen in een soort optreden en de feiten zo worden aangepast dat ze in het plaatje passen.

Een tweede valkuil is valse zekerheid: het opdringen van een uitgebreide businesscase Als je te vroeg begint, leidt dat tot een vooringenomenheid van het systeem tegen vernieuwende ideeën, die je niet eenduidig kunt voorspellen.

Dan is er nog de pure bureaucratische rompslomp. Subsidieprogramma’s die worden bemand op basis van politieke overwegingen in plaats van feiten vertragen alles en belonen de luidruchtigste sponsor in plaats van het sterkste project.

Het zit zo met die drie valkuilen: het zijn mislukkingen bij de uitvoering, niet tekortkomingen in het model zelf.

Robert Cooper, de bedenker van Stage-Gate, waarschuwde dat een star proces bureaucratisch wordt. Daarom pleiten zijn latere versies voor een flexibele, versnelde aanpak.

Een trechteraanpak op basis van empirisch onderbouwde drempels met concrete eliminatiecriteria voorkomt deze valkuilen. Een trechteraanpak op het slagveld niet.

Hoe goede poorten er eigenlijk uitzien

Het ‘gate’-theorie is een bekend faalmechanisme, maar hoe ziet het alternatief er eigenlijk uit? Een goede ‘gate’ bestaat uit drie concrete onderdelen.

• Te leveren resultaten: concreet bewijsmateriaal dat het team bij de beoordeling aanlevert, zoals gegevens over klantvalidatie, een kostenraming en een beoordeling van de technische haalbaarheid. Geen presentatie met dia’s.
• Beoordelingscriteria: vooraf vastgestelde criteria aan de hand waarvan het panel het bewijsmateriaal beoordeelt, en die bij elk project in de portefeuille op consistente wijze worden toegepast.
• Een expliciete uitvoer: niet alleen “doorgaan” of “afbreken”, maar ook een toewijzing van middelen, een tijdschema en een aangewezen verantwoordelijke voor de volgende fase.

Het punt van de te leveren resultaten is waar de meeste ‘gates’ mislukken. Een mooi verhaal is gemakkelijk in elkaar te zetten en zegt eigenlijk bijna niets; bewijs is moeilijker te vervalsen en nuttiger.

De samenstelling van het panel is net zo belangrijk. De leden moeten voldoende hooggeplaatst zijn om middelen toe te wijzen, maar niet zo hooggeplaatst dat het proces verandert in een schijnvertoning die niemand kan betwisten.

Er is één regel die meer effect heeft dan alle andere: stel de poortcriteria voor het stuk begint, niet daarna.

Teams die pas na het afwerken van een etappe criteria vaststellen, zullen altijd een manier vinden om te slagen.

Het bewijsmateriaal wordt zodanig aangepast dat het past bij de uitkomst die het team al voor ogen heeft. Juist die ene gewoonte, meer nog dan welke structurele verandering dan ook, maakt het verschil tussen echte mijlpalen en schijnvertoning.

De hybride oplossing die de meeste innovatieteams daadwerkelijk nodig hebben

De meeste serieuze beoefenaars beschouwen deze als complementaire lagen, niet concurrerend keuzes. Ze opereren op verschillende hoogtes.

Stage-gate stuurt de portefeuille aan. Het is verantwoordelijk voor de beslissingen over doorgaan of stopzetten, de toewijzing van middelen en strategische afstemming aan meerdere projecten tegelijk.

Kanban en Agile zorgen ondertussen voor de uitvoering binnen die fasen. De teams voeren de werkzaamheden uit sprints in de raden van bestuur, terwijl het macro-bestuur achter gesloten deuren blijft.

De twee systemen versterken elkaar in plaats van elkaar tegen te werken.

Twee grote Braziliaanse bedrijven hebben dit aangetoond in een door vakgenoten beoordeeld onderzoek. De leiding hield zich bezig bij de poorten, terwijl de teams sprints deden met Kanban-borden voor visueel management.

Beide bedrijven meldden een verbetering van de productiviteit en de klantbetrokkenheid.

De latere NexGen-aanpak van Cooper geeft hieraan een gestructureerde vorm door Agile op faseniveau te integreren en tegelijkertijd de controlepunten op portfolioniveau te handhaven. Dit is waar serieuze innovatie samenkomt.

Het resultaat wordt in de praktijk duidelijk. Bedrijven die het hybride Agile-Stage-Gate-model toepassen, hebben schatte een verbetering van de time-to-market met ongeveer 30%, naast vergelijkbare verbeteringen in de productiviteit van het team.

Een praktische gids: wanneer welk model te gebruiken

De keuze wordt eenvoudiger zodra je de taken op soort sorteert. Gebruik dit als een snelfilter.

• Gebruik een ‘stage-gate’-trechter wanneer het werk nieuw is, de investering groot is, meerdere projecten om middelen strijden, of het management zichtbare verantwoording moet afleggen over de besteding van het kapitaal.
• Gebruik Kanban wanneer het werk herhaalbaar is, de workflow bekend is, de doorvoer belangrijker is dan de fasering, en één enkel team verantwoordelijk is voor een continue stroom.
• Gebruik beide wanneer je echte innovatie op grote schaal doorvoert: toetsstenen voor beslissingen over de portefeuille, besturen voor de uitvoering in de verschillende fasen.

Juist in die middelste laag komen structuur en transparantie echt tot hun recht. Door beide toe te passen, blijft toezicht op de portefeuille schoonmaken zonder de uitvoering op het podium te vertragen.

Een ‘stage-gated’ funnel biedt het management een duidelijk, op feiten gebaseerd beeld van de status van elk project. Dankzij dat inzicht zijn beslissingen over de projectportefeuille onderbouwd in plaats van politiek gemotiveerd.

Gestructureerd bestuur levert bovendien meetbare snelheidswinst op.

Gestandaardiseerde processen en beter toezicht kunnen zorgen voor 25 tot 30% snellere implementatie van innovatieprojecten. Door middel van AI-ondersteunde beoordeling wordt de onderbouwing waarop elke beslissing bij een beoordelingsfase is gebaseerd, aangescherpt.

Deze structuur is bedoeld om aan de hand van gegevens aan te tonen waarom elk project vordert of stilvalt.

De signalen interpreteren: wanneer je model niet klopt

De meeste innovatiemanagers kunnen aanvoelen wanneer er iets niet klopt in hun uitvoeringsmodel, zelfs als ze niet precies kunnen aangeven wat het is.

Hier zijn vijf signalen die erop wijzen dat het model zelf, niet het team, is het probleem.

1. Projecten worden nooit stopgezet. Als er in jouw proces nooit iets wordt afgeschreven, ontbreekt het je aan de discipline om projecten af te sluiten. Kanban kan daar geen oplossing voor bieden, en een checklist-gate evenmin.
2. De leiding kan niet zien wat er beweegt. Wanneer portfoliobeoordelingen worden besteed aan het toelichten van de stand van zaken in plaats van het nemen van beslissingen, is er sprake van een gebrek aan inzicht in het bestuur.
3. Je team zit tot over zijn oren in het werk, maar je balans ziet er prima uit. WIP-limieten beperken de concurrentie om middelen tussen projecten; als teams overbelast raken terwijl de kaarten blijven binnenstromen, is het bord liegen aan jou.
4. De strategische prioriteiten blijven tijdens het project voortdurend veranderen. Wanneer projecten na de start de koers kwijtraken, is het beheer meestal al in een eerder stadium mislukt: geen duidelijke toetsingscriteria, geen mechanisme om het project stop te zetten, niemand met de bevoegdheid om het project een andere richting te geven.
5. Goede projecten lopen steeds vertraging op door zwakke projecten. Zombieprojecten die gedeelde middelen opslokken, zijn het typische kenmerk van een proces waarin het afsluiten van processen niet strikt wordt doorgevoerd.

Je hoeft niet alle vijf te hebben om een probleem te hebben. Eén aanhoudend signaal is meestal al voldoende om het model grondig onder de loep te nemen.

De oplossing is zelden een nieuw hulpmiddel. Het is bijna altijd een bestuurslaag het huidige model is nooit ontworpen om dat te bieden.

Kies het model dat bij het werk past

Die keuze vloeit rechtstreeks voort uit wat je beheert. Voor een herhaalbare uitvoering is het nodig dat stroom. Strategische innovatie streeft naar poorten.

Op elke reële schaal, de trechter zijn geld waard is omdat het:

• Toont verantwoordelijkheidsgevoel ten opzichte van het management
• Onderbouwt elke beslissing over personeelsbezetting met feiten
• Voorkomt dat zwakke projecten de sterke projecten uitputten

Die discipline levert een meetbaar rendement op. Datagestuurde beoordeling en besluitvorming in groepsverband kunnen ongeveer een 30%: vermindering van verspilling van hulpbronnen.

De teams die het meest worstelen, passen overal Kanban toe, zonder te beseffen dat ze stilletjes het toezicht uit het plaatje hebben gehaald.

Borden laten zien wat er beweegt. Alleen poorten laten zien of dat ook zou moeten. Breng het model in kaart aan de hand van het werk, en de rest gaat vanzelf.

Download ons ebook Projectportfolio: Van kansen naar waarde om poorten, portefeuillebeoordeling en toewijzing van middelen in één overzicht te structureren.

Vraag een demo aan om te zien hoe Accept Mission zorgt voor realtime inzicht in uw portfolio, gestructureerde beslissingen over de doorloopfasen en een uniforme beoordeling voor al uw projecten.